Horstas Schulze užaugo vokiečių kaimelyje, kur noras dirbti viešbutyje šeimai kėlė gėdą, o galiausiai jis tapo bendraįkūrėju bendrovės Ritz-Carlton Hotel Company, dar prieš įkurdamas Capella Hotels. Excellence Wins — tiesmukas, procesais grįstas pasakojimas apie tai, kaip aptarnavimo kultūra iš tiesų kuriama: ne charizma ar ant sienos pakabinta misijos deklaracija, o samdant pagal charakterio tinkamumą, mokant tikslo prieš užduotis, kartojant standartus, kol niekas nebegali sakyti jų negirdėjęs, ir elgiantis su darbuotojais taip pat oriai, kaip tikimasi, jog jie elgsis su svečiais. Nieko iš to nereikia viešbučių tinklo biudžeto. Viskam iš to reikia disciplinos tęsti, kai naujumas jau praėjęs.
Pagrindinė idėja
Puikumas nėra nuotaika ar rinkodaros teiginys. Tai standartų, kuriuos iš tiesų užrašote, mokote pirmą dieną, kartojate, kol jie tampa nuobodūs, ir įtvirtinate net tada, kai tai kainuoja mėgstamą darbuotoją ar sudėtingą svečią, suma.
Kam skirta ši knyga
Skaitykite, jei kuriate ar iš naujo formuojate, kaip jūsų vieta elgiasi su svečiais ir personalu, ir norite sistemos, o ne motyvacinės kalbos: savininkams, rašantiems savo pirmuosius tikrus standartus, ar vadovams, pavargusiems kartą kažką paaiškinti ir tikėtis, kad tai išliks. Praleiskite, arba skaitykite tik dėl anekdotų, jei ieškote greito sprendimo kito savaitgalio aptarnavimui; tai steigėjo argumentas už struktūrą, o ne instinktą, papasakotas viešbučių istorijomis, kurias teks pačiam sumažinti iki savo masto.
Svarbiausios pamokos
- Svečiai nori trijų dalykų, šia tvarka: jokių trūkumų, pristatyta laiku, iš žmogaus, kuris nuoširdžiai malonus — ir tas trečias sveria daugiau nei pirmieji du kartu paėmus.
- Aptarnavimas nėra langelis kampe. Švarus indų plovėjo šaukštas ir virėjo lėkštė jau yra 'aptarnavimas', dar prieš svečiui ištariant žodį.
- Rinkitės, o ne tik samdykite: trumpas pokalbis, kuris patikrina tikrą tinkamumą, laimi prieš dar vieną porą rankų, skubotai išsiųstą į salę.
- Standartas, kurio niekas nekartoja, tampa plakatu, kurio niekas neskaito. Pasakykite jį rytoj vėl, ir poryt taip pat.
- Prisiimkite atsakomybę už skundą jau pirmuoju sakiniu: 'labai atsiprašau, atleiskite man', dar prieš aiškindami, kas nutiko.
Įsijausti į svečio galvą
Schulzeʼs atspirties taškas — dauguma vadovų mano jau žiną, ko nori klientai, remdamiesi pokalbiu su sutuoktiniu ar kaimynu, ką jis vadina 'vienos apklaustos personos apklausa'. Vietoj to jis skatino savo komandas siekti realaus, nuolatinio grįžtamojo ryšio: komentarų kortelių, vėliau — partnerystės su tyrimų bendrove, o peržvelgęs šimtus tūkstančių atsakymų, jis išgrynino tris dalykus, kurių nori svečiai, maždaug šia tvarka: jokių trūkumų, punktualumo ir aptarnavimo iš žmogaus, kuris yra nuoširdžiai malonus. Trečiasis, jo teigimu, sveria daugiau nei pirmieji du kartu paėmus, tad techniškai tobula, bet šalta sąveika, jo paties istorija apie banko kasininkę Čikagoje, kuri be klaidos suskaičiavo grąžą nė karto nepakėlusi akių, žmones vis tiek palieka abejingus.
Jis prideda du naujesnius lūkesčius, į kuriuos verta atkreipti dėmesį: individualizaciją (leisti pritaikyti standartinį pasiūlymą prie savo skonio) ir personalizaciją (būti atpažintam vardu, kaip konkrečiam žmogui, o ne rezervacijos numeriui). Jo viešbučių pavyzdžiai, kambarinė, pastebėjusi, kad svečias iš sausainių rankiokioja riešutus, ir kitą vakarą liepusi paruošti sausainių be riešutų, žaidžia su kitokiu biudžetu nei restoranas, bet pats gestas, tikrai pastebėti pageidavimą ir vieną kartą pagal jį pasielgti, neprašant to daryti antrą kartą, puikiai sumažinamas iki mažo masto.
Disciplina, kurią verta pasiskolinti, — pati tyrimo įprotis, o ne prabangi atsakymo versija. Dauguma nepriklausomų restoranų savininkų plaukia instinktu ir keliomis garsiomis atsiliepimų nuomonėmis; Schulzeʼs mintis ta, kad instinktas yra vienos personos imtis, o garsiausiai besiskundžiantis retai atspindi tai, kas iš tiesų kainuoja jums nuolatinius klientus.
Aptarnavimas nėra vieno skyriaus darbas
Schulze neturi kantrybės 'klientų aptarnavimo langelio' modeliui — idėjai, kad aptarnavimas yra vienos komandos darbas, o visi kiti tiesiog atlieka savo funkciją. Jo versija: virėjas aptarnauja padavėją, padavėjas aptarnauja svečią, švarus indų plovėjo šaukštas jau yra aptarnavimas, dar prieš kam nors ištariant žodį, o jei svečias skundžiasi dėmėtu šaukštu, grandinė veda tiesiai atgal iki plovyklos. Ritz-Carlton personalui netgi buvo liepta nustoti virtuvę ir paruošimo zonas vadinti 'namų užpakaline dalimi' ir vadinti jas 'namų širdimi' — nedidelis kalbos pakeitimas, skirtas sunaikinti mintį, kad kai kurios pareigos svečio patirčiai nesvarbios.
Jo paties istorija apie priežasties paiešką padaro mechanizmą apčiuopiamą: lėtinis lėtas kambarinis aptarnavimas viešbutyje pasirodė, penkiais žingsniais nutolęs nuo skundo, kilęs dėl patalynės trūkumo, kurį jis pats patvirtino prieš mėnesius, siekdamas sutaupyti, dėl to kiekviename aukšte tarnautojai blokavo tarnybinį liftą, perskirstydami rankšluosčius. Niekas, priėmęs užsakymą, nebuvo kaltas; sprendimas rastas tik nubraižius visą grandinę, o ne subarant tą, kuris stovėjo arčiausiai, kai skundas pasiekė.
Restorane ta pati grandinė egzistuoja sumažinta forma: kas užsako produktus, aptarnauja paruošimo virėją, tas aptarnauja liniją, ta aptarnauja padavėją, tas aptarnauja stalą. Kai kažkas nuolat vyksta blogai, greičiausias refleksas, kaltinti paskutinę grandį, dažniausiai yra netiksliausias.
Rinkitės, o ne tik samdykite
'Rinkitės, o ne tik samdykite' — Schulzeʼs frazė, reiškianti sukurti tikrą tinkamumo profilį kiekvienai pareigybei dar prieš paskelbiant laisvą vietą, o ne griebti bet ką, galintį pradėti dirbti pirmadienį. Jo paties konsultantai, pavyzdžiui, nustatė, kad geriausi durininkai visi iš tiesų mėgo būti lauke, keli iš jų augino sodus — informacija, kurios joks CV neatskleidžia, bet kuri sėkmę prognozavo geriau nei patirtis.
Jis atvirai pripažįsta, kad spaudžiamas sulaužė savo paties taisyklę: atidarydamas vienuolika viešbučių per vienerius metus, trūkstant generalinių direktorių, jis pasamdė du senus draugus, kurie neišlaikė būtent tos atrankos, kurios reikalavo iš visų kitų, dėl lojalumo juos vis tiek pasiliko ir po dvejų metų turėjo abu atleisti, po skausmingo, ilgai užsitęsusio bandymo sprendimą išgelbėti. Jo išvada nemaloni, bet naudinga: kai kas nors netinka, pirmasis klausimas — kas jį pasamdė ir kodėl, o ne ką jis padarė ne taip.
Nepriklausomam restoranui tam nereikia konsultacijų firmos. Reikia dviejų ar trijų realių klausimų kiekvienai pareigybei, prognozuojančių tinkamumą, užduodamų kiekvieną kartą, net, ypač, kai esate pakankamai desperatiškas samdyti bet ką, įeinantį pro duris.
Pirmoji diena nėra popierių tvarkymo diena
Schulze primygtinai teigia, kad naujo darbuotojo pirmoji diena yra galingiausias vadovo turimas įrankis, nes psichologai tai vadina 'reikšmingu emociniu įvykiu' — vienu iš retų langų, kai suaugusio žmogaus įpročiai iš tiesų atviri pokyčiams. Jo paties ritualas, kurį jis asmeniškai vykdė kiekviename naujame atidaromame viešbutyje, pirmąsias dienas skyrė tikslui, vizijai ir tam, ką puikumas reikštų paties žmogaus reputacijai, o prie užduočių mokymo, 'amato', priėjo tik ketvirtą dieną.
Jis tai lygina su daug įprastesne pirmąja diena: dvi valandos popierių, rankos paspaudimas ir kolega, kuriam liepta 'parodyti amatą', kas viename jo pasakojime pasibaigė poilsio kambario ir užkandinės apžvalga. Ta pirmoji diena nustato neišsakytą standartą — 'susitvarkyk pats' —, kuris vėliau kaupiasi tiek laiko, kiek žmogus lieka.
Nieko iš to nereikia misijos deklaracijos ar lentos su lapais. Reikia vieno tikro pokalbio, dar prieš išeinant pirmajai lėkštei, apie tai, kodėl vieta egzistuoja ir kaip iš tiesų atrodo 'gerai' čia, kad pirmoji naujo darbuotojo asociacija su darbu būtų tikslas, o ne užduočių sąrašas.
Pasakykite tai rytoj vėl
Net geriausia įvadinė kalba blėsta per parą, todėl Schulze įvedė kasdienį susirinkimą — dešimt minučių kiekvienos pamainos pradžioje, peržiūrint vieną iš rašytinių bendrovės aptarnavimo standartų, sukantis per visą sąrašą fiksuotu ciklu, kad niekas vėliau negalėtų sakyti 'man niekas nesakė'. Svarbu ne kalba, o kartojimas — vieną kartą perskaitytas ir ant sienos pakabintas standartas yra plakatas, o ne įprotis.
Tas pats kasdienis įprotis tarnauja ir kaip trūkumų medžioklės ritualas, o jo istorija apie drungną arbatą rodo tokį toną, kokio jis siekė: užuot subaręs maisto ir gėrimų vadovą, jis paprašė komandos ištirti kartu, ir jie susekė priežastį — arbatos puodelius, laikomus prie ledo mašinos — sprendimą, kurio nė vienas vadovas niekada nebūtų atspėjęs vienas.
Penkių žmonių virtuvė gali surengti penkių minučių to paties versiją: vienas standartas, perskaitomas garsiai, viena neseniai nutikusi istorija, rodanti jį veikiant, vienas dalykas, į kurį reikia atkreipti dėmesį šįvakar, visada tuo pačiu kiekvienos pamainos momentu, kol tai nustoja atrodyti kaip susirinkimas ir tiesiog tampa tuo, kaip vieta veikia.
Prisiimkite atsakomybę už skundą, prieš jį aiškindami
Schulzeʼs taisyklės, kaip elgtis su skundu, dėstomos privalomame Ritz-Carlton kurse, yra tiesmukos: niekada nejuokauti apie tai, prisiimti jį jau pirmuoju sakiniu žodžiais 'labai atsiprašau', sakyti 'aš', o ne 'jie' ar 'taisyklės', prašyti atleidimo ir niekada nemėginti įrodyti, kad techniškai esi teisus, nes svečias, kuriam įrodyta, kad jis klydo, likusį vakarą nebeatsipalaiduos. Jo suporuotos istorijos aiškiai parodo priešingo požiūrio kainą: restorano vadovas, tvirtinęs, kad kliento kavoje negali būti negyvos pelės, atsidūrė teisme, o JetBlue vadovas, po 2007-ųjų veiklos žlugimo, sustabdžiusio tūkstančius keleivių, viešai ir pakartotinai atsiprašė ir didžiąja dalimi išsaugojo aviakompanijos reputaciją.
Antroji pusė — tikra galia veikti vietoje, jo garsi politika, kad kiekvienas Ritz-Carlton darbuotojas galėjo išleisti iki 2 000 dolerių neprašydamas leidimo, kad svečias liktų patenkintas, iliustruota personalu, savo iniciatyva nusipirkusiu metalo detektorius, kad rastų pamestą vestuvinį žiedą paplūdimio smėlyje. Restoranui, aišku, nereikia 2 000 dolerių limito; reikia vieno konkretaus, žinomo dalyko, kurį personalui leidžiama padovanoti, prieš tai neieškant jūsų.
Vadybininkai stumia, lyderiai įkvepia
Aštriausias knygos sakinys — vadybininkai žmones stumia, o lyderiai juos įkvepia, o praktinis skirtumas priklauso nuo to, ar personalas dirba jūsų tikslo link prižiūrimas, ar tikslo, kurį jie iš tiesų pasisavino kaip savo. Schulze atvirai alergiškas šūkiams, naudojamiems be turinio už jų — 'mes esame komanda', 'mes turime atvirų durų politiką', 'mes tikime įgalinimu', kai išleisti dešimt eurų vis dar reikalauja rašytinės ataskaitos, nes personalas pastebi spragą tarp žodžių ir realybės greičiau, nei savininkai mano.
Po kalbų apie procesus slypi tikras įsitikinimas, pasiskolintas iš kolegos posakio, kad 'geras vadovavimas didele dalimi yra meilės reikalas', ne švelnumo, o elgesio su personalu ta pačia orumo pagarba, kokios tikimasi iš jų svečių atžvilgiu, kartu išlaikant tikrą standartą ir esant pasirengusiam atsisveikinti su tuo, kas nuolat jo neatitinka. Jo paties frazė, sukurta paauglystės mokymosi metais, 'ponios ir ponai, tarnaujantys poniems ir ponioms', visą knygą sutraukia į vieną sakinį: personalo orumas nėra malonus priedas šalia standartų, tai mechanizmas, kuris juos iš tiesų sukuria.
Pritaikyk praktiškai
- Užrašykite penkis nederinamus aptarnavimo standartus ant vienos kortelės ir kiekvienos pamainos pradžioje garsiai perskaitykite po vieną, keisdamiesi eile.
- Kitą samdą 'bet kas, kas gali pradėti pirmadienį' pakeiskite dviem ar trimis rašytiniais tinkamumo klausimais kiekvienai pareigybei, užduodamais kiekvieną kartą.
- Duokite savo komandai vieną konkretų gestą, kurį jie gali pasiūlyti svečiui vietoje, pirmiau neieškodami jūsų, ir paskelbkite tai garsiai, kad niekam nereikėtų spėlioti.
- Iš naujo suplanuokite naujo darbuotojo pirmąją valandą, sutelktą į tikslą ir standartus, o ne popierius ir 'eik trumpai pasekti Dovydo'.
- Kitą kartą pasikartojus trūkumui, sekite jį visa grandine, o ne taisykite tą, kuris stovėjo arčiausiai, kai svečias pasiskundė.
Kur knyga nepakankamai stipri
Knyga nedviprasmiškai parašyta iš pasaulinio prabangaus tinklo vidaus, turinčio savo mokymo skyrių, 2 000 dolerių įgalinimo biudžetą ir daugiau nei penkiasdešimt viešbučių, kuriuos reikia išlaikyti nuosekliais, tad privalomas dviejų valandų skundų sprendimo kursas ar spausdinta 24 punktų credo kortelė penkių žmonių virtuvei tiesiog nėra realistiška, o Schulze mažai laiko skiria tam, kiek visa tai iš tiesų kainuoja pinigų ar valandų tokiu mastu. Tai taip pat memuarai, pasakojami paties herojaus, tad kiekvienas sudėtingas sprendimas atgaline data atrodo pateisintas, o sunkesnė šiuolaikinė realybė, plonos maržos, ginčai dėl arbatpinigių, vienos žvaigždutės atsiliepimas „Google“ vietoje komentarų kortelės, beveik nepasirodo. Skaitykite ją dėl mechanizmo, ne dėl masto.
Mūsų verdiktas
Verta skaityti kiekvienam savininkui, kuris niekada iš tiesų neužrašė savo aptarnavimo standartų: peršokite viešbučių tinklo logistiką ir namo parsineškite discipliną — rinktis pagal tinkamumą, orientuotis pagal tikslą, kartoti kasdien, prisiimti atsakomybę už skundą — į virtuvę, kuri sudaro tik trupinį to dydžio.
Dažnai užduodami klausimai
Apie ką yra Excellence Wins?
Horstas Schulze, Ritz-Carlton Hotel Company bendraįkūrėjas, dėsto samdymo filosofiją, adaptacijos įpročius ir kasdienius standartus, kuriuos jis naudojo kurdamas pasaulyje nuoseklią aptarnavimo kultūrą, ir teigia, kad ta pati disciplina veikia bet kurioje organizacijoje, ne tik prabangiuose viešbučiuose.
Ar ji naudinga mažam nepriklausomam restoranui?
Taip, sumažinus iki savo masto. Pagrindiniai mechanizmai — rinktis pagal tinkamumą, adaptuoti pagal tikslą prieš užduotis, kartoti standartus kasdien, prisiimti atsakomybę už skundus vietoje — kainuoja dėmesio ir nuoseklumo, o ne viešbučių tinklo mokymo biudžeto.
Kuo ji skiriasi nuo Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality skirta įsimintinų netikėtumų kūrimui vieno restorano salėje. Excellence Wins yra anksčiau grandinėje: samdymo, adaptacijos ir standartų disciplina, kuri turi egzistuoti dar prieš tokiems netikėtumams patikimai vykstant vakaras po vakaro.
Kokią vieną idėją verta pasiskolinti pirmiausia?
Kasdienis susirinkimas — dešimt minučių prieš kiekvieną pamainą, skirta vienam rašytiniam standartui, o ne dienos patiekalams ar apkalboms, yra pigiausias ir galingiausias knygos įprotis.
Tai mūsų pačių knygos interpretacija, o ne jos pakaitalas. Įsigyk knygą vietiniame knygyne.
