Kiekvienas nepriklausomo restorano savininkas bent kartą susimąstė, ką jam padarytų antra vieta. Billo Marriotto šeima 1927 metais pradėjo nuo devynių kėdučių root beer kiosko, o baigė tūkstančiais viešbučių, ir Without Reservations yra jo pasakojimas, parašytas būdamas aštuoniasdešimties, kai perdavė vadovavimą, apie tai, kas verslą pernešė per tą augimą ir kas jį vos nepaskandino. Tai ne knyga apie viešbučius. Tai knyga apie maitinimo verslą, kuris išaugo, papasakota žmogaus, kuris ten buvo šešiasdešimt tų metų.
Pagrindinė idėja
Rūpinkis žmonėmis, kurie aptarnauja tavo svečius, ir jie pasirūpins svečiais; augk tik į tai, ką supranti pakankamai gerai, kad sugebėtum sutaisyti, kai sugenda, ir pasirūpink, kad verslas galėtų tave pergyventi.
Kam skirta ši knyga
Skaityk, jei vadovauji šeimos verslui, turi darbuotojų arba svarstai antrą vietą. Savininkai, artėjantys prie verslo perdavimo, ir vaikai, kurie netrukus paveldės restoraną iš tėvo ar mamos, negalinčių paleisti, iš jos gaus daugiausiai. Praleisk, jei ieškai taktikų šiam vakarui; ši knyga apie kitus dešimt metų, ne apie kitą pamainą.
Svarbiausios pamokos
- Darbuotojai, kurie jaučia paramą, dėl svečio padaro daug daugiau nei reikalauja pareigos. Tironas, kuris pasiekia skaičius, vis tiek turi išeiti.
- Keturi naudingiausi žodžiai, kuriuos gali pasakyti savininkas, yra 'o ką tu manai?', ypač tam, kuris dar nieko nepasakė.
- Standartinės procedūros užtikrina pakartojamą kokybę ir kartu palieka žmonėms laisvę improvizuoti, kai procedūra baigiasi.
- Kiekviena plėtra, kuri žlugo, buvo į verslą, kurio šeima nesuprato pakankamai gerai, kad galėtų sutaisyti; kiekviena, kuri pavyko, liko arti to, ką jau žinojo.
- Verslas, kuris negali veikti be tavęs, yra ne turtas, o įsipareigojimas su tavo vardu ant durų.
Rūpinkis savo žmonėmis, ir jie pasirūpins svečiais
Pagrindinė Without Reservations mintis – frazė, kurią Marriottas vaikystėje girdėjo iš tėvo prie stalo: rūpinkis tais, kurie dirba tau, ir jie pasirūpins klientu. Skamba kaip plakatas ant sienos, ir daugelyje vietų tai ir tėra tik tiek. Knygą verta skaityti todėl, kad Marriottas parodo, kiek ta frazė kainuoja praktikoje: valandos, praleistos klausantis kambarinės šeimos rūpesčių, kol vadovai laukia, mokymų biudžetas, kuris niekada nėra pirmas mažinamas, ir vadybininko, turinčio puikius skaičius, atleidimas, nes komanda akivaizdžiai jo bijojo.
Tokį vadybininką pažįsta kiekvienas savininkas. Skaičiai geri, virtuvė veikia, o visa komanda vaikšto ant pirštų galų. Marriotto teiginys, kad tokie rezultatai yra pasiskolinti iš kultūros, ir paskola tampa mokėtina, kai geri žmonės išeina. Versle, kuriame beveik kiekvienas darbuotojas susitinka su svečiu, lėkštę nešančio žmogaus nuotaika IR YRA produktas. Įtemptas, neparemtas padavėjas negali visą pamainą apsimesti šiltas, ir svečias tą skirtumą jaučia.
Istorijos apie darbuotojus, skolinančius drabužius ar mėnesius sėdinčius šalia sergančio kolegos, čia ne tam, kad sujaudintų. Tai verslo argumentas: žmonės taip elgiasi tik jei tiki, kad kompanija darytų tą patį dėl jų. Jo pasakojimas apie didelę atleidimų bangą devintojo dešimtmečio pradžioje yra naudingiausia dalis savininkui, matančiam artėjančią sunkią žiemą. Atleidimą tvarkyk su tokia pat rūpestingumu kaip geraisiais metais, ir tie, kurie išeina, nenusigręš prieš tave, o tie, kurie liks, tavimi labiau pasitikės.
Klausk 'o ką tu manai?' ir kalbėk rimtai
Mėgstamiausias Marriotto vadovavimo įrankis – klausimas. Jis jį sieja su momentu, kai, būdamas labai jaunas laivyno karininkas, garsus svečias šeimos ūkyje kreipėsi būtent į jį, jauniausią kambaryje, ir paklausė, ką jis norėtų daryti. Praėjus dešimtmečiams jis vis dar vadina tai keturiais svarbiausiais žodžiais versle, ir knyga rodo šį įprotį veikiant: pats skambina žmonėms keliais lygiais žemiau, kad sužinotų, kaip iš tikrųjų sekasi, atsako į kiekvieną darbuotojo laišką ir susirinkime pasilieka savo nuomonę sau, kad niekas nekoreguotų atsakymo, norėdamas jam įtikti.
Čia svarbu ne mandagumas. Žmonės daro beveik viską, kad tik nereikėtų nešti blogos žinios viršininkui, o restoranas generuoja blogas žinias, kurių niekas nemini: tiekėją, kurio žuvis nebe tokia gera kaip anksčiau, nuolatinį klientą, kuris nustojo lankytis, naują patiekalą, kurio virtuvė slapta nekenčia. Marriottas pasakoja apie projektą, kurį labai mylėjo ir kurį visa jo vadovų komanda laikė nesėkme, apie tai jam pasakė tik tada, kai jis atsargiai prispyrė vienintelį tylėjusį žmogų prie sienos. Jis projektą nutraukė vietoje. Tylintis žmogus kambaryje dažnai yra tas, kurio verta paklausti.
Jis lygiai taip pat aiškiai kalba ir apie priešingą klaidą. Vadovas, kuris kiekvieną idėją atmesdavo tais pačiais trimis prieštaravimais, per metus atrado, kad jam niekas nieko nebesako, ir po to prarado darbą. O paties Marriotto kompanija devintojo dešimtmečio pabaigoje girdėjo perspėjimus, kad rinka perstatyta, ir klausėsi tik optimistų, dėl to prarado dešimtmetį. Jei tavo komanda nustojo siūlyti idėjas, tai ne todėl, kad jos baigėsi.
Jokių žvaigždžių: komanda, kuri traukia kartu
Vienas skyrius aprašo vienintelį laikotarpį, kai komandinis darbas kompanijoje sugriuvo: du ambicingi vadovai norėjo tų pačių pareigų, varžybos tapo politinės, ir visi aplinkui mokėjo moralu ir švaistoma energija. Nei vienas iš jų pareigų negavo, ir abu išėjo. Marriottas tai naudoja paaiškinti kultūrai, kuri turi mažai kantrybės žmonėms, stumiantiems save į priekį. Titulai ir diplomai sveria mažiau nei atsidavimas ir sveikas protas, o tie, kurie kyla pareigose, dažniausiai iškilo iš eilinių pareigų ir prisimena, kaip atrodo pirmoji linija.
Iš to kyla dvi praktinės taisyklės. Pirma, jis atsisako mokėti keliems žvaigždėms daug daugiau nei visiems kitiems, nes atlygio struktūra, iškelianti kelis, sugriauna jausmą, kad visi yra vienoje valtyje, o paslaugų verslas labiau priklauso nuo šio jausmo nei nuo bet kurio individo. Antra: apmokykite skirtingoms pareigoms. Personalas, galintis daugiau nei tik savo darbą, reiškia, kad svečias niekada negirdi, jog kažkas ne kieno nors atsakomybė, ir vieta veikia toliau tą vakarą, kai trys žmonės praneša, kad serga.
Skyrius išsiplečia iki priminimo, kad verslas turi daugiau partnerių nei tik savo personalą: investuotojus, konkurentus, kurie laiko jį budrų, ir klientus, kurie gali pereiti gatvę. Marriottas dosnus konkurentams, pripažindamas, kad geresnė konkurento lova privertė jį atlikti didelį savo kambarių atnaujinimą – naudinga korekcija prieš instinktą matyti vietą per dvi duris kaip priešą. Jis stato pagarbą ir pripažinimą greta, o antrąjį paremia įpročiu, kurį verta pasiskolinti: kelis šimtus ranka rašytų padėkų per metus.
Apeik salę: vietos nevaldysi iš skaičiuoklės
Marriottas iš tėvo paveldėjo įsitikinimą, kad vadovo vieta – salėje, ne kabinete. Jo tėvas beveik kasdien lankydavo savo restoranus ir klausinėjo virėjus apie procedūras; sūnus visą karjerą leido apžiūrinėdamas vietas, žiūrėdamas po lovomis, atidarinėdamas stalčius, ir svarbiausia – stebėdamas, kaip personalas reaguoja, kai įeina generalinis direktorius. Ta reakcija, jis sako, yra patikimiausias testas, ar vieta gerai valdoma. Jei žmonės džiaugiasi matydami viršininką, viršininkas klausėsi.
Argumentas ne sentimentalus, o informacinis. Vadovas, apeinantis pastatą, aptinka problemas, kol jos dar neužsitęsė, ir sprendžia greitai, nes niekam nereikia jo įvesti į kursą nuo nulio. Marriotto pavyzdys – pardavimas, dar tą pačią dieną, kai buvo užbaigtas didelis įsigijimas, restoranų grupės, atėjusios kartu su sandoriu, nes jis pats vadovavo restoranams ir žinojo, kad ta kategorija jiems netinka. Priešinga situacija – slaugos namai, kurie atrodė kaip viešbučiai su vyresnio amžiaus svečiais, kol medicininė pusė pasirodė esanti kažkas, ko kompanija nesuprato.
Skyriuje yra dar du smulkesni punktai. Jis išmoko atpažinti šviežiai nudažytą sieną, kuri atsiranda, kai personalas žino, jog atvyksta viršininkas, ir žiūrėti pirmiau į darbuotojų valgyklą bei prekių iškrovimo aikštelę nei į vestibiulį: jei užkulisiai švarūs, o žmonės ten šypsosi, priekinė dalis irgi bus tvarkoje. Ir viskas, ką jis pastebėdavo, tiesiogiai keliaudavo tam, kuris galėjo tai sutvarkyti, todėl vizitas duodavo pokytį, o ne tik prisiminimą. Savininkui, kuris ir taip kasvakar būna salėje, klausimas kitas: ar tai, ką matai, tampa sąrašu?
Teisingas būdas kiekvieną kartą, ir ko procedūros negali
Marriotto mamai buvo dvidešimt vieni, kai ji parašė vyrui laišką su brėžiniu, kaip išlaikyti blizgančius root beer bokalus ir kaip dažnai valyti karbonizavimo aparato dalį. Jo tėvas sustodavo prie grilio paklausti virėjo, kiek kartų reikia apversti keptas bulves. Ta apsėdimo procedūromis linija yra mažiausiai žavi knygos dalis, ir, kaip teigia Marriottas, tikrasis produktas, kurį kompanija parduoda: ne kambarius, o tą patį priėmimą ir tą patį švarų kambarį tūkstančiuose vietų, o tai įtikina investuotojus dėti pavadinimą ant savo pastatų.
Nepriklausomam restoranui pamoka mažesnio masto, bet identiška. Nuoseklumas priverčia svečią sugrįžti antradienį, kai tavęs nėra, ir tai leidžia atsirasti antrai vietai. Marriottas apibūdina savo pirmąjį darbą viešbutyje kaip prarastų sekundžių medžioklę tarp užsakymo atėjimo į virtuvę ir lėkštės ant stalo, o pirmasis jo, kaip vadovo, sprendimas buvo biudžeto eilutė ledo kibirams, kuriuos svečiai nešdavosi. Tobulumas, jo pasakojime, dažniausiai yra įprotis pastebėti mažus nuostolius ir juos visam laikui uždaryti.
Tada jis argumentą apsuka. Jokia procedūra nedengia svečio, kuriam sunku antrą valandą nakties, ar to, kuris skambina iš oro uosto dėl kambaryje pamiršto paso. Tada svarbus žmogus, pakankamai pasitikintis savimi veikti, o geriausios knygos aptarnavimo istorijos, administratorė, su šypsena tuo pačiu metu žongliruojanti keturias krizes, kurorto komanda, iš pamestos žaislo mašinos padaranti nuotraukų albumą sielvartaujančiam vaikui, yra apie žmones, gerai improvizuojančius. Geros sistemos tam ir suteikia laisvę: kai pagrindai veikia patys, niekas nėra per daug užsiėmęs ar per daug išsigandęs, kad būtų malonus.
Nuspręsk apsispręsti: tavo ribos yra verslo dalis
Asmeniškiausias skyrius prasideda Marriottu, kuriam artėja šešiasdešimt, išlipant iš traukinio su skausmu krūtinėje ir šešis mėnesius atsigaunant po trijų infarktų ir šuntavimo. Jis atvirai pripažįsta, kad niekas nepadarė klaidos: dešimtmečiai šešiolikos valandų dienų, vėlyvų sunkių vakarienių ir paveldėto nerimo jį nuvedė tiesiai ten. Jo tėvas gyveno taip pat ir sumokėjo liga po ligos. Pokytis, kuris po to sekė, buvo dalis dietos ir bėgimo takelio, dalis požiūrio: jis išmoko deleguoti ir laikė poreikį pačiam viską daryti, ne visada pagal jį veikdamas.
Kiekvienas restorano savininkas turėtų šį skyrių perskaityti du kartus, nes verslas laikosi būtent tų įpročių, kurie jį nuvedė į ligoninę. Jo patarimas – ne dirbti mažiau, o brėžti ryškesnę ribą tarp darbo ir namų: fiksuotas savaitinis vakaras su žmona, vakarienė namuose, kai nekeliavo, ir 'ne' beveik viskam, kas nebuvo šeima, tikėjimas ar verslas, būtent tokia tvarka. Infarktai nesumažino jo nerimo; jie prisidėjo prie jo ir išgąsdino visus, kurie nuo jo priklausė.
Antroji mintis suteikia skyriui pavadinimą. Jaunystėje jis vieną kartą visam laikui nusprendė, ko nedarys, ir daugiau niekada nešvaistė energijos tai iš naujo svarstant. Tą patį jis taiko verslui: išspręsk klausimus, kurie vis grįžta, užrašyk atsakymą ir liaukis apie juos diskutavęs. O pamoką apie perdavimą jis ištraukia tiesiai iš ligoninės lovos. Kompanija šešis mėnesius puikiai veikė be jo, ir tai jam pasirodė labiau raminantis nei įžeidžiantis dalykas, o tai jį įtikino, kad verslas, laikomas įkaitu vienos asmens buvimo, yra pasmerktas žlugti.
Likti savimi keičiant viską
Du skyriai knygos viduryje neša geriausią jo mąstymą apie augimą, pastatytą ant paradokso: kad augtum, privalai nuolat keistis, o kad išgyventum pokytį, privalai likti atpažįstamai savimi. Kompanija abi šias dalis skirtingu metu suklydo. Ji dešimtmečius priešinosi franšizei, nes įkūrėjas nekentė atsisakyti kontrolės, tada bandė pusiau ir turėjo trauktis. Devintajame dešimtmetyje ji taip entuziastingai priėmė skolomis finansuojamą statybą, kad plėtra pradėjo valdyti kompaniją, o ne jai tarnauti, ir 1990-ųjų krachas paliko ją su milijardais neparduoto turto.
Šalutinių verslų katalogas yra dalis, kurią savininkas skaitys su grimasa. Kelionių agentūra, sugadinusi santykius su tomis pačiomis agentūromis, kurios jiems siųsdavo klientus. Kruizinius laivus, partnerystėje be pačios kontrolės, jūroje, kur prasidėjo karas. Pramogų parkai, kur pastatai buvo geri, o pramogos – pasaulis, kurio jie nesuprato. Namų saugumas. Namų valymas. Jo vertinimas galioja bet kuriam restoranui, pridėjusiam maisto sunkvežimį, catering'o padalinį ar parduotuvėlę: jei negali sutaisyti verslo, kai jis sugenda, tu net nesupranti, kas negerai.
Juos išgelbėjo planavimo disciplina, kuri daugiausiai sakė ne, ir noras grįžti prie to, ką jie žinojo. Sėkmės liko arti namų: pigesnis viešbučių prekės ženklas, tris metus inkubuotas su fanatišku tyrimu, prabangus įsigijimas, nuspręstas per kelias savaites, nes atitikimas buvo akivaizdus. Jis pripažįsta, kad parduoti originalų restoranų verslą po šešiasdešimt metų buvo lengva ant popieriaus ir skaudu širdyje. Nepriklausomam savininkui tai yra visas klausimas apie antrą vietą: išsaugoti tai, kas leido pirmajai vietai veikti, pakeisti tai, kas trukdo veikti kitur, ir atlikti namų darbus prieš pasirašant.
Nuspręsk, o tada paleisk
Paskutinės pamokos apie sprendimus, ir jos prasideda tuo sprendimu, kuriame Marriottas garsiausiai suklydo: atsisakė pusiau pastatyto viešbučio, nes jo komanda negalėjo pamatyti toliau nei keistas, švaistantis atriumas. Jis tapo konkurento pasididžiavimu ir šablonu visai reprezentacinių viešbučių kartai. Iš to jis išveda keturias taisykles. Būti pasirengusiam apskritai apsispręsti, nes tėvo baimė, kad už kampo laukia geresnis pasirinkimas, jį paralyžiuodavo. Atlikti namų darbus, bet sustoti anksčiau, nei tai taps būdu vengti pasirinkimo. Klausyti širdies, tai yra patirties, kurios skaičiai negali fiksuoti. O apsisprendus, atsisakyti gaišti laiką gailesčiui.
Širdies taisyklė gauna du priešingus pavyzdžius. Prabangi grandinė buvo nupirkta beveik per naktį, nes atitikimas buvo akivaizdus. Garsi pramogų kompanija buvo nagrinėjama daugiau nei dvejus metus ir atmesta, nes ji priklausė nuo kūrybinės kibirkšties, kurios šeimai trūko, ir nuo nutolusio savininkystės tipo, kurio, kaip pripažįsta Marriottas, jis niekada nebūtų galėjęs suteikti. Ženklas, jis sako, buvo laikas, kurio tai pareikalavo: jei tai būtų buvęs teisingas sprendimas, tam pastebėti nebūtų prireikę trejų metų.
Knyga baigiasi verslo perdavimu, kur nusileidžia visas argumentas. Būdamas aštuoniasdešimties jis pasitraukė iš generalinio direktoriaus pareigų kito, ne šeimos nario naudai, po metų, kai skirtingose rolėse testavo kandidatus, įskaitant savo paties sūnų. Sūnus pasirodė esąs verslininkas, nekenčiantis ilgų susirinkimų ir laimingesnis su savo pačiais projektais; klausimo išsprendimas, kaip sako Marriottas, padarė juos geresniais draugais. Kiekvienas, vadovaujantis šeimos restoranui su vaiku virtuvėje, turėtų perskaityti šią pabaigą ir tada sąmoningai nuspręsti, kas ir kada perims vairą, prieš tai už jį nuspręs ligoninė.
Pritaikyk praktiškai
- Šį mėnesį su kiekvienu komandos nariu surengk trumpą pokalbį akis į akį ir paklausk, kas palengvintų jo darbą; imkis vieno dalyko kiekvienam.
- Trys procedūros, kurios tavo vietoje dažniausiai suklysta, surašyk viename lape, apmokyk jomis komandą ir pakabink ten, kur ji jas mato.
- Pradėk ranka rašytų padėkų personalui, tiekėjams ir nuolatiniams klientams įprotį, kelias per savaitę.
- Užblokuok vieną vakarą per savaitę ir vieną visą dieną kas dvi savaites, kurių verslas negalės pasiimti, ir įrašyk juos į grafiką kaip pamainą.
- Parašyk vieno puslapio verslo perdavimo pastabą: kas pavaduos, jei šešiems mėnesiams pasitrauksi, ką tas žmogus turi žinoti, ir kas galiausiai paveldės vietą.
Kur knyga nepakankamai stipri
Tai biržoje kotiruojamos kompanijos pirmininko memuarai, parašyti su bendraautoriu, ir taip jie ir skaitosi: šilti, anekdotiniai, kartais tai prekės ženklų brošiūra, o kartais kreipimasis į JAV vyriausybę dėl vizų ir turizmo, kuris nieko nesako savininkui Vilniuje ar Kaune. Knygoje trūksta mažo verslininko norimos mechanikos, maržų, kainodaros, nuomos sutarčių, darbo teisės, o jos mastas neretai atrodo absurdiškas šalia dvidešimties vietų bistro. Religinis darbo ir gyvenimo apibrėžimas prie visų nekris. Skaityk ją dėl kultūros ir augimo klaidų, o ne kaip veiklos vadovą.
Mūsų verdiktas
Dosni, sąžininga knyga žmogaus, praleidusio versle šešiasdešimt metų, ir viena iš nedaugelio, rimtai kalbanti apie verslo perdavimą ir darboholizmo kainą. Verta vieno vakaro kiekvienam savininkui, mąstančiam toliau nei kitas mėnuo; padovanok ją savo įpėdiniui, kai tik jį turėsi.
Dažnai užduodami klausimai
Apie ką yra Without Reservations?
Billo Marriotto pasakojimas apie tai, kaip mažas jo tėvų root beer kioskas Vašingtone išaugo į pasaulinę viešbučių kompaniją, sukurtą aplink penkias vertybes: žmonės pirmiausia, siekti tobulumo, priimti pokyčius, veikti sąžiningai ir tarnauti pasauliui.
Ar viešbučių vadovo knyga naudinga mažam restoranui?
Taip, labiau nei rodo pavadinimas. Kompanija pirmuosius trisdešimt metų buvo restoranų tinklas, ir pamokos apie personalą, nuoseklumą, klausymąsi, plėtros klaidas bei perdavimą tiesiogiai pritaikomos nepriklausomai vietai.
Ką knygoje konkrečiai reiškia 'žmonės pirmiausia'?
Elkis su savo darbuotojais taip pagarbiai, kaip nori, kad jie elgtųsi su svečiais: investuok į mokymus, klausykis jų problemų, kelk pareigas iš vidaus ir šalink vadovus, kurie rezultatų pasiekia baime. Teigiama, kad tai mažina kaitą ir kelia svečių pasitenkinimą.
Kokia didžiausia pamoka apie augimą?
Plėsk tik tai, ką supranti pakankamai gerai, kad sugebėtum sutaisyti, kai sugenda. Kompanijos nesėkmės – kruiziniai laivai, pramogų parkai, kelionių agentūra – buvo verslai, į kuriuos ji ėjo iš nuojautos; jos sėkmės liko arti to, ką jau žinojo.
Tai mūsų pačių knygos interpretacija, o ne jos pakaitalas. Įsigyk knygą vietiniame knygyne.