Radical Candor parašė buvusi Google ir Apple vadovė Silicio slėnio vadovams, tačiau po ja slypintį klausimą atpažįsta kiekvienas restorano savininkas Europoje: kodėl taip sunku pasakyti geram virėjui, kad jo patiekalo pateikimas suprastėjo, ar mėgstamam padavėjui, kad jis per lėtas, kol tai virsta rėksmingu konfliktu ar atleidimu iš darbo savo noru? Kim Scott teigia, kad dauguma vadovų nuvilia komandą ne griežtumu, o tuo, kad per ilgai lieka per daug malonūs — o virtuvė, kurioje niekas garsiai nepasako sunkaus dalyko, tyliai pūva iš vidaus.
Pagrindinė idėja
Gerai vadovauti reiškia tuo pačiu metu, tame pačiame pokalbyje, nuoširdžiai rūpintis kiekvienu komandos nariu ir jį tiesiogiai iššaukti; atsisakius vienos dalies liks kažkas blogesnio nei tylėjimas.
Kam skirta ši knyga
Skirta savininkams, virtuvės šefams ir salės vadovams, kasdien valdantiems žmones, ypač tiems, kurie bijo pokalbio „ar galiu su tavimi trumpai pasikalbėti“ ir jį atideda savaitėmis. Praleiskite, jei dirbate vieni arba jei visa jūsų komanda jau ir taip pasako tiksliai, ką galvoja, be klausimo.
Svarbiausios pamokos
- Grįžtamasis ryšys veikia tik tada, kai žmogus jau tiki, kad jums rūpi jis pats, o ne vien jo darbas.
- Būti „maloniam“ vietoj sąžiningo nėra gerumas — Scott tai vadina žlugdančia empatija, ir tai dažniausias būdas, kaip vadovai nuvilia savo komandą.
- Paprašykite komandos pirma kritikuoti jus; niekas netiki, kad norite sąžiningumo, kol neįrodėte, jog patys galite priimti kritiką.
- Sakykite konkretų, teisingą dalyką iš karto ir akis į akį, apie darbą, ne apie žmogų.
- Komandai reikia ir nerimstančių žmonių, siekiančių kito žingsnio, ir stabilių ramsčių, kuriems jau patinka esamas darbas; abu nusipelno rimto požiūrio.
Du dalykai vienu metu
Scott visą knygą grindžia dviem įpročiais, kuriuos vadovas turi taikyti vienu metu. Pirmasis — nuoširdus rūpestis: tikrai žinoti, kad virtuvės pagalbininkė visą naktį nemiegojo, nes sirgo jos vaikas, arba kad geriausias padavėjas kiekvieną arbatpinigį taupo kursams kitais metais, o ne vien tikrinti, ar laiku prisiregistravo darbui. Antrasis — tiesioginis iššūkis: aiškiai pasakyti, kai patiekalo pateikimas tapo aplaidus, kai kasa vėl nesutampa, arba kai kas nors dirba autopilotu, o likusi partija jį tempia.
Radical Candor — tai daryti abu dalykus tame pačiame pokalbyje, ne pakaitomis. Įsivaizduokite pusiau suvalgytą lėkštę, grįžusią nuo stalo. Žlugdančios empatijos reakcija — tyliai perdaryti pačiam ir nieko nesakyti. Radical Candor reakcija — pasikviesti virėją į šalį iškart po pamainos, tiksliai pasakyti, kas buvo negerai, ir tuo pačiu atodūsiu paaiškinti, kodėl apskritai vargstate: nes jį vertinate ir tikitės daugiau, o ne todėl, kad ieškote kaltininko.
Tam nereikia pakelto balso. Ramus žodis nervingai naujai pagalbininkei ir tiesus pastebėjimas dešimties metų patirties turinčiam sous šefui gali būti vienodai Radical Candor, kol žmogus tiki, kad abi pusės sakomos nuoširdžiai. Skaitykite žmogų, ne scenarijų.
Trys būdai, kaip grįžtamasis ryšys sugriūva
Scott įvardija tris nesėkmės formas aplink Radical Candor, o restoranų verslas visoms trims pateikia vadovėlinius pavyzdžius. Žlugdanti empatija — rūpintis neiššaukiant: vadovas, leidžiantis mėgstamam, bet chroniškai lėtam padavėjui toliau prarasti užsakymus, nes negali pakęsti būti „tuo bosu“. Likusi salė galiausiai pasipiktina, o vadovas iš tiesų nesupranta, kodėl krenta nuotaika.
Šlykšti agresija — iššaukti nesirūpinant: virtuvės šefas, viduryje pamainos šaukiantis per stalą „tai šlamštas“, be paaiškinimo ir be jokio noro tikrai padėti tai ištaisyti. Tai duoda trumpalaikį paklusnumą ir ilgalaikius atsistatydinimus, ir tai vis dar šokiruojamai dažna už Europos virtuvių varstomomis durimis.
Manipuliacinis nenuoširdumas — nei viena, nei kita, ir Scott tai laiko blogiausiu iš trijų, nes tai griauna pasitikėjimą, nieko net nepasiekiant: pasyviai agresyvus raštelis, paliktas ant paruošimų lentos, skundas, išsakomas kolegoms, o ne pačiam žmogui, draugiška šypsena prie baro, kol jau tyliai nusprendėte kažko daugiau neįtraukti į grafiką.
Užsitarnaukite teisę būti sąžiningi, pirmiausia paklausdami
Praktinis Scott patarimas: paprašykite kritikos, prieš pats ją dalindami, ir dosniai ją apdovanokite, kai ji ateina, net jei skauda. Restorane tai reiškia paklausti komandos, susirinkime prieš pamainą ar po uždarymo, ką galėtumėte daryti kitaip, o paskui matomai pakeisti tai, kas buvo paminėta, kad žmonės matytų, jog kalbėti tikrai apsimoka.
Tikėkitės tylos pirmus kelis kartus, ypač iš jaunesnio personalo ar žmonių, įpratusių prie vadovų, kurie tą klausimą užduoda tik retoriškai. Pasitikėjimą pelno ne gudrus klausimas, o atkaklumas, kartojamas vėl ir vėl, kol žmonės patiki, kad pasiūlymas tikras.
Kai toks pasitikėjimas atsiranda, sąžiningumas pradeda tekėti abiem kryptimis ir apsaugo jus nuo netikėtumų: jumis pasitikintis personalas pasakys, kad kolegai sunku, kad patiekalas neveikia, ar kad pamaina štai štai subyrės, dar prieš svečiui pasiskundžiant ar kam nors atleisiant save iš darbo.
Kaip tai iš tiesų pasakyti
Būdas svarbesnis už teoriją. Būkite konkretūs: „tam padažui reikėjo dar penkių minučių išgarinti“, o ne „to nepakanka“. Būkite greiti: iškart po pamainos, o ne per formalų vertinimą, kurio dauguma restoranų vis tiek niekada nesuorganizuoja. Kalbėkite apie darbą, ne apie žmogų: „šis užsakymas vėluoja“ nuskamba visai kitaip nei „tu visada vėluoji“.
Scott taisyklė — girti viešai, kritikuoti privačiai, su viena išimtimi, kurią savininkui verta žinoti: garsiai pagirti kažką prieš visus gali atrodyti kaip favoritizmas, tad skaitykite salės nuotaiką. Bet subarti padavėją prieš svečius ar kolegas beveik visada yra pats blogiausias sprendimas, ir tai vis dar nuolat nutinka įtemptose virtuvėse.
Pamirškite bet kokį fiksuotą pagyrimų ir kritikos santykį, vadinamąjį „kritikos sumuštinį“; personalas tai perpras taip pat greitai kaip bet kas kitas. Kas iš tiesų veikia — būti nuoširdiems ir konkretiems abiem atvejais, ir apskritai girti dažniau, nes dauguma savininkų atveria burną tik tada, kai kažkas jau nutiko blogai.
Ne visi nori jūsų darbo, ir tai visiškai normalu
Scott braižo skirtį, svarbią komplektuojant savarankiškos virtuvės ar salės komandą. Vieni žmonės eina statmena augimo kreive, ieškodami kito posto, kitos kompetencijos, kada nors savo virtuvės. Kiti rado darbą, kurį myli, ir nori jame tobulėti, o ne jį palikti: pagalvokite apie kepėją prie grilio, jau šešerius metus toje pačioje stotyje, geriausią mieste, be jokio noro kuo nors vadovauti.
Dažna klaida — tą stabilumą palaikyti ambicijų stoka, apdovanoti tik tuos, kurie nori kilti, ir palengva prarasti geriausius stabilius darbuotojus, nes vienintelis siūlomas „apdovanojimas“ yra paaukštinimas, kurio niekas neprašė.
Užduotis — sužinoti, ko iš tiesų nori kiekvienas žmogus, o ne tai spėlioti. Trumpas, sąžiningas pokalbis apie tikrus žmogaus tikslus vertingesnis nei mėnesiai spėliojimų.
Kaip padaryti, kad virtuvė ir salė spręstų kartu
Scott „Get Stuff Done“ ratas eina per klausymąsi, aiškinimąsi, diskusiją, sprendimą, įtikinėjimą, vykdymą, mokymąsi, ir gerai tinka mažai komandai: nešokite tiesiai nuo idėjos prie „tiesiog darom“, bet ir neleiskite diskusijai amžinai tęstis per pilną penktadienio vakarą.
Įsivaizduokite prie savo stoties dirbantį virėją, siūlantį naują patiekalą. Iš tiesų jį išklausykite, prieš atmesdami, išsiaiškinkite, ką jis tiksliai turi omenyje, leiskite virtuvei tai aptarti ramiu paruošimų momentu, po diskusijos greitai apsispręskite, ir pasirūpinkite, kad salė, kurios nebuvo kambaryje, suprastų, kodėl keičiasi meniu, kol dar nereikia to parduoti prie stalo.
Reikalas ne susirinkimuose; svarbu, kad idėjos iš bet kurio komandos nario, ne tik iš garsiausio balso ar savininko, būtų tikrai išklausytos prieš priimant sprendimą. Virtuvė, pilna gerų instinktų, kurių niekas niekada neklausia, ilgainiui nustoja jais dalintis.
Pokalbis, kurio vengiate, tikriausiai yra apie atleidimą iš darbo
Scott išvardija pasiteisinimus, kuriais vadovai save įtikina per ilgai laikyti blogą darbuotoją: pasitaisys, kažkas geriau nei niekas, tiesiog perkelsiu jį į kitą pamainą, tai blogai veiks nuotaiką. Kiekvienas iš šių sakinių beveik pažodžiui tinka maloniam, bet beviltiškam padavėjui, kurio niekas neturi drąsos atleisti ir kuris tyliai kainuoja kiekvieną pilną penktadienį.
Tikrasis poveikis tenka geriausiems jūsų žmonėms. Jie galiausiai dengia silpną grandį, atlieka papildomą darbą, lieka ilgiau, ir problemą pastebi gerokai anksčiau, nei jūs esate pasiruošę ją pripažinti. Laikyti žmogų dėl klaidingai suprasto gerumo dažniausiai yra mokestis, mokamas visų, kurie savo darbą iš tikrųjų dirba gerai.
Padaryti tai teisingai reiškia būti sąžiningam anksti ir dažnai, kad atleidimas niekada netaptų netikėtumu, o tada patį pokalbį vesti tiesiogiai ir su tikru rūpesčiu dėl to, kas tam žmogui bus toliau, o ne perleisti tai žinutei, išsiųstai vakare prieš pamainą.
Pritaikyk praktiškai
- Įveskite fiksuotą kassavaitinį momentą, kai komanda gali jus tiesiogiai kritikuoti, ir matomai pasielkite pagal bent vieną pastabą.
- Kitą neaiškų skundą ar pagyrimą pakeiskite vienu konkrečiu, tiesioginiu sakiniu apie tikrąjį darbą.
- Sudarykite žemėlapį, kas komandoje yra stabilus ramstis, patenkintas ten, kur yra, o kas — nerimstanti žvaigždė, siekianti augti, ir nustokite jiems siūlyti tą patį apdovanojimą.
- Prieš skelbdami, suteikite tikrai sudėtingam sprendimui dėl meniu, grafiko ar procesų realų visos komandos svarstymą.
- Jei tyliai nešate silpną darbuotoją, užsirašykite konkrečią problemą ir šį mėnesį turėkite tiesioginį pokalbį.
Kur knyga nepakankamai stipri
Ši knyga parašyta Google ir Apple: akcijų pasirinkimo sandoriai, personalo skyriai, formalūs individualių pokalbių grafikai, paaukštinimo komitetai, komanda, kurią Scott kadaise skaičiavo šimtais. Nieko iš to tiesiogiai neperkelsi į virtuvę, kurios „organizacinė struktūra“ yra savininkas, šefas ir kas šiąnakt dirba, o kai kuriuos jos įrankius — pokalbius su aukštesnio lygio vadovais, formalius karjeros pokalbius, atskirą personalo skyrių — reikia gerokai apkarpyti, kad tilptų į mažą svetingumo verslo komandą. Jos Silicio slėnio veikėjai — Larry Page'as, Steve'as Jobsas, Google posėdžių salės — atrodo labai toli antradienio pietų pamainoje. Pagrindinis instinktas — sakyti tiesą, maloniai ir nedelsiant — vertimo nereikalauja visiškai.
Mūsų verdiktas
Verta perskaityti, ypač jei kada nors nutylėjote tiksliai tuo momentu, kai reikėjo prabilti; rimtai priimkite pagrindinę I dalies mintį ir tik peržvelkite labiau korporatyvinius II dalies procesų skyrius.
Dažnai užduodami klausimai
Apie ką yra Radical Candor?
Tai Kim Scott sistema, sukurta Google ir Apple, kaip duoti sąžiningą grįžtamąjį ryšį: tuo pačiu metu nuoširdžiai rūpintis žmogumi ir jį tiesiogiai iššaukti, o ne rinktis tarp malonumo ir grubumo.
Ar Radical Candor naudinga mažam restoranui, o ne tik technologijų įmonei?
Taip. Pavyzdžiai korporatyviniai, tačiau esminė problema — vengti sunkaus pokalbio, kol jis netampa krize — universali virtuvėje ir salėje; konkrečius įrankius reikia pačiam pritaikyti.
Kokie yra keturi Radical Candor kvadrantai?
Radical Candor (rūpestis ir iššūkis), žlugdanti empatija (rūpestis be iššūkio), šlykšti agresija (iššūkis be rūpesčio) ir manipuliacinis nenuoširdumas (nei viena, nei kita) — Scott trumpinys, kaip grįžtamasis ryšys paprastai pavyksta arba žlunga.
Kokia svarbiausia pamoka restorano savininkui?
Sakyti konkretų, teisingą dalyką apie žmogaus darbą tiesiogiai jam, iš karto ir privačiai, ir prašyti tokio pat sąžiningumo mainais, prieš tikintis, kad kas nors juo su jumis pasidalins.
Tai mūsų pačių knygos interpretacija, o ne jos pakaitalas. Įsigyk knygą vietiniame knygyne.
