Stovint už nepriklausomos kavinės prekystalio lengva šyptelėti dėl Starbucks. Ne kava čia svarbiausia, puodeliai kartoniniai, o įstaiga kitoje gatvės pusėje tikriausiai geresnė abiem atžvilgiais. Tačiau nuo 1987 iki maždaug 2005 metų įmonė išaugo nuo šimto iki šimto tūkstančių darbuotojų taip, kad jos parduotuvės nesijautė kaip franšizė, ir tai pavyko elgiantis su trijų eurų gėrimu kaip su akimirka, kurią verta suprojektuoti. Josephas Michelli aštuoniolika mėnesių praleido įmonės viduje rašydamas The Starbucks Experience, ir tai, ką jis iš to iškėlė, yra mažiau korporacijos istorija, o labiau įpročių rinkinys, kurį gali pasiimti bet kuris vienos įstaigos savininkas Europoje.
Pagrindinė idėja
Svečiai negrįžta dėl produkto, o dėl to, kaip įstaiga priverčia juos jaustis, ir tą jausmą sukuria personalas, su kuriuo buvo gerai elgiamasi, kuriam buvo duota keletas aiškių nuostatų vietoj scenarijaus ir kuriuo buvo pasitikėta, kad įstaigą padarytų savo.
Kam skirta ši knyga
Skaitykite, jei valdote kavinę, barą ar restoraną, kur tie patys veidai grįžta kiekvieną savaitę, ir norite žinoti, kodėl tinklui pavyksta būti nuosekliam, kai jūsų pačių įstaiga turi gerų ir blogų vakarų. Daugiausiai iš jos gaus savininkai, salės vadovai ir visi, kas apmoko naujus darbuotojus. Praleiskite, jei ieškote knygos su griežtais skaičiais apie maržas, arba jei jums alergiškas amerikietiškas korporatyvinis optimizmas, kurio čia netrūksta.
Svarbiausios pamokos
- Patirtis, kurią jūsų komanda suteikia svečiams, yra ta patirtis, kurią pirmiausia suteikėte jūs savo komandai: kultūra teka žemyn, niekada aukštyn.
- Suteikite žmonėms penkias nuostatas, pagal kurias gyventi, o ne penkiasdešimt taisyklių, kurių laikytis, ir leiskite kiekvienam jas išreikšti savaip.
- Viskas, ką svečias mato, girdi, uodžia ir liečia, yra jūsų prekės ženklas, o tai, ko jis niekada nemato, lemia, ar matoma dalis išsilaiko.
- Nuspėjamumas kuria pasitikėjimą; mažos, nesuscenarijuotos staigmenos kuria prieraišumą. Įstaigai reikia abiejų, būtent tokia tvarka.
- Skundas yra nemokamas konsultavimas. Greičiausias būdas prarasti nuolatinį svečią – gintis vietoj to, kad padėkotum.
Pradėkite nuo patirties, kurią suteikiate savo paties žmonėms
Pirmas dalykas, kurį pastebi Michelli, iš viso nėra klientas. Dar prieš įmonei prabylant apie svečią, ji nusprendė dalytis akcijomis su ne pilnu etatu dirbančiais žmonėmis, drausti tuos, kurie dirba dvidešimt valandų per savaitę, ir daugiau leisti mokymui nei reklamai. Šis paskutinis sakinys vertas pabraukimo. Dauguma viešojo maitinimo verslų daro priešingai: perka reklamas Instagrame, o naujam padavėjui į rankas įduoda prijuostę ir gūžtelėjimą pečiais. Knygos argumentas – atmosfera, kurią svečias pajaučia antradienio vakarą, buvo sukurta pirmadienio rytą, tuo, kaip savininkas kalbėjo su komanda.
Tai skamba švelniai, kol neišverčiate to į vieną vienintelę įstaigą. Negalite duoti indų plovėjui akcijų versle, bet galite jam skaičiais paaiškinti, kaip atrodo gera savaitė ir kodėl tai jam svarbu. Galite atsakyti į darbuotojo skundą per savaitę, o ne leisti jam pūliuoti. Michelli nuolat grįžta prie tos pačios minties: įmonė negali reikalauti iš savo personalo šilumos ir dėmesio, kartu elgdamasi su juo kaip su išlaidų eilute, nes personalas paprasčiausiai perduoda tai, ką pats gauna.
Nepriklausomam restoranui tai yra visas konkurencinis argumentas. Tinklas gali jus pralenkti išlaidomis beveik viskuo, išskyrus šitai. Savininkas, kuris kiekvieną vakarą stovi salėje, žino savo komandos gyvenimus ir atkreipia dėmesį, kaip su žmonėmis elgiamasi virtuvėje, turi pranašumą, kurio jokia būstinė negali pakartoti – jei tik jis juo iš tikrųjų naudojasi.
Penkios nuostatos nugali penkiasdešimt taisyklių
Knygos šerdis – mažas kišeninis lankstinukas, kurį įmonė duoda kiekvienam baristai. Jame nėra procedūrų. Jame yra saujelė nuostatų, kiekviena vos kelių žodžių, apie tai, kaip pasitikti žmones, kaip būti su jais nuoširdžiam, kaip galvoti apie kitus, kaip pažinti savo produktą ir kaip įsitraukti į parduotuvę ir kaimynystę. Michelli mintis ta, kad scenarijus visiems sukuria tą patį tuščią pasisveikinimą, o trumpas bendrų vertybių rinkinys leidžia drovi devyniolikmetei ir ekstravertiškam keturiasdešimtmečiui abiem būti nuoširdžiai geriems tame pačiame darbe, tik skirtingais būdais.
Kiekvienas, kas kada nors dirbo už baro, žino, kodėl tai veikia. Svečias per kelias sekundes pajaučia, ar pasisveikinimas nuoširdus. Įsimintina frazė, ištarta žmogaus, kuriam liepta ją pasakyti, blogesnė už tylą. Vietoj to įmonė aprašė tikslą ir leido kiekvienam pasirinkti savo kelią. Viena barista vedė lentelę su nuolatinių svečių vardais ir jų šunimis. Kita rado būdą, kaip nervinguos, pirmą kartą apsilankiusios svečios pasijausti pasirūpinta, tiesiog pati pasirinkdama jai gėrimą. Nė vienas iš šių būdų nebuvo nurodytas; abu buvo pagirti.
Spąstai mažai įstaigai – manyti, kad esate per maža šitam. Nesate. Jums to reikia dar labiau, nes negalite dalyvauti kiekvienoje pamainoje. Vienas lapas, sakantis, kuo norite būti savo svečiams, parašytas paprasta kalba ir pakankamai trumpas, kad būtų įsimenamas, yra vienintelis dalykas, kuris palaiko įstaigą atpažįstamai jūsų, kai jūsų ten nėra.
Vardas, nuolatinis gėrimas ir vieta, kuri nėra nei namai, nei darbas
Michelli skiria daug puslapių kažkam, ką kavinės savininkas galėtų laikyti pernelyg akivaizdžiu, kad apie tai apskritai kalbėtų: žmonių pasveikinimui. Bet istorijos, kurias jis surenka, rodo kodėl. Nuolatinis svečias, kurio nebuvo du mėnesius, įeina ir išgirsta savo tikslų užsakymą pašaukiamą dar prieš pasiekiant prekystalį. Keliautojo šortais tarp kostiumuotųjų paklausiama, kaip praėjo savaitgalis, ir jis, savo paties nuostabai, imasi šnekučiuotis su nepažįstamu žmogumi. Knyga prideda pastebėjimą, kad šie momentai atsako į klausimą, kurį kiekvienas svečias sau tyliai užduoda įeidamas: ar aš čia turiu reikšmę, ar esu nematomas?
Antra idėja – įstaiga kaip trečioji vieta, kažkas, kas nėra nei namai, nei darbas. Įmonė pasiskolino šią sąvoką iš sociologijos ir visą savo parduotuvių dizainą pastatė aplink ją: niekas neišvaromas nuo staliuko, šviesa ir muzika sureguliuotos taip, kad skatintų likti, tualetai švarūs. Michelli tvirtina, kad kava visada buvo tik pretekstas. Žmonės ateidavo dėl erdvės, kur galėjo būti vieni tarp kitų, ir ateidavo aštuoniolika kartų per mėnesį, nes ta erdvė ten patikimai buvo.
Europos kavinei tai vienu metu ir maloni pagyra, ir nepatogumas. Trečioji vieta buvo išrasta būtent čia, aikštės kavinėje ir kampinėje brasserie, o amerikietiškas tinklas ją tiesiog susistemino. Pamoka nėra kopijuoti sofas. Tai sąžiningumas su savimi – ar jūsų įstaiga tikrai svetinga žmogui, kuris valandą sėdi vienas su vienu gėrimu, ir ar jūsų komanda elgiasi su tuo žmogumi kaip su svečiu, ar kaip su užimtu staliuku.
Prekyba slypi detalėse, o sprendžia nematomos detalės
Antra didelė idėja – kad įstaigoje nieko nesvarbaus nėra, nes svečiai pastebi viską ir beveik niekuo nesiskundžia. Michelli tai skirsto į tai, ką svečias gali matyti, ir tai, ko negali. Matomoje pusėje – akivaizdūs dalykai: muzika, apšvietimas, tualetų būklė, ar prekystalis švarus, ar filtrinė kava paruošta per pastarąją valandą. Viena barista knygoje apibūdina nuolatinį svečią, kuris pajautė kavą, kuri stovėjo dešimčia minučių ilgiau, nei reikėjo.
Nematoma pusė įdomesnė. Michelli pasakoja, kaip įmonė vos nesugebėjo išaugti anapus Sietlo, nes skrudinta kava išliko šviežia tik savaitę, ir kaip metai nespindinčio darbo prie pakuotės, įskaitant vožtuvą, kainuojantį kelis centus, tą laikotarpį pratęsė iki šešių savaičių. Niekas, perkantis latte, apie tą vožtuvą nežino. Visi paragauja rezultato. Restoranui atitikmenys yra tiekėjas, kurį pasirinkote dėl patikimo pristatymo, šaldymo kamera, kuri tinkamai valoma, receptų kortelė, dėl kurios padažas skanauja taip pat ir sous chefo laisvo vakaro metu.
Knyga taip pat traktuoja personalo mokymą kaip tokią detalę: nematomą investiciją, kuri pasireiškia matomoje patirtyje. Įmonė kūrė pratimus aplink tikrus klientų komentarus, gerus ir blogus, ir leido komandoms aptarti, ką jos būtų padariusios. Mažai įstaigai svarbus principas, kad mokymas nėra išlaida, kurią sumažini liesą mėnesį; tai yra tai, kas neleidžia matomoms detalėms nusmukti.
Pirmiausia būkite nuspėjami, tik tada stebinkite
Šiam principui Michelli naudoja seną saldainių palyginimą: saldainis visada tas pats, o kartkartėmis dėžutėje būna prizas. Tvarka svarbi. Svečiai grįžta į įstaigą, nes ji patikimai duoda tai, ko jie tikisi, ir jie ją įsimyli, nes ji retkarčiais duoda jiems kažką, ko jie nesitikėjo. Dauguma nepriklausomų restoranų viską daro atvirkščiai. Jie visą energiją skiria specialiam renginiui ir naujam meniu, o kasdienis pietų metas tyliai kinta priklausomai nuo to, kas yra pamainoje.
Staigmenos knygoje daugiausia mažytės ir nesuplanuotos. Barista atrakina duris valandą prieš atidarymą nuolatiniam svečiui, laukiančiam lauke. Vadovas neša kavą grupei bibliotekininkų, persikeliančių į naują filialą, ir supažindina juos su netoliese esančia kavine. Darbuotoja pastebi klientę, likusią už automobilio aikštelėje, ir išeina lauk su telefonu ir jos įprastu gėrimu. Suplanuotos staigmenos, nemokamas ledai vasaros dieną, buvo malonios; asmeninės buvo pasakojamos dar metų metus.
Perduodama pamoka susijusi su leidimu. Šie darbuotojai neklausė vadovo, ar gali dovanoti gėrimą ar palikti prekystalį; jie žinojo, kad to iš jų tikimasi. Savininkas, norintis to savo įstaigoje, turi tai garsiai pasakyti, nustatyti apytikslę ribą, o tada pagirti pirmą žmogų, panaudojusį šią galimybę, o ne slapčia tikrinti kasą. Gestas, kainuojantis tris eurus ir prisimenamas metus, yra pigiausia rinkodara, kokią restoranas kada nors pirks.
Nesėkmė yra proga būti įsimintam
Knyga gaivinančiai atvirai pripažįsta, kad kažkas nuolat vyksta ne taip. Ji teigia, kad taisymas dažnai yra geresnis momentas nei sklandus aptarnavimas, nes tai vienintelis kartas, kai svečias iš tikrųjų atkreipia dėmesį, kaip su juo elgiamasi. Kai pritrūksta ingrediento, alternatyvus gėrimas – įstaigos sąskaita. Kai svečias išlieja savo užsakymą automobilių aikštelėje, jis gauna naują nemokamai. Kai kas nors pamiršta piniginę, jam sakoma sumokėti kitą kartą.
Aštresnis Michelli pastebėjimas susijęs su tuo, ko iš to išmoksta įstaiga. Viena vyresnioji vadovė knygoje apibūdina skundą kaip dovaną, ne todėl, kad tai malonu, o todėl, kad svečias, kuris nesigaili pastangų tai pasakyti, atstovauja dvidešimčiai tų, kurie to nepadarė. Skaityti tikrus skundus garsiai komandai, paties kliento žodžiais, žmones paveikia stipriau nei bet koks pasitenkinimo procentas. Tai praktika, kurią penkiolikos vietų bistro gali įdiegti jau rytoj: kas savaitę penkios minutės apie tai, kas nepavyko, be kaltininko ieškojimo, ir koks yra sprendimas.
Čia taip pat slypi įspėjimas apie mastą. Pačios įmonės kritikai pastebėjo, kad vos jai pradėjus licencijuoti taškus, kurių ji negalėjo kontroliuoti, nuoseklumas ėmė slysti ir prekės ženklas pradėjo skilinėti. Savininkui, turinčiam antrą įstaigą, ar vadovui, kurio pirmadieniais niekada nebūna, tai yra svarbi istorija: patirtis nyksta visur, kur nėra žmogaus, kuriam tai rūpi, nebent sistemos ir nuostatos buvo tinkamai perduotos toliau.
Priimkite tuos, kurie priešinasi
Ketvirtasis principas yra tas, kurį dauguma savininkų laikys sunkiausiu. Michelli aprašo, kaip įmonė sureagavo, kai bankininkystės konsultantas paskelbė tiesmuką skiltį apie prastėjantį aptarnavimą: aukštas vadovas jam paskambino, padėkojo už jo klientystę, atsiprašė ir vėliau naudojo tą skiltį kaip mokymo medžiagą. Jis aprašo, kaip parduotuvių komandos skaito svečių kūno kalbą, nurodančią nepasitenkinimą, dar prieš ištariant nė žodžio, kaip vadovas nusipirko drabužių kabyklą, nes viena moteris nuolat skundėsi neturinti kur pasikabinti paltą, ir kaip barista padėkojo motinai, kad ši atkreipė dėmesį, jog nėra pertvarkymo stalo, užuot aiškinusi, kodėl jo nėra.
Modelis visada tas pats: negintis, neaiškinti, neblaškyti dovanų kuponu. Padėkoti žmogui, sutaisyti, ką galima sutaisyti, ir pasakyti, ką padarei. Knyga taip pat skiria žmones, norinčius, kad problema būtų išspręsta, ir žmones, kuriems tiesiog patinka skųstis, ir siūlo pirmajai grupei skirti daug daugiau savo laiko, nei tai daro dauguma įstaigų. Nepriklausomi restoranų savininkai linksta į priešingą refleksą, nes įstaiga jiems asmeniška, o kritika jai jaučiasi kaip kritika jiems patiems.
Yra ir antras sluoksnis, susijęs su kaimynyste. Kai įmonė žengė į bendruomenes, kurios jos nenorėjo, sėkmingi vadovai vaikščiojo nuo durų iki durų pas vietines kavines, klausėsi, pritaikė muziką ir produktus, kabino ant sienų vietinio menininko darbus. Kur pasipriešinimas neatslūgo, jie pasitraukė ir grįžo vėliau. Nepriklausomam savininkui tai skaitosi atvirkščiai: tinklas, atsiveriantis šalia jūsų, nėra pabaiga, ir knyga cituoja pramonės skaičius, rodančius, kad nepriklausomi išlaikė savo dalį, o vienas net išaugo keturiasdešimt procentų, nes konkurencija privertė jį tinkamai tvarkyti savo įstaigą.
Palikite pėdsaką savo gatvėje
Paskutinis principas – apie bendruomenę, ir būtent čia tinklas ir kampinė kavinė labiausiai lygiaverčiai. Michelli atvirai pripažįsta, kad didelės įmonės gali išrašyti didelius čekius, bet teigia, jog verslo poveikis priklauso ne tiek nuo jo dydžio, kiek nuo jo sąžinės dydžio, ir kad mažas verslas mažame tvenkinyje gali sukelti didelį pliuškesį. Pavyzdžiai, kurie įsimena, yra ne fondo dotacijos, o tie, kurie vyksta parduotuvės lygmeniu: komanda, išmokusi gestų kalbą, nes nuolat ateidavo kurtieji klientai, atviro mikrofono vakaras, peraugęs savo skelbimų lentą, darbuotojai, kurie mokė vaikus vargstančioje mokykloje ir keturis kartus pagerino skaitymo rezultatus.
Kuo knyga primygtinai laikosi – tai, kad tai nėra labdara, priklijuota prie verslo. Tai ta pati nuostata kaip prisiminti nuolatinio svečio vardą, tik išplėsta kaimynystei. Tai taip pat kažką duoda komandai: bendras savanoriavimas pasirodė esąs efektyviausias komandos formavimo įrankis, kokį turėjo įmonė, o darbuotojai, jautę, kad darbdaviui rūpi tai, kas rūpi jiems, dirbo ilgiau. Sektoriuje, kur kaita yra nuolatinė nepaprastoji padėtis, tai nėra menkas privalumas.
Europos nepriklausomam savininkui tai dažnai jau vyksta neformaliai – futbolo klubo rėmimas, nemokama kava turgaus prekiautojams, likusi duona pagalbos centrui. Knygos indėlis – pasiūlymas tai daryti sąmoningai, pasakyti komandai kodėl ir leisti jiems patiems pasirinkti tikslą. Michelli baigiamasis argumentas – prekės ženklas nėra niekas daugiau kaip jo žmonių veiksmų suma, o kaimynystė yra ta vieta, kur ta suma suskaičiuojama.
Pritaikyk praktiškai
- Parašykite vieno puslapio pareiškimą apie tai, kas jūsų įstaiga yra svečiams, penkiomis trumpomis nuostatomis, ir įteikite jį kiekvienam naujam darbuotojui prieš pirmąją pamainą.
- Perkelkite mėnesio rinkodaros biudžetą į mokymą: tinkamą įvadą, savaitinį dešimties minučių pasitarimą, sukurtą aplink tikrą svečio istoriją, ir vieną produkto degustaciją per mėnesį.
- Suteikite kiekvienam salės darbuotojui nuolatinį leidimą per pamainą nurašyti vieną prekę, kad išspręstų problemą ar nustebintų nuolatinį svečią, ir švęskite tokį naudojimą, o ne jį tikrinkite.
- Įveskite savaitinį penkių minučių ritualą, kurio metu garsiai skaitomi skundai ir atsiliepimai svečio žodžiais ir kiekvieną kartą sutariamas vienas taisymas.
- Patikrinkite nematomas detales – tiekėjų patikimumą, valymo rutinas, receptų korteles –, kad matoma patirtis būtų tokia pati jūsų laisvą vakarą, kaip ir geriausią jūsų vakarą.
Kur knyga nepakankamai stipri
Knyga parašyta 2007 metais, įmonės reputacijos viršūnėje ir dar prieš jos pačios krizę bei uždarymus, kurie vėliau sekė, todėl ji skamba labiau kaip šventinimas, o ne analizė, ir retai klausia, kiek principai kainuoja arba kur jie nepavyko. Ji taip pat neatšaukiamai amerikietiška tonu, gausi anekdotų apie loterijos laimėjimus ir siurprizus pokalbių laidose, ir menkai gilinasi į darbo sąnaudas, darbo santykių įstatymus ir siauresnes maržas, su kuriomis gyvena europietis nepriklausomas savininkas. Keli skyriai remiasi korporaciniais programomis, fondais, tiekėjų kodeksais, kurie neturi atitikmens vienai įstaigai. Skaitykite ją dėl istorijų iš parduotuvės lygmens ir mąstysenos; centrinės būstinės medžiagą peržvelkite paviršutiniškai.
Mūsų verdiktas
Verta savaitgalio. Ji neišmokys jūsų virti kavos, bet privers pažvelgti į savo kavinę ar restoraną kaip į suprojektuotą patirtį, o ne vietą, kuri parduoda maistą, ir dauguma idėjų kainuoja dėmesį, o ne pinigus.
Dažnai užduodami klausimai
Apie ką yra The Starbucks Experience?
Josepho Michelli pasakojimas, paremtas aštuoniolika mėnesių, praleistų įmonės viduje, apie penkis įpročius, kurie, jo manymu, leido Starbucks paversti paprastą produktą patirtimi, prie kurios svečiai grįžta – nuo to, kaip elgiamasi su personalu, iki to, kaip tvarkomasi su skundais ir kaimynyste.
Ar ji naudinga nepriklausomai kavinei ar restoranui?
Taip, labiau, nei rodo pavadinimas. Medžiaga apie būstinę, fondus ir tiekėjų kodeksus vienai įstaigai nesvarbi, tačiau idėjos parduotuvės lygmeniu – nuostatos vietoj scenarijų, dėmesys nematomoms detalėms, aptarnavimo taisymas ir mažos nesuplanuotos staigmenos – perkeliamos tiesiogiai.
Kuo ji skiriasi nuo paties Howardo Schultzo knygų?
Schultzas parašė įkūrėjo istoriją iš vidaus. Michelli yra išorinis organizacijos psichologas, apklausęs personalą ir klientus ir sutvarkęs tai, ką pamatė, į principus, kuriuos gali perimti kiti verslai, todėl tai labiau vadovas nei memuarai.
Ar knyga vis dar aktuali?
Pavyzdžiai iš maždaug 2005 metų, o įmonė nuo tada labai pasikeitė, tačiau esminės idėjos apie kultūrą, nuoseklumą ir atsigavimą po klaidų yra tos pačios, kurios eina per Setting the Table ir Unreasonable Hospitality, ir jos nesensta.
Tai mūsų pačių knygos interpretacija, o ne jos pakaitalas. Įsigyk knygą vietiniame knygyne.