Daugumą restoranų verslo knygų rašo šefai ar konsultantai. Šią parašė žmogus, kuriam teko įtikinti nepažįstamus žmones finansuoti neišbandytą kavinės idėją, o vėliau, esant realiam finansiniam spaudimui, nuspręsti, ar personalas yra kaina, kurią reikia mažinti, ar partneris, į kurį verta investuoti. Savininkui, kuris ruošiasi prašyti paskolos, atidaryti antrą vietą ar tiesiog nustatyti, kiek mokėti žmogui, atidarančiam duris šeštą ryto, tai kur kas naudingesnis požiūrio taškas nei aptarnavimo vadovas.
Pagrindinė idėja
Įmonė išlaiko savo sielą tik jei įkūrėjas anksti ir sąmoningai nusprendžia, kurios vertybės neginčytinos, o po to žmones, kapitalą ir augimą traktuoja kaip tų vertybių įrankius, ne atvirkščiai.
Kam skirta ši knyga
Skaitykite, jei renkate pinigus pirmajai ar antrajai vietai, svarstote tarp skolos ir investuotojų, arba norite nuspręsti, ką jūsų vieta iš tikrųjų atstovauja, kol to už jus nenusprendė augimas. Praleiskite arba skaitykite atrankingai, jei kapitalas jau sutvarkytas ir ieškote tik aptarnavimo taktikų salėje: ši knyga apie įkūrėjo kėdę, ne apie salę.
Svarbiausios pamokos
- Investuotojai pirmiausia finansuoja žmogų ir įrodymą, o tik paskui lentelę, tad prieš rengdami pristatymą sukurkite veikiantį pavyzdį.
- Skola kontrolę laiko jūsų rankose, tačiau gali pasmaugti verslą greičiau, nei kada nors tai padarytų dalijimasis nuosavybe.
- Vertybės, kurias toleruojate pirmaisiais metais, yra kultūra, su kuria liksite dešimtaisiais.
- Elgesys su personalu kaip su partneriais, turinčiais realią dalį, yra išlaikymo strategija, ne labdaros eilutė.
- Augimas yra momentas, kai jūsų pirminės vertybės išbandomos, o ne momentas, kai galiausiai galite dėl jų atsipalaiduoti.
Pinigų paieška, kai esi niekas
Dar prieš Starbucks Schultzui teko rinkti pinigus savo pačio kavinės idėjai Il Giornale, neturint nei patirties, nei reikšmingų asmeninių santaupų. Nušlifuotas pristatymas žlugdavo dažniau, nei pavykdavo: didelis Italijos espreso aparatų gamintojas jį atmetė iš karto, įsitikinęs, kad amerikiečiai niekada nepamils espreso. Tai, kas iš tikrųjų suveikė, buvo mažiau ir keisčiau. Gydytojas, kuris net nemėgo kavos, čia pat prie savo virtuvės stalo išrašė čekį, nes labiau pasitikėjo pristatančiu žmogumi nei skaičiais aplanke.
Pamoka nėra ta, kad verslo planai nenaudingi. Ji ta, kad neturint užstato ir istorijos, iš tikrųjų parduodate savo paties patikimumą, o realus, veikiantis, tegul ir menkas įrodymas visada nugalės gražią prognozę. Schultz atidarė savo pirmąją Il Giornale ir laikė ją pilną tikrų klientų, iš esmės todėl, kad tas kasdienis įrodymas nervingiems investuotojams buvo vertingesnis už bet kokią lentelę.
Jis taip pat sunkiu būdu išmoko, kad skola gali būti pavojingesnė nei nuosavybės dalies praskiedimas. Kai pirmieji Starbucks savininkai apkrovė įmonę skola, kad nupirktų konkurentą, sekusi grynųjų krizė taip apnuodijo pasitikėjimą su personalu, kad darbuotojai balsavo už profsąjungą. Atiduoti dalį nuosavybės, kad gautum švarų kapitalą, atrodė kaip kontrolės praradimas; nešti per daug skolos galiausiai pasirodė esąs tikrasis dalykas, kainavęs jam tą kontrolę.
Jūs įspaudžiate vertybes, planuojate tai ar ne
Schultz atviras dėl dalyko, kurį dauguma naujų savininkų sužino tik vėliau: nuo pat pirmojo priėmimo į darbą jūs mokote verslą, kas jam svarbu, nesvarbu, ar tai kur nors užrašėte. Kai blogi įpročiai jau turi penkerius metus, jokia pastaba jų nepakeis; vanduo jau šulinyje.
Aiškiausias jo pavyzdys yra jo paties bendraįkūrėjas Dave'as Olsenas, kavinės savininkas, kurį jis pasitelkė ne todėl, kad Olsenas užpildė įgūdžių spragą, o todėl, kad kava ir klientu jis rūpinosi taip pat apsėstai kaip ir pats Schultz. Vien šis vienas priėmimas į darbą, labiau nei bet kokia politika, nustatė toną visai įmonei, nes kiekvienas, atėjęs vėliau, mokėsi, kas svarbu, stebėdamas, kaip elgiasi šie du, o ne skaitydamas vadovą.
Mažam restoranui tai kartu ir išlaisvinanti, ir šiek tiek gąsdinanti mintis: pirmieji jūsų priėmimai į darbą ne tik užpildo pamainas, jie kuria precedentą. Virėjas, kuris antrą savaitę sutrumpina kelią ir yra toleruojamas, nes trūksta darbuotojų, ką tik išmokė virtuvę, kad kelius trumpinti galima.
Šuolis, kurį galite nuspręsti žengti tik jūs
Tikrasis Starbucks įkūrimo momentas buvo ne verslo planas, o Schultz, palikęs saugų, gerai apmokamą darbą, kad siektų idėjos, kurią tuometiniai Starbucks savininkai visiškai atmetė. Jis tai padarė turėdamas nėščią žmoną ir jokių atsarginių pajamų, įsitikinęs, kad jei tuo metu nepasielgs, visą likusį gyvenimą svarstys, kas būtų buvę.
Skeptikai nebuvo kvaili, jie tiesiog skaitė praeitį. Patys Starbucks įkūrėjai buvo tikri, kad klientai niekada nenorės sėdėti prie baro ir tuoj pat gerti kavą parduotuvėje, kurioje parduodami visi pupelių grūdai. Per kelias savaites juos paneigė eilė prie pirmojo espreso pulto, kurį jam leido išbandyti vienos parduotuvės kampelyje. Tikri klientai, gavę galimybę, atsakė į klausimą, kurį ekspertai laikė jau išspręstu.
Vėliau, kai investuotojas per šalutinį susitarimą bandė perimti neseniai nupirktos Starbucks kontrolę, taip nustumdamas Schultzą ir jo pirmuosius rėmėjus, jis atsisakė sąlygų, nors jam pasakė, kad jis niekada daugiau nedirbs tame mieste. Drąsa šioje knygoje retai yra vienas dramatiškas šuolis; tai pakartotinis blogesnio sandorio atmetimas, nes jau iš anksto nusprendei, ko nepriimsi.
Lengvatos kaip verslo sprendimas, ne dosnumas
Kai Schultz pasiūlė pilną sveikatos draudimą ne visą darbo dieną dirbantiems darbuotojams, jo paties valdyba tam smarkiai priešinosi: įmonė vos buvo pelninga, o joks konkurentas ne visą darbo dieną dirbančiųjų visai nedraudė. Jo argumentas buvo ne moralinis, o aritmetinis: naujo darbuotojo apmokymas kainavo maždaug dvigubai daugiau nei metai lengvatų, o sektorius, laikantis kaitą norma, už ją tyliai ir nuolat moka, tik mažiau matomame stulpelyje.
Aiškiausias įrodymas, ką ši politika reiškė praktiškai, atėjo, kai jaunam parduotuvės vadovui buvo diagnozuota mirtina liga; draudimas reiškė, kad jo paskutiniai mėnesiai nebuvo dar ir kova dėl medicininių sąskaitų. Tai dalykas, kurio lentelė nepagauna, bet aritmetika už sprendimo yra tiksliai perkeliama į mažą Europos virtuvę, neturinčią Starbucks masto.
Amerikietiško stiliaus sveikatos plano tiesiog neįklijuosi į Europos atlyginimų lapelį, ir ši knyga to nesivaidina. Kas perkeliama, yra pamatinis judesys: laikykite realią žmonių praradimo ir perkvalifikavimo kainą skaičiumi, kurį iš tikrųjų valdote, ir lengvatas, garantuotą pamainų grafiką, nemokamą darbuotojo maistą, tikrai fiksuotą laisvą dieną, matuokite pagal šią realią kainą, ne pagal tai, kas atrodo įperkama ramų antradienį.
Leiskite žmonėms jaustis savininkais, ne kaina
Starbucks akcijų opcionų planas kiekvienam darbuotojui, įskaitant ne visą darbo dieną dirbančius, buvo toks neįprastas, kad įmonei prireikė reguliavimo išimties, kad galėtų jį suteikti dar būdama privati. Įmonė taip pat nustojo vartoti žodį darbuotojas ir pradėjo sakyti partneris, ir po to sekęs elgesio pokytis buvo akimirksnis: žmonės, kurių niekada neprašė sutaupyti įmonei pinigų, ėmė patys, nieko neprašomi, siūlyti būdus tai padaryti.
Sandėlio darbuotojas, padėjęs prastumti šį planą, vėliau atėjo į personalo skyrių su peticija, pasirašyta jo paties kolegų, prašydamas palikti profsąjungą, už kurią jie balsavo prieš daugelį metų. Jo argumentas buvo paprastas: vadovybė ėmė klausytis ir spręsti, ką jie kelia, tad pasitikėjimui tarpininko nebereikėjo.
Nepriklausomas restoranas negali dalinti akcijų, tačiau gali suteikti tą patį jausmą mažesniu mastu: skaidrų pelno dalijimąsi, susietą su realiu, matomu skaičiumi, tikrą balsą vienoje verslo srityje, dalį santaupų, kurias kažkas pasiūlė pats. Tai, kas privertė Bean Stock veikti, buvo ne išmokos dydis, o tai, kad paprastas personalas galėjo matyti liniją tarp savo pastangų ir judančio skaičiaus.
Ką bankas ar atsiliepimų svetainė šią savaitę sako, kiek jūs vertas
Schultz investicinius bankininkus IPO parinko pagal tai, kas iš tikrųjų suprato misiją, ne vien pagal tai, kas siūlė geriausią įvertinimą, ir tai atsipirko listingu, atsidariusiu gerokai virš tikslo. Bet jis taip pat sąžiningas apie tai, kas buvo toliau: vienas šiek tiek silpnesnis mėnuo nuleido akcijų kainą tiek, kad išnyko trys šimtai milijonų dolerių vertės, nors pačiame versle iš tikrųjų niekas nepasikeitė. Po trijų mėnesių tas pats, nepakitęs verslas buvo vertesnis nei bet kada.
Šis atotrūkis tarp išorinio vertinimo ir realios verslo būklės nėra būdingas vien biržoms. Virusinis blogas atsiliepimas, ramus sausis ar praeinamai nuomotojo mesta pastaba apie nuomą gali sukrėsti savininko pasitikėjimą taip pat stipriai, visiškai neproporcingai tam, kas iš tikrųjų tiesa apie vietą tą savaitę.
Jo atsakymas buvo turėti trumpą sąrašą skaičių, kuriais jis pasitikėjo labiau nei bet kokiu išoriniu nuosprendžiu, grynųjų srautu, grįžtančiais klientais, personalo išlaikymu, ir spręsti pagal juos, ne pagal to, kas tą savaitę atsitiktinai komentuoja, nuotaiką.
Augti neprarandant to, dėl ko verta buvo apsilankyti
Kai Starbucks augo nuo mažiau nei šimto žmonių iki dešimčių tūkstančių, Schultzo įvardyta baimė buvo ne finansinis žlugimas, o tapimas dar viena didele, beveide tinklo dalimi, būtent tuo, prieš ką ir buvo sukurtos jo paties vertybės. Jo atsakymas buvo struktūrinis, ne sentimentalus: personalo nuosavybė, formalus kanalas, kuriuo bet kuris darbuotojas galėjo pranešti apie sprendimą, prieštaraujantį deklaruotoms įmonės vertybėms, ir atsisakymas leisti lengvatoms mažėti augant darbuotojų skaičiui, net kai tai būtų buvę lengviau.
Jis atvirai pripažįsta, kad dalis augimo padarė realios žalos: miestai, priešinęsi įmonės atėjimui, personalo apklausos, rodančios krentantį pasitenkinimą, parduotuvėms daugėjant, dizainas, pradėjęs jaustis korporatyviu, o ne rūpestingai sukurtu. Mastelio didinimas šių problemų savaime neišsprendė; kiekvienai reikėjo savo sąmoningo taisymo, nuolat siekiamo, o ne vieną kartą paskelbto baigtu.
Savininkui, svarstančiam antrą vietą, įspėjimas konkretus: tai, kas darė pirmąją vietą asmenišką, kaip pasitinkamas nuolatinis klientas, kaip prie stalo tvarkoma klaida, kas iš tikrųjų atrakina duris ryte, savaime neišgyvens kopijuok-įklijuok plėtros. Tai turi būti sąmoningai suprojektuota antroje vietoje, taip pat, kaip atsitiktinai išaugo pirmoje.
Pritaikyk praktiškai
- Sukurkite mažą, realų atidėtos idėjos įrodymą ir leiskite spręsti mokantiems klientams, prieš pristatydami ją bankui ar investuotojui.
- Užrašykite tris neginčytinas vertybes, pagal kurias samdysite, kol komanda dar nepernelyg didelė, kad galėtumėte pradėti iš naujo.
- Apskaičiuokite realią paskutinio nenorimo išėjimo kainą ir pagal ją nustatykite vieną darbuotojų lengvatą.
- Kiekvieną mėnesį dalinkitės su komanda vienu realiu finansiniu skaičiumi ir leiskite jai pasilikti matomą dalį bet kokio pagerėjimo, kurį padeda sukurti.
- Prieš atidarydami antrą vietą, užrašykite, kas daro pirmąją asmenišką, ir sąmoningai įtraukite kiekvieną elementą į naują.
Kur knyga nepakankamai stipri
Tai įkūrėjo memuarai, skirti nacionaliniam, o galiausiai globaliam tinklui su prieiga prie rizikos kapitalo, biržos listingo ir valdybos, ne vadovas, parašytas vienai nepriklausomai vietai. Schultzo skaičiai apie sveikatos draudimą ir akcijų opcionus yra amerikietiški, sukurti visai kitokios kapitalo kainos, darbo teisės ir draudimo rinkos pagrindu, nei susiduria dauguma Europos savininkų, o jis skiria mažai dėmesio ploniausioms maržoms, PVM ir darbo taisyklėms, kurios iš tikrųjų valdo mažą Europos virtuvę ar barą. Skaitykite ją dėl įkūrėjo mąstysenos ir pamatinės finansinės bei kultūrinės logikos, o mastelį patys perkelkite žemyn.
Mūsų verdiktas
Verta perskaityti prieš kitą finansavimo raundą ar pirmąjį samdymą už šeimos ribų, būtent todėl, kad ją parašė žmogus, priėmęs šiuos sprendimus esant realiam spaudimui, ir parodo savo samprotavimus, ne vien rezultatą.
Dažnai užduodami klausimai
Apie ką yra Pour Your Heart Into It?
Howardo Schultzo asmeninis pasakojimas, kaip jis surinko pinigų nupirkti ir plėtoti Starbucks, kokios rizikos ėmėsi tam ir kokiomis vertybėmis apie personalą, nuosavybę ir augimą jis grindė įmonę.
Ar tai tas pats, kas The Starbucks Experience?
Ne. Josepho Michelli The Starbucks Experience yra apie aptarnavimo sistemas ir kliento patirtį. Ši knyga yra Schultzo asmeniniai įkūrėjo memuarai apie kapitalą, riziką ir kultūrą, ir šios dvi knygos nesutampa.
Ar ji naudinga mažam nepriklausomam restoranui ar kavinei?
Taip, dėl pamatinių pamokų apie kapitalo pritraukimą, vertybes, darbuotojų lengvatas ir augimo discipliną, nors mastelis, amerikietiška sveikatos sistema ir akcijų opcionų mechanika tiesiogiai neperkeliamos.
Kas yra Bean Stock?
Starbucks akcijų opcionų planas, suteiktas kiekvienam darbuotojui, įskaitant ne visą darbo dieną dirbančius, dar kai įmonė buvo privati, sukurtas tam, kad personalas jaustųsi ir elgtųsi kaip savininkai, ne tik pasamdyta darbo jėga.
Tai mūsų pačių knygos interpretacija, o ne jos pakaitalas. Įsigyk knygą vietiniame knygyne.
