Šiame straipsnyje
Paklauskite savininko, kas šį vakarą pavaduos geriausią padavėją, jei ji paskambins susirgusi, ir atsakymas ateina be svyravimo: kažkas prisijungs, aptarnavimas vyks šiek tiek lėčiau. Uždavus tą patį klausimą apie žmogų, kuris vienintelis moka valdyti espreso aparatą, gali papasakoti apie vynų sąrašą arba vakare uždaryti kasą, atsakymas pasikeičia. Tą vakarą restoranas toje vietoje nevyksta lėčiau — jis tiesiog nevyksta.
Kiekviename restorane yra darbo grafikas. Beveik nė vienas neturi sąrašo, kurias iš tų pareigų gali atlikti tik vienas žmogus. Būtent todėl šioje svetainėje yra nemokamas personalo kompetencijų matricos įrankis: jis sugretina visas 22 restorano pareigas — virtuvėje, bare, salėje ir pastate — ir parodo, kurios iš jų priklauso nuo lygiai vienos poros rankų. Ko šis įrankis nedaro — nepaaiškina, kodėl tas skaičius toks svarbus. Būtent tam skirtas šis vadovas.
Tai ne personalo, o aritmetikos klausimas. Kiekviena pareiga, kurią atlieka tik vienas žmogus, yra atskira rizika, galinti pasireikšti bet kurį vakarą — gripas, pratrūkusi padanga, šeimos avarinė situacija. Sudėjus kelias tokias rizikas kartu, tikimybė, kad bent viena iš jų šį vakarą pasireikš, auga greičiau, nei dauguma savininkų intuityviai spėtų. Būtent todėl draudikai ir patikimumo inžinieriai naudoja tą pačią aritmetiką: ne tikimybę, kad sugrius vienas konkretus dalykas, o tikimybę, kad kažkas grandinėje sugrius apskritai.
Šis vadovas apžvelgia septynis skaičius, kurie kartu nubrėžia šią riziką: kiek tokių pareigų neša vidutinis mažas restoranas, koks tikėtinumas, kad viena iš jų šį vakarą liks be žmogaus, kiek tokia „tamsi“ pareiga tą vakarą kainuoja, kiek laiko trunka apmokyti pavaduotoją, palyginti su naujo darbuotojo paieška, kada toks apmokymas atsiperka, kas nutinka, kai vienintelis įgūdžio nešėjas išeina, ir kiek žmonių iš tikrųjų reikia, kad ši rizika praktiškai išnyktų. Apačioje savo restoraną galite įvesti į skaičiuoklę.
Viskas skaičiuojama jūsų pačių naršyklėje: niekas niekur nesiunčiama ir niekas neišsaugoma. Šio vadovo skaičiai arba tiesiogiai perimti iš ankstesnių šios svetainės vadovų — nedarbingumo skaičiai, pakeitimo išlaidos iš personalo kaitos vadovo — arba yra aiškiai pažymėtas modelinis pavyzdys, niekada ne sugalvota statistika.
Kodėl šio sąrašo niekas niekada neužrašo
Darbo grafikas atsako į vieną klausimą: kas dirba ir kada. Jis niekada neatsako į klausimą, kuris iš tikrųjų svarbus tą vakarą, kai kažkas negali ateiti: kas gali jį pavaduoti? Popieriuje penkių žmonių pamaina atrodo pilnai sukomplektuota. Tik kai kažkas trūksta, paaiškėja, kad tris iš tų penkių pareigų gali perimti bet kas iš esančių salėje, o dvi iš jų — lygiai vienas žmogus, ir šis skirtumas grafike niekur nefiksuojamas.
Priežastis ne nerūpestingumas, o tai, kad šio klausimo niekas niekada nekelia garsiai. Virtuvė organizuojasi aplink stotis ir pamainas taip, kaip klasikinė brigada tai daro jau šimtą metų — kas stovi kur, o ne kas galėtų stovėti ten, jei pirmojo pasirinkimo nėra. Tas antrasis žemėlapis paprastai egzistuoja tik savininko galvoje, ir net ten dažniausiai tik kaip nuojauta: „jei Marijos nėra, turime problemą“ — tai jausmas, o ne sąrašas.
Ir kadangi problema nematoma tol, kol ji neįvyksta, ji beveik niekada neatrodo kaip kažkas, ką reikia spręsti šiandien. Būtent todėl skaičius čia nuveikia daugiau nei perspėjimas: jis paverčia riziką, kuri visada atrodo kaip „turbūt bus gerai“, į procentą, pakankamai konkretų, kad dėl jo verta rezervuoti vakarą kalendoriuje.
Išsamus vadovas Personalo Valdymas: Išsamus Vadovas Nuo darbo grafiko iki darbuotojų išlaikymo: viskas, kas palaiko jūsų komandą, vienoje vietoje. Skaityti vadovą7 skaičiai ir ką kiekvienas jų sako
Jie eina ta tvarka, kuria iš tikrųjų paveikia pamainą: pirmiausia, kiek rizikos neša jūsų restoranas, paskui — kaip dažnai ji pasireiškia, kiek kainuoja, kiek kainuoja sprendimas, ir galiausiai — kiek apsaugos jums iš tikrųjų reikia.
1. 22 pareigos, ir penkių žmonių komanda greitai turės penkias iš jų su lygiai vienu vardu prie kiekvienos
Nemokamas šios svetainės personalo kompetencijų matricos įrankis suskaičiuoja 22 konkrečias pareigas, kurios palaiko restoraną veikiantį, paskirstytas keturiose srityse: virtuvėje, bare, salėje ir pačiame pastate — nuo „karštojo ceho“ ir „indų plovimo“ iki „kasos uždarymo“ ir „prekių priėmimo“. Nė viena iš jų nėra neprivaloma, ir nė vienos automatiškai neapima daugiau nei vienas žmogus.
Paskaičiuokite penkių žmonių komandai: paskirsčius 22 pareigas penkiems žmonėms, kiekvienam vidutiniškai tenka daugiau nei keturios pareigos. Dvigubas padengimas — antras žmogus, galintis atlikti tą pačią pareigą — kainuoja mokymo laiko, kurio mažas kolektyvas retai suplanuoja iš anksto. Rezultatas nuspėjamas: kasdienes pareigas (karštasis cechas, indų plovimas) automatiškai padengia keli žmonės, nes prie jų kartkartėmis prisijungia visi, o specifinės pareigos — espreso aparatas, vynų sąrašas, rezervacijos, alergenų lentelė, kasos uždarymas — greitai lieka priklausomos nuo lygiai vieno vardo.
Toliau pateiktas modelinis pavyzdys tai paverčia konkretų: penkios pareigos su lygiai vienu vardu prie jų, palyginti su dviem pareigomis, kurias padengia keli žmonės. Tai ne blogai valdomas restoranas — tai nutinka beveik kiekviename mažame kolektyve, kol kas nors to neužrašo.
Septynios pareigos iš aukščiau pateikto modelinio pavyzdžio — prie penkių iš jų sąraše tėra vienas vardas.
Karštasis cechas ir indų plovimas kiekviename grafike atrodo „tiesiog užimti“ — tačiau iš tikrųjų tai pareigos, kurias automatiškai padengia visi. Penkios geltonos pareigos taip nėra: niekas niekada nenusprendė, kad jas gali atlikti tik vienas žmogus, tiesiog niekada nebuvo suorganizuota kitaip.
2. Penkioms iš tų pareigų tikimybė, kad bent viena šį vakarą liks be žmogaus, yra 18,5 %
Norint apskaičiuoti šią tikimybę, reikia dar vieno skaičiaus: kaip dažnai kažkas neatvyksta į darbą atsitiktinę dieną. Šis skaičius nesugalvotas — jis jau pateiktas šios svetainės nedarbingumo vadove: komanda, kuri fiksuoja vidutiniškai 9 nedarbingumo dienas per metus vienam etatui, padalyta iš 225 darbo dienų, kurias vidutiniškai per metus dirba vienas etatas, duoda 4 % tikimybę, kad konkretus žmogus šiandien neatvyks. Keturi procentai skamba nereikšmingai.
Penkioms nepriklausomoms pareigoms, iš kurių kiekvieną neša tik vienas savas nešėjas, ši tikimybė nesusumuojama, o dauginasi tolyn nuo šimto procentų: tikimybė, kad atvyks VISI penki žmonės, yra 0,96 penktuoju laipsniu. Kas lieka — tikimybė, kad šį vakarą trūks bent vieno iš penkių — yra 18,5%. Tai išeina maždaug 55 pamainų per metus, kai bent viena iš jūsų penkių kritinių pareigų lieka nepadengta žmogaus, kuris turėtų ją iš tikrųjų atlikti.
Tai ta pati aritmetika, kurią draudikas naudoja apskaičiuodamas tikimybę, kad įvyks „bent viena žala“ iš eilės mažų, nepriklausomų rizikų: 1 minus (1 minus p) n-tuoju laipsniu. Tai, kas vienai atskirai pareigai jaučiasi kaip „beveik niekada“, sudėjus penkias tokias rizikas, tampa beveik vienu vakaru iš penkių.
3. Viena „tamsi“ pareiga tą vakarą kainuoja apytiksliai 144 €
Šios svetainės nedarbingumo vadovas aprašo vieną šeštadienio vakarą nuo skambučio 9 valandą ryto iki paskutinių svečių, kuriuos tenka atsisakyti priimti: viena stotis nepakankamai aprūpinta žmonėmis, užsakymai kaupiasi, patiekalai tyliai dingsta iš meniu, ir galiausiai 6 užsakymai, kuriuos administratorė atsisako priimti, nes nenori rizikuoti 45 minučių laukimu. Tai tiksliai reiškia „tamsią“ pareigą, kai trūksta jos vienintelio nešėjo: ne lėčiau — toje vietoje uždaryta.
Palyginus su vidutine svečio išlaida nepriklausomame restorane — apytiksliai 24 € — tai prarasta apyvarta, siekianti maždaug 144 € vien už tą vieną vakarą. Ne moksliškai išmatuotas skaičius, o ta pati iliustracija, kurią jau naudoja nedarbingumo vadovas, dabar išreikšta eurais: reali suma, kurią galima priskirti rizikai, kuri anksčiau atrodė tiesiog „varginanti“.
Ir tai dar neįskaičiuojant švelnesnės žalos, kurią aprašo tas pats vadovas: užsakymai užtrunka apie 9 minutėmis ilgiau, desertų ir priedų pardavimai krenta maždaug 15 %, nes virtuvės vadovas tyliai supaprastina meniu. Tie 6 užsakymai — matoma sąskaitos dalis, o ne visa suma.
4. Vieno įgūdžio mokymas trunka dienas; naujo darbuotojo paieška — mėnesius
Išmokyti žmogų visiškai naujo darbo nuo nulio, pasak šios svetainės naujo darbuotojo įvedimo vadovo, trunka ištisą mėnesį: viena diena viskam paruošti, pirma savaitė po vieną stotį kartu su nuolatiniu mentoriumi, dvi savaitės savarankiško darbo su trumpais patikrinimais ir 30-ą dieną — vertinimo pokalbis. Specializuotoms pareigoms tai trunka dar ilgiau — personalo kaitos vadove nurodoma, kad sous chef arba someljė visiškai savarankiškai dirbti pradeda per 3–6 mėnesius.
Darbuotojų universalumas — visai kita, kur kas mažesnė problema: jūs mokote ne naują darbuotoją visos restorano veiklos, o esamą darbuotoją vieno papildomo įgūdžio, kurį jam jau iš dalies lengva suvokti, nes restoraną, komandą ir svečius jis jau pažįsta. Tas pats principas, kurį naujo darbuotojo įvedimo vadovas taiko visai pareigybei — pirmiausia stebėti, paskui daryti kartu, tada daryti savarankiškai su grįžtamuoju ryšiu — veikia vienai pareigai per trupmenos to laiko: trys pamainos stebint, po jų dvi savarankiškos pamainos prižiūrint, iliustracinis orientyras — penkios maždaug penkių valandų pamainos, skirtos tik tai vienai pareigai, o ne visai pamainai.
Tuo tarpu laisvos darbo vietos užpildymas trunka laiką, kurio niekas šioje svetainėje neišdrįs jums tiksliai nurodyti. Šios svetainės personalo paieškos vadovas dėl to atviras: geras viešbutininkystės talentas per kelias dienas atitenka konkurentui, o laisva darbo vieta, kuri „gali trukti mėnesius“, yra reali galimybė be fiksuoto skaičiaus — tai per daug priklauso nuo pareigų, regiono ir sezono, kad būtų galima priskirti vieną skaičių. Kas tikra: šis laikas prisideda prie 30 dienų (arba 3–6 mėnesių) apmokymo, kuris seka toliau, o universalumo mokymas prasideda pirmą dieną su jau turimais darbuotojais.
5. Toks apmokymas atsiperka per maždaug 2,5 mėnesio
Perskaičiuokime aukščiau pateiktą modelinį pavyzdį. Penkios pamainos po penkias valandas, taikant vidutinį bruto valandinį atlyginimą, kurį kaip orientyrą naudoja ir nedarbingumo vadovas, sudaro vienkartinę 300 € investiciją, kad šeštasis žmogus išmoktų atlikti vieną iš penkių single point of failure pareigų.
Prieš tai — tai, ką sutaupote. Vos vienai iš penkių pareigų atsiradus antram nešėjui, single point of failure skaičius sumažėja iš penkių iki keturių — o kartu sumažėja ir tikimybė, kad bent viena iš jų šį vakarą liks be žmogaus, bei „tamsių“ pamainų skaičius, kurį tai duoda per metus. Pagal šio vadovo skaičius tai sutaupo maždaug 1 468 € per metus, kasmet iš naujo, už investiciją, kurią atliekate tik kartą.
Padalykite šią investiciją iš metinio sutaupymo, ir apmokymas atsiperka per maždaug 2,5 mėnesio — ir po to jau kasmet duoda grynąjį pelną. Nė vienas kitas žingsnis šiame vadove nė iš tolo neprilygsta tokiam santykiui tarp kainos ir grąžos.
Tie patys skaičiai kaip aukščiau: viena investicija, palyginti su metiniu sutaupymu, kurį ji duoda.
Kairę juostą sumokate vieną kartą. Dešinioji juosta grįžta — kasmet iš naujo, tol, kol pareigą dengia tik vienas žmogus. Būtent todėl šis santykis toks netolygus.
6. Kai tas vienintelis žmogus išeina, įgūdis tiesiog išeina kartu su juo
Personalo kaita jau brangi net be single points of failure: šios svetainės fine dining personalo kaitos vadovas cituoja Cornell universiteto tyrimą, kuris apskaičiuoja vidutinę pakeitimo kainą — 5 864 JAV dolerius (apytiksliai 5 400 €) — vienam išeinančiam darbuotojui: paieška, apmokymas ir prarastas produktyvumas kartu, o metinė kaita fine dining segmente siekia 30–40 %, palyginti su 75–150 % visoje viešbutininkystėje.
Įprastai pareigai tai visa istorija: sumokate pakeitimo kainą, ir po 30 dienų (arba specializuotai pareigai — po 3–6 mėnesių) naujas darbuotojas veikia visu tempu. Single point of failure atveju tai niekada nėra visa istorija. Vos tam vienam žmogui išėjus, konkreti pareiga nepersikelia iš „4 % tikimybės likti be žmogaus šį vakarą“ į „šiek tiek didesnę“ — ji persikelia į šimtaprocentinį tikrumą, kad liks nepadengta, kiekvieną vakarą, kol kažkas naujas neapmokytas. Nėra antro vardo, į kurį galima būtų kreiptis.
Būtent todėl single point of failure išėjimas sveria daugiau nei vien pakeitimo kaina: įgūdis niekada nebuvo saugomas niekur kitur, tik to vieno žmogaus galvoje, ir šios žinios išeina tuo pačiu metu, kaip ir jis. Iš anksto atliktas universalumo mokymas yra vienintelis dalykas, kuris to išvengia — ne padarant išėjimą mažiau tikėtiną, o padarant jį kur kas mažiau kainuojantį, kai jis vis dėlto įvyksta.
7. Trys žmonės vienai pareigai — riba, kur ši rizika praktiškai išnyksta
Šios svetainės personalo kompetencijų matricos įrankis pažymi kiekvieną pareigą pagal tai, kiek žmonių ją gali atlikti: lygiai vienas vardas — tai „single“, du vardai — „thin“ (vis dar pažeidžiamas), trys ar daugiau vardų — „ok“. Tai ne atsitiktinai pasirinkta riba — už jos slypinti aritmetika parodo, kodėl būtent taip.
Turint vieną nešėją (p = 4 %), tikimybė, kad pareiga atsitiktinį vakarą lieka visiškai nepadengta, yra 4 % — maždaug 1 iš 25 pamainų, arba apytiksliai kartą per penkias savaites. Turint du nepriklausomus nešėjus, kad pareiga liktų visiškai „tamsi“, atsitiktinai turi trūkti ABIEJŲ: p × p, arba maždaug 1 iš 625 pamainų — jau kur kas retesnis atvejis, bet dar ne teorinis nulis. Turint tris nešėjus — tai riba, kurioje matricos įrankis rodo „ok“ — tikimybė krenta iki p³, maždaug 1 iš 15 625 pamainų, o tai reiškia dalyką, su kuriuo įprastu darbo dienų dažniu praktiškai niekada nesusidursite.
Tai nereiškia, kad kiekvieną pareigą turi mokėti atlikti trys žmonės — tai penkių žmonių virtuvei būtų neįmanoma. Jordano ir Graveso (Management Science, 1995) tyrimas apie gamybos proceso lankstumą parodo gamybos linijose tą patį principą, veikiantį ir čia: ribotas, protingai parinktas persidengimas — kiekvienas darbuotojas apmokytas lygiai vienu įgūdžiu daugiau nei jo paties pareigos, sudarant grandinę, o ne taip, kad visi mokėtų viską — jau užtikrina beveik visą pilno lankstumo naudą. Tad tikslas nėra „visi moka viską“, o šis kuklus persidengimas, tiksliai ten, kur jo šiandien trūksta.
Įveskite savo restoraną į skaičiuoklę
Įveskite, kiek single points of failure neša jūsų komanda, kaip dažnai vidutiniškai kažkas neatvyksta, kiek jums kainuoja „tamsi“ pareiga ir kiek pamainų per metus dirbate. Laukai jau užpildyti šio vadovo skaičiais — perrašykite juos savo restorano skaičiais.
Iškart gausite tikimybę, kad bent viena pareiga šį vakarą liks be žmogaus, kiek pamainų per metus tai sudaro, kiek kainuoja viena „tamsi“ pareiga ir iliustracinę metinę šios rizikos kainą, jei niekas nesikeis.
Single point of failure rizikos skaičiuoklė
Penki skaičiai iš jūsų pačių komandos, ir rizika procentais, pamainomis bei eurais per metus.
—
Šios skaičiuoklės santykiai yra iliustracinis modelis, o ne jūsų konkretaus restorano matavimas. Viskas skaičiuojama jūsų naršyklėje; niekas nesiunčiama ir neišsaugoma.
Atsidaryti personalo kompetencijų matricą savo komandaiDu skaičiai, kuriuos verta įsiminti. Tikimybė viršuje — tai ne spėjimas, o ta pati formulė 1 minus (1 minus p) n-tuoju laipsniu, kurią naudoja draudikai — pridėjus dar vieną single point of failure, tikimybė auga greičiau, nei dauguma žmonių intuityviai tikisi. Metinė kaina žemiau — tai ne prognozė, kas nutiks šiais metais, o vidurkis per daug metų — kai kuriais metais ji visai nepasireiškia, kitais metais susikaupia per vieną blogą savaitę.
Ką su tuo daryti — tai ne iškart pasodinti tris žmones prie kiekvienos pareigos, to sau mažas kolektyvas negali leisti. Tai identifikuoti pareigas, prie kurių lygiai vienas vardas, ir pradėti nuo tos, kurios „pritemimas“ brangiausias arba labiausiai tikėtinas.
Ką su tuo daryti šią savaitę, šį mėnesį ir šį ketvirtį
Septynių skaičių iš karto niekas neįveikia. Ši tvarka veikia, nes kiekvienas žingsnis padaro kitą išmatuojamą.
Šią savaitę — sudarykite savo single points of failure žemėlapį
- Atsidarykite nemokamą personalo kompetencijų matricos įrankį ir prie kiekvieno darbuotojo pažymėkite, ką jis moka — įrankis pats nurodys pareigas su lygiai vienu vardu.
- Užpildykite aukščiau esančią skaičiuoklę savo pačių single points of failure skaičiumi ir savo nedarbingumo rodikliu iš nedarbingumo vadovo.
- Surikiuokite šias pareigas nuo brangiausios iki pigiausios, jei jos šį vakarą liktų be žmogaus — ne visos pareigos sveria vienodai.
- Trumpai aptarkite sąrašą su komanda: dažnai visi jau neformaliai žino, kas yra „vienintelis“ prie kiekvienos pareigos, tik tai niekur nebuvo užrašyta.
Šį mėnesį — apmokykite didžiausios rizikos pareigą
- Iš savo sąrašo pasirinkite brangiausią arba labiausiai pažeidžiamą single point of failure ir suplanuokite jai tris stebėjimo pamainas su antru darbuotoju.
- Po jų — dvi savarankiškos pamainos su priežiūra — ta pati struktūra kaip naujo darbuotojo įvedimo vadove, tik vienam įgūdžiui, o ne visai pareigybei.
- Po šių penkių pamainų įrašykite naują nešėją į kompetencijų matricą ir stebėkite, kaip iš karto krenta jūsų single points of failure skaičius.
- Pakartokite su kita pagal brangumą pareiga, kai pirmoji baigta — viena pareiga per mėnesį yra tempas, kurį įveikia dauguma kolektyvų.
Šį ketvirtį — kurkite įprotį, o ne tik sąrašą
- Kartokite skaičiuoklę kiekvieną ketvirtį: nauji darbuotojai, išėjimai ir pasikeitęs darbo laikas keičia, kurios pareigos pažeidžiamos.
- Padarykite universalumo mokymą standartine kiekvieno naujo darbuotojo įvedimo plano dalimi — tada tai kainuos beveik nieko papildomai virš apmokymo, kurį jau ir taip planuojate.
- Peržiūrėkite savo personalo kaitos rodiklius kartu su matrica: darbuotojas, mokantis kelias pareigas, dažnai yra ir tas, kuris lieka ilgiau.
- Nesiekite „visi moka viską“ — siekite trijų nešėjų prie kiekvienos pareigos, kurią šiandien pažymėjote kaip single point of failure, o likusias palikite tokias, kokios yra.
Ši rizika buvo visada — dabar ji turi skaičių
Niekas šiame vadove neprašo didesnio ar brangesnio kolektyvo. Jis tik prašo tų pačių žmonių, kuriuos jau turite, vieną kartą aiškiai paklausti, kas iš tikrųjų sugeba atlikti kiekvieną pareigą vienas, o tada pirmiausia išspręsti brangiausią iš tų atsakymų.
Būtent tai skiria universalumo mokymą, kuris „kada nors įvyks“, nuo to, kuris iš tikrųjų įvyksta: be skaičiaus rizika lieka neaiškiu jausmu, kurį kiekvieną savaitę vėl atidedate. Su skaičiumi — beveik vienas vakaras iš penkių, atsipirkimo laikotarpis šiek tiek daugiau nei du mėnesiai — tai tampa sprendimu, kuris pats save pagrindžia.
Pradėkite nuo pareigos, kuri šiandien priklauso nuo lygiai vieno vardo ir kurios buvimas mažiausiai nuspėjamas. Tai ne visada brangiausia pareiga prarasti vienam vakarui, bet beveik visada tai pareiga, iš kur ateina kitas netikėtumas.