Isadore Sharpas niekada neplanavo tapti viešbutininku. Jis buvo statybininkas iš Toronto, kuris į verslą pateko beveik atsitiktinai, o paskui keturiasdešimt metų pavertė vieną nedidelį motelį nuosekliausiu prabangos viešbučių prekės ženklu pasaulyje. Jo pagrindinis teiginys nepatogus kiekvienam, kas paslaugą laiko vien mokymo klausimu: kaip elgiatės su savo darbuotojais, labiau nei bet koks vadovas nulemia, kaip jie elgsis su jūsų svečiais. Nepriklausomam restoranui, kavinei ar barui šią mintį patikrinti nieko nekainuoja ir jai nereikia jokio viešbučio.
Pagrindinė idėja
Nuosekliai puiki svečio patirtis nesukuriama taisyklėmis, patikrinimais ar prabangos išlaidomis. Ji kyla iš rašytinio, taikomo kodekso, kaip elgiatės su savo žmonėmis, o tai vėliau savaime pasireiškia tuo, kaip jie elgiasi su kiekvienu, įėjusiu pro duris.
Kam skirta ši knyga
Skaitykite, jei valdote vietą su darbuotojais, kuriuos matote kasdien, ir norite sukurti kažką, kas veiktų ir tada, kai nestovite už virtuvės ar baro. Savininkai, rašantys savo pirmąsias tikras namų vertybes, ar besiklausiantys, kodėl geras aptarnavimas išgaruoja, vos nusisukus, gaus daugiausia naudos. Praleiskite arba tik peržvelkite, jei ieškote greitų sprendimų penktadienio vakaro aptarnavimui: tai ilgi įkūrėjo memuarai, ne kontrolinis sąrašas, o skyriai apie viešbučių finansavimą ir nekilnojamąjį turtą neturi atitikmens vienam restoranui.
Svarbiausios pamokos
- Elkitės su darbuotojais taip, kaip norite, kad jie elgtųsi su svečiais; priežastis eina šia kryptimi, ne atvirkščiai.
- Užrašykite savo vertybes kaip tikrą veikimo taisyklę ir būkite pasiruošę prarasti talentingą žmogų, kuris pagal ją negyvena.
- Suteikite pirmajai linijai tikrą galią iškart išspręsti svečio problemą, neprašant leidimo ir nebijant bausmės už nuoširdžią klaidą.
- Trumpas kasdienis ritualas, garsiai peržiūrintis vakarykštes klaidas, nuoseklumui duoda daugiau nei bet koks vadovas.
- Kai pasidaro sunku, pirmiausia saugokite savo žmones ir savo standartą; taip pelnysite lojalumą, kuris pravers ir per kitą krizę.
Vienas motelis, vienas rizikingas žingsnis ir idėja, kurios niekas kitas nenorėjo
Sharpas buvo statybininkas, ne viešbutininkas, ir į verslą pateko pastatęs nedidelį motelį draugui bei pastebėjęs pelno ir nuostolio skaičiavimą už vidinio kiemo koncepcijos, kurią matė per medaus mėnesį. Jam nepavyko įtikinti investuoti savo pačių patikimų rėmėjų: geriausio draugo patikėtinis atsisakė, įprastas finansuotojas pavadino jį pamišusiu, o jis vis tiek judėjo pirmyn, su pasiskolintais pinigais ir užsispyrusiu įsitikinimu vietoj rinkos tyrimo. Net įmonės pavadinimas buvo pasirinktas iš užgaidos, iš karto išverstas iš viešbučio Miunchene, kurį vienas iš partnerių maloniai prisiminė, tai ne tyrimo, o skonio, paremto drąsa, rezultatas.
Sumažinus iki restorano dydžio, mintis vis dar galioja: nepriklausomas restoranas, kavinė ar baras taip pat beveik niekada nepradeda nuo verslo plano. Jis pradeda nuo kažko, kas pastebėjo spragą ir atsisakė leistis atkalbamas žmonių su didesne patirtimi ir geresnėmis skaičiuoklėmis. Pamoka, kurią verta įsiminti, nėra aklas pasitikėjimas nuojauta, o disciplina, kurią Sharpas laikė šalia jos: jis nuolat tikrino tą vieną pagrindinę idėją, pirmiausia ramų kiemą, vėliau paslaugą kaip skiriamąjį bruožą, pagal realius skaičius ir realius atsiliepimus, nuolat tobulindamas planą, bet niekada neatsisakydamas pačios rizikos.
Jis taip pat turėjo nuovoką pasitelkti ekspertizę toje srityje, kurios nesuprato, pasamdydamas patyrusį viešbučio vadovą ir atvirai pripažindamas: „Man nereikia žinoti viešbučių verslo, aš pasamdžiau žmogų, kuris jį žino.“ Tai verta įsiminti kiekvienam pirmą kartą pradedančiam savininkui: skirkite savo energiją tai vienai vienintelei dalykui, kuris jus išskirs, ir mokėkite už amatą, kurio neturite, užuot jį apsimetę.
Aukso taisyklė, pažodžiui suprasta kaip verslo planas
Sharpui prireikė maždaug dviejų dešimtmečių matomų, nuo viešbučio iki viešbučio besiskiriančių aptarnavimo spragų, kol jis nusprendė, kad gera kultūra negali gimti iš aplinkraščio ar motyvacinio plakato. Ji turėjo būti užrašyta kaip aiškus, vykdomas kodeksas, o kodeksą jis pasirinko seniausią pasaulyje taisyklę: elkis su kitais taip, kaip norėtum, kad elgtųsi su tavimi. Tai, kas šią idėją pavertė strategija, o ne šūkiu, buvo tai, kas įvyko toliau. Jis su savo pavaduotoju asmeniškai aplankė viešbutį po viešbučio, įteikė darbuotojams patį tekstą, liepė jį garsiai perskaityti ir tiesiogiai kiekvieno paklausė, ar jis galėtų pagal jį gyventi, aiškiai pasakydamas, kad tas, kuris negalėtų, neturėtų ateities įmonėje.
Jis tai sakė rimtai. Vėlesniais metais jis pašalino generalinius direktorius ir vyresniuosius vadovus, kurie buvo techniškai puikūs, tačiau kurių kasdienis elgesys su darbuotojais prieštaravo kredo, tikra trumpalaike kaina, nes vertybė, kurios vadovybė nevykdo, yra blogesnė nei jokios vertybės: ji visus išmoko, kad tikros taisyklės yra tos nerašytos.
Restorane vykdymo mastas yra mažesnis, bet mechanizmas identiškas. Dauguma nepriklausomų vietų jau turi nerašytas vertybes, kurias kiekvienas gali atkartoti, mes gerai elgiamės su žmonėmis, svečias visada išklausomas, kurių niekas iš tikrųjų netaiko, kai geras virėjas rėkia ant jaunesnio darbuotojo ar vadovas žemina padavėją prieš svečius. Taisyklė tampa tikra tik tada, kai bent kartą garsiai pasakote, kas nutinka tam, kad ir kokiam talentingam, kuris ją sulaužo.
Pirmiausia aptarnaukite savo darbuotojus, o svečių aptarnavimas seks paskui
Mintis, kurią Sharpo vadovams sunkiausiai buvo priimti, buvo priežasties ir pasekmės kryptis. Jis neprašė jų būti mieliems darbuotojams kaip atlygį už gerą aptarnavimą; jis teigė, kad elgtis su darbuotojais tokia pačia pagarba, kokios įmonė norėjo, kad jie rodytų svečiams, buvo vienintelis būdas pasiekti tokį elgesį nuosekliai tarp tūkstančių žmonių, kurių jis niekada asmeniškai neprižiūrės. Jis netgi tyrė, kaip McDonald's mokė naujus darbuotojus, kad pasiektų nuspėjamą rezultatą iš minimalų atlyginimą gaunančio personalo, o tada sąmoningai atmetė scenarijaus dalį, bet paliko dalį apie nuoseklumą per pagarbą, siekdamas kažko, ko vien tik kontrolinis sąrašas niekada negali sukurti: žmonių, kuriems iš tikrųjų rūpi.
Aiškiausias knygos sakinys bet kuriam savininkui yra tai, kad atlyginimų fondas apskaitoje atrodo kaip išlaida, tačiau ilgai dirbantis, gerai vertinamas darbuotojas yra produkto žinių, svečių istorijos ir mokymo galimybių saugykla, kurios skaičiuoklė tiesiog nemato. Pakeisti tą žmogų kainuoja daug daugiau nei pakelti atlyginimą ar tas papildomas pusvalandis, kurio jam nenorėjote duoti.
Restorane tai matosi mažuose, patikrinamuose dalykuose: ar naujausias indų plovėjas gauna tiek pat kantrybės ir paaiškinimų, kiek jūsų geriausiai arbatpinigius paliekantis nuolatinis svečias? Ar vadovas, kuris trumpai kalba su darbuotojais aptarnavimo metu, ištaisomas taip greitai, kaip tas, kuris nemandagus svečiui? Dauguma savininkų netyčia atsako neigiamai, o svečiai šį nenuoseklumą jaučia, net jei negali jo įvardinti.
Suteikite pirmajai linijai tikrą galią ir nebauskite už nuoširdžias klaidas
Sharpo argumentas savo generaliniams direktoriams buvo tiesmukas: svečiai beveik niekada nekalba su vadovybe, jie kalba beveik išskirtinai su saujele jaunesniųjų darbuotojų, esančių arčiausiai jų, todėl visa prabangos reputacija priklauso nuo žmonių, kuriuos organizacinė schema vadina „apačia“. Užuot sugriežtinęs priežiūrą, jis perleido sprendimų priėmimo galią žemyn ir atsisakė bausti už gerai apgalvotą klaidą, remdamasis logika, kad komanda, bijanti kaltės, nustoja bandyti kažką spręsti pati.
Mažos knygos istorijos sveria daugiau nei teorija: durininkas, tyliai apsikeitęs savo paties smokingu su svečiu, kuriam buvo nurodytas neteisingas aprangos kodas; vadovas, pilnoje valgomojoje improvizavęs naują staliuką valstybės vadovo šeimai nieko neklausdamas leidimo ir asmeniškai atsiprašęs svečių, perkeltų, kad atsirastų vietos. Nieko iš to nebuvo vadove; viskas buvo įmanoma, nes personalas žinojo, kad nebus barami už savo sprendimo naudojimą.
Maža virtuvė ar salė gali nukopijuoti mechanizmą nekopijuodama masto: nuspręskite kartą visiems laikams, ką padavėjas ar barmenas gali padovanoti ar ištaisyti neklausdamas jūsų iš anksto, nemokamą desertą, pakeistą patiekalą, apmokėtą turą, ir garsiai pasakykite šią sumą visai komandai, kad niekam nereikėtų spėlioti, ar klausimas jam sukels problemų.
Trumpas kasdienis ritualas nugali storą vadovą
Kiekvienas Four Seasons viešbutis pasaulyje rengia beveik identišką kasdienį susirinkimą, ribojamą maždaug keturiasdešimt penkių minučių: kas šiandien atvyksta ir ko jam reikia, tada tiesmukas vakarykščių klaidų peržvelgimas, viduje vadinamas Glitch Report, perskaitomas skyrius po skyriaus, tada dienos skaičiai, tada žvilgsnis į priekį, kas atvyks ir kas galėtų nutikti negerai. Krenta į akis ne turinys, gana įprastas, o disciplina daryti tą patį visur, kiekvieną dieną, tuo pačiu būdu, kad joks objektas nenukryptų nuo standarto, kol kas nors to nepastebėtų per dvidešimt keturias valandas.
Klaidos neslepiamos ir nesušvelninamos. Svečia, kuri skundėsi, kad jos kambarys keistai kvepia, klaidingai įvestas rezervacijos data, abu patenka į protokolą paprasta kalba, kartu su tuo, ką tiksliai personalas padarė, kad tai ištaisytų, nes garsiai įvardinti nesklandumą nereiškia kaltinti; tai reiškia užtikrinti, kad tas pats svečias nesusidurtų su antra problema vėliau tą pačią dieną ir kad ta pati klaida nepasikartotų rytoj.
Toks restoranas gali turėti savo versiją per dešimt minučių: vienintelis dalykas, kuris vakar nepavyko, ir kas dėl to buvo padaryta, šio vakaro rezervacijos ar nuolatiniai svečiai, verti perspėjimo, ir vienas skaičius, vertas garsiai sekti, aptarnautų svečių skaičius, švaistymas, skundas. Vertė slypi visiškai pakartojime, ne formate.
Prekės ženklas yra kultūra, ne reklama
Kai Four Seasons pagaliau rimtai investavo į rinkodarą, jos labiausiai įsimintina kampanija visai nesisuko apie pastatus ar prabangos klišes. Ji naudojo tikrų darbuotojų nespalvotus portretus, įvardintus ir cituojamus, įskaitant konsjeržę, kurios antraštėje buvo teigiama, kad ji visiškai negailestinga tenkindama kiekvieną svečio norą. Paties Sharpo paaiškinimas buvo toks, kad prekės ženklas, paremtas paslauga, gali būti sąžiningai reklamuojamas tik parodant žmones, kurie ją teikia, nes pats produktas nematomas, kol svečias jo iš tikrųjų nepatiria.
Įmonė taip pat pakartotinai atsisakė konkuruoti kaina nuosmukio metu, teigdama, kad nuolaidos paslaugų versle moko klientus laukti nuolaidos ir nuvertina būtent tai, ką dešimtmečius kūrė. Šią discipliną lengviau žavėtis nei kopijuoti, kai pinigų srautas ribotas, o knyga sąžiningai pripažįsta, kad tai veikė, nes pagrindinė kultūra jau buvo tikra, o ne todėl, kad pačios nuolaidos yra strategija, kurią verta aklai kopijuoti.
Nepriklausomam restoranui tai virsta kažkuo konkrečiu ir beveik nemokamu: geriausias jūsų rinkodaros turtas yra ne fotobanko nuotrauka gražiai pateikto patiekalo, o jūsų ilgiausiai dirbantis virėjas, jūsų nuolatiniai svečiai ir mažos detalės, kurias jūsų personalas iš tikrųjų atlieka ir kurias svečiai prisimena, užfiksuotos ir papasakotos kaip istorija, o ne apibendrintos šūkiu.
Krizės metu apkarpykite viską, išskyrus savo žmones ir savo standartą
Po 2001 metų rugsėjo dauguma viešbučių tinklų į kelionių paklausos griūtį reagavo įprastu būdu: atleidimais ir kaštų mažinimu visose srityse. Sharpas priėmė priešingą sprendimą ir kiekvienam viešbučio vadovui, asmeniškai ir raštu, pasakė, kad įmonė nieko neatleis ir nesumažins savo produkto, o vietoj to kūrybiškai ieškos taupymo būdų, trumpesnės savaitės, personalo perkėlimas tarp skyrių, savanoriškos neapmokamos atostogos, kartu saugant svečio patirtį.
Tai, kas šį skyrių pakelia virš gražaus anekdoto, yra tai, kad personalas beveik visur savanoriškai balsavo sutrumpinti savo darbo valandas, kad kolegos nebūtų atleisti, geros valios lygis, kurio vien atlyginimas negali nupirkti ir kuris egzistuoja tik todėl, kad jį lydėjo metai nuoseklaus, patikimo elgesio. Tai akimirka knygoje, kai „žmonės pirmiausia“ nustoja būti vertybių pareiškimu ir tampa kažkuo, kuo įmonė buvo iš tikrųjų išbandyta, realaus finansinio spaudimo sąlygomis, ir ko neatsisakė.
Mažas restoranas niekada neturės tokio balanso, o knyga nedaug pasako apie tai, kas nutinka, kai verslas iš tikrųjų negali sumokėti atlyginimų be jokio pinigų rezervo. Bet veiksmų tvarka vis tiek pritaikoma mažesniu mastu: pirma apkarpykite tai, ko svečias niekada nepastebės, prieš apkarpydami tai, kas jus apibrėžia, ir būkite sąžiningi su savo komanda dėl priežasčių, o ne spręskite tyliai ir tikėkitės, kad niekas neklaus.
Sakykite ne tam, ko negalite daryti geriausiai, net jei tai skauda
Vienas sunkesnių Sharpo sprendimų buvo parduoti ar atsisakyti viešbučių, kurie nebeatitiko visai įmonei nustatyto standarto, įskaitant viešbutį, kurį jo paties tėvas pastatė su pasididžiavimu ir asmenine reikšme, sprendimas, kurį vėliau jis apibūdino kaip vieną didžiausių savo apgailestavimų dėl to, kaip jis buvo įgyvendintas, tačiau niekada dėl paties sprendimo. Įmonė taip pat iš principo atsisakė būti viskuo visiems, kai tik pasirinko specializuotis vienoje viešbučių kategorijoje, net kai konkurentai toliau veikė trijose ar keturiose kategorijose vienu metu ir sakė jam, kad jis mažina savo pačios rinką.
Šis modelis kartojasi visoje knygoje: kuo sunkesnis buvo sprendimas atsisakyti tam tikros klientų kategorijos, vietos ar net mylimo projekto, tuo labiau tai galiausiai apsaugojo tai, ką prekės ženklas iš tikrųjų reiškė, nes vardas, reiškiantis viską, galiausiai nereiškia nieko konkretaus.
Restoranui tai reiškia būti sąžiningam dėl to, ko nepatieksite, kokiomis valandomis nedirbsite, ar kokių renginių nerengsite, net jei sutikimas šįvakar užpildytų staliuką, nes kiekvienas nenuoseklus „taip“ tyliai nuima nuo tos pačios sąskaitos, kurią sukūrė nuoseklumas.
Pritaikyk praktiškai
- Užrašykite savo vieną neginčijamą namų vertybę viename sakinyje, garsiai perskaitykite ją kitame komandos susirinkime ir iš tikrųjų ją įgyvendinkite, kai ji pirmą kartą bus išbandyta.
- Šią savaitę pritaikykite savo naujausiam ar mažiausiai apmokamam darbuotojui vieną smulkų dėmesio ženklą, kurį jau rodote geriausiems nuolatiniams svečiams.
- Nustatykite vieną konkretų atlyginamąjį gestą, kurį personalas gali pasiūlyti svečiui neprašydamas leidimo, ir pasakykite visai komandai, kas tai tiksliai yra.
- Pradėkite kasdienį penkių minučių pasitarimą, sutelktą į vakarykštę didžiausią klaidą ir tai, kas dėl jos buvo padaryta.
- Prieš kitą silpnesnį sezoną raštu nuspręskite, kokias išlaidas apkarpysite pirmiausia ir kurias saugosite bet kokia kaina.
Kur knyga nepakankamai stipri
Tai memuarai, parašyti pasaulinės prabangos viešbučių grandinės milijardieriaus įkūrėjo ir daugiausia apie jį, per dešimtmečius nutolusio nuo bet kokio nerimo dėl penktadienio atlyginimų. Ištisi skyriai skirti valdymo sutartims, viešbučių nekilnojamojo turto finansavimui ir aukščiausio lygio biržos ambicijoms, neturintiems atitikmens nepriklausomam restoranui, o knyga lieka nelabai atvira apie tai, kas nepavyko įmonei subrendus; dauguma sunkių pamokų kyla iš pirmųjų penkiolikos metų. Ji taip pat pasenusio tono, parašyta 2009 metais, prieš atsiliepimų platformas, pristatymo programėles ir šiandienos darbo rinką, o kadangi Sharpas kiekvieną istoriją pasakoja pats, niekada negirdite versijos to, kurį jis atleido už nepritapimą prie kultūros.
Mūsų verdiktas
Verta skaityti dėl mechanizmo, ne dėl memuarų: praleiskite skyrius apie finansavimą, atidžiai skaitykite tuos apie Aukso taisyklę, įgalinimą ir 2001 metų krizę, ir pritaikykite juos restorano mastui, o ne bandykite importuoti visą prabangaus viešbučio mechanizmą.
Dažnai užduodami klausimai
Apie ką yra Four Seasons: The Story of a Business Philosophy?
Isadore'o Sharpo asmeninis pasakojimas, kaip jis pavertė vieną mažą motelį Toronte pasauline prabangos viešbučių bendrove, pastatyta ant keturių sprendimų, kuriuos jis vadina verslo ramsčiais, kokybe, paslauga, kultūra ir prekės ženklu, o Aukso taisyklė yra veikimo taisyklė, glūdinti po visais keturiais.
Ar ši knyga naudinga tam, kas valdo mažą restoraną ar kavinę, o ne viešbučių tinklą?
Taip, kai skaitote toliau nei viešbučių pramonės specifika. Pagrindinės idėjos, užrašykite savo vertybes ir jas vykdykite, elkitės su personalu taip, kaip norite, kad jis elgtųsi su svečiais, suteikite pirmajai linijai tikrą galią, saugokite žmones pirmiausia nuosmukio metu, kainuoja dėmesio ir disciplinos, o ne viešbučių tinklo kapitalo.
Kas tiksliai yra Aukso taisyklė, kaip ją naudoja Sharpas?
Klasikinis etikos principas, elkis su kitais taip, kaip norėtum, kad elgtųsi su tavimi, paverstas rašytiniu, visai įmonei taikomu kredo, kurį Sharpas asmeniškai diegė viešbutis po viešbučio ir vykdė, pašalindamas vadovus, kurių elgesys jam prieštaravo, kad ir kokie kitaip būtų buvę gabūs.
Kaip ji lyginasi su tokia knyga kaip Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality yra taktinis vadovas vieno restorano salei. Four Seasons yra kur kas platesnės filosofijos apie kultūrą, prekės ženklą ir darbuotojais paremtą valdymą kilmės istorija, parašyta iš įkūrėjo kėdės, o ne iš valgomojo.
Tai mūsų pačių knygos interpretacija, o ne jos pakaitalas. Įsigyk knygą vietiniame knygyne.