Josephas A. Michelli beveik metus praleido Ritz-Carlton Hotel Company viduje, kalbėdamasis su prezidentais, durininkais, konditeriais ir katilų prižiūrėtojais, ir grįžo su penkiais vadovavimo principais, o ne prabangos triukų sąrašu. Netikėta tam, kas valdo restoraną, kad tai taip mažai priklauso nuo biudžeto: įmonė samdo iš to paties darbo rinkos kaip ir visi kiti bei moka panašius atlyginimus. Tai, ką jie daro kitaip — aiškiai apibrėžia, ką atstovauja, kartoja tai kiekvieną pamainą, samdo lėtai, pasitiki greitai ir kiekvieną klaidą traktuoja kaip informaciją. Tai yra įpročiai, o ne investicijos — ir bistro su aštuoniais darbuotojais gali juos nukopijuoti greičiau nei viešbutis su aštuoniais šimtais.
Pagrindinė idėja
Legendinis aptarnavimas nėra išskirtinių žmonių charakterio bruožas; tai numatomas kultūros, kuri aiškiai apibrėžta, kartojama kasdien, kantriai komplektuojama personalu ir gauna pakankamai pasitikėjimo, kad arčiausiai svečio esantis žmogus galėtų pats spręsti, rezultatas.
Kam skirta ši knyga
Skaitykite, jei valdote nepriklausomą restoraną, kavinę, barą ar nedidelį viešbutį ir pavargote būti vieninteliu žmogumi patalpoje, kuris pastebi klibantį staliuką, prisimena nuolatinio svečio alergiją ar atsiprašo, kai patiekalas vėluoja. Ypač naudinga, jei netrukus ketinate samdyti, arba jei jūsų komanda kompetentinga, bet laukia, kol jai pasakys. Praleiskite, jei ieškote žingsnis po žingsnio veiklos vadovo arba jums nepatinka amerikietiški korporaciniai atvejo tyrimai; Michelli knyga yra šilta, anekdotiška ir atvirai žavisi savo tema.
Svarbiausios pamokos
- Trimis sakiniais užrašykite, ką jūsų įstaiga atstovauja, kad kiekvienas galėtų pakartoti — ir kalbėkite apie tai kiekvieną pamainą, ne kartą per metus.
- Samdykite lėtai ir pagal instinktą aptarnavimui; skubota samda kainuoja brangiau nei tuščias langelis grafike.
- Suteikite kiekvienam komandos nariui tikrą įgaliojimą iškart išspręsti svečio problemą, su biudžetu ir be leidimo prašymo.
- Registruokite kiekvieną klaidą neieškodami kaltininko — tikslas yra pataisyti procesą, o ne rasti kaltą.
- Įsimintini momentai gimsta pastebint tai, ko svečias nepasakė, ir veikiant dar prieš jam paprašant.
Apibrėžkite, ką atstovaujate, ir tai ginkite
Pirmasis Michelli principas apgaulingai paprastas: Ritz-Carlton tiksliai žino, kas jis yra, ir tai užrašė forma, kurią visai naujas darbuotojas gali įsisavinti per pirmąsias valandas. To buvo išmokta sunkiuoju būdu, kai visos puslapio apimties misijos pareiškimas privertė šešis šimtus naujų darbuotojų viešbučio atidaryme spoksoti į sietynus; sprendimas buvo kelios eilutės kišeninėje kortelėje. Esmė ne kortelėje — vizija, kurios niekas negali atkartoti, yra vizija, pagal kurią niekas nesielgia.
Restoranui atitikmuo yra žiauriai trumpas. Ką svečias turėtų jausti išeidamas? Kur niekada nesikompromituosite, net jei šeštadienį serga šefas? Jei jūsų indų plovėjas gali pakartoti atsakymą, galite ant to statyti toliau. Knyga pabrėžia, kad tas pats standartas galioja ir viduje: kolegos vieni kitus traktuoja su ta pačia pagarba, kurią rodo svečiams, o vadovybė saugo darbuotojus nuo blogai besielgiančių svečių. Mažoje salėje jūsų komanda stebi, kam atiteks jūsų lojalumas — rėkiančiam klientui ar dvidešimtmetei padavėjai.
Įmonė taip pat atskiria savo nekintamą pagrindą nuo to, kas turi keistis. Ankstesnės aptarnavimo taisyklės, reikalavusios tiksliai apibrėžtų frazių, sustingo į scenarijų, kurį darbuotojai laikė globėjišku, o svečiai — dirbtiniu, ir jos buvo pakeistos vertybėmis, sakančiomis, ko reikia pasiekti, o ne ką sakyti. Apibrėžkite rezultatą — svečiui niekada nereikia klausti antrą kartą — o ne konkrečią frazę, kitaip užauginsite papūgas, o ne šeimininkus.
Penkiolikos minučių ritualas, kuris atlieka visą darbą
Jei iš knygos pasiimtumėte tik vieną mechanizmą, tegul būna šis. Kiekvienas Ritz-Carlton skyrius, nuo virtuvės iki būstinės, kiekvieną pamainą pradeda trumpu susirinkimu stovint. Tai nėra veiklos instruktažas — jis irgi vyksta —, o pokalbis apie vertybes: istorija apie kažkur pasaulyje esantį kolegą, padariusį kažką ypatingo svečiui, trumpa diskusija, ką tai reiškia šiandienos pamainai, paminėta sukaktis, citata, ir viskas. Idėja kilo iš restoranų virtuvių, kur šefas visada suburdavo salę paragauti dienos patiekalo; viešbutis tai išplėtė visiems, kasdien, ir pripildė kultūros.
Michelli pašnekovai pripažįsta, kad ne kiekvienas susirinkimas įkvepia. Svarbus yra kaupiamasis efektas: kasdien kartojamos vertybės tampa kalba, prie kurios žmonės kreipiasi, kai niekas nemato. Vadovai dalyvauja kaip dalyviai, o ne kalbėtojai; knygoje pastebima, kad prezidentas stovi tame pačiame rate kaip ir kambarinės, tuo tarpu dauguma vadovų šį ritualą paveda kitiems ir patys jame nedalyvauja.
Jūs jau turite susirinkimą prieš pamainą, arba turėtumėte turėti. Patobulinimas kainuoja penkias minutes: po dienos patiekalų ir baigusių prekių sąrašo papasakokite vieną tikrą istoriją iš praėjusio vakaro — apie padavėją, kuris palydėjo pamirštą skėtį iki tramvajaus stotelės — ir pasakykite, ką ji reiškė. Tai pigiausias mokymas, kokį kada nors surengsite, ir vienintelis, pasiekiantis net studentą, dirbantį dvi pamainas per savaitę.
Vystykite pasiūlymą neišduodami esmės
Skyrius apie aktualumą yra ta vieta, kur knyga nustoja kalbėti apie tradiciją ir pradeda kalbėti apie išlikimą. Ritz-Carlton pastebėjo, kad jų pačių taisyklės atbaidė svečius: kurortas Floridoje reikalavo švarko vakarienei, nors svečiai visą dieną praleido baseine trisdešimties laipsnių karštyje, todėl jie valgė kitur. Fojė, kadaise pilnas vyresnio amžiaus vyrų kostiumais, dabar buvo pilnas šeimų ir jaunesnių keliautojų su kitokiais lūkesčiais. Įmonė atsakė 'vietos pojūčiu': kiekvienas viešbutis atspindi tai, kur jis yra, o ne vieną stilių, atspaustą visur.
Vertimas restoranui yra tiesioginis. Kurios jūsų taisyklės egzistuoja, nes svečiai jų nori, o kurios — nes taip buvo daroma, kai atidarėte įstaigą? Griežta apranga, jokių pakeitimų politika, dviejų valandų staliuko limitas ramų antradienį — kiekviena iš jų yra arba pagrindas, arba baldas. Michelli testas: paklauskite savęs, kodėl darote ką nors tuo pačiu būdu jau dešimt metų, ir patikrinkite, ar vienintelis sąžiningas atsakymas yra įprotis. Jis taip pat perspėja nesivyti 'madingos' tapatybės, kuria jūsų tikri svečiai netikėtų.
Verta pasiskolinti vieną anekdotą: įmonė buvo patvirtinusi saugų, konservatyvų naujo viešbučio restorano dizainą, kai žinomas vietos šefas pasiūlė jį vesti savaip — jokios aprangos taisyklės, drąsus maistas, valgymas prie baro. Viešbutis sutiko, ir salė kiekvieną vakarą prisipildydavo, nesvarbu, kiek kambarių buvo parduota. Aktualumas dažnai ateina iš už jūsų pačių prielaidų; drąsa slypi tame, kad jį įsileistumėte.
Rinkitės lėtai, sutikite tinkamai, pasitikrinkite anksti
Michelli skiria visą skyrių skirtumui tarp pareigybės užpildymo ir žmogaus pasirinkimo. Įmonė kandidatus apklausia kelis kartus, kaip apklausėjus naudoja apmokytus tiesioginio darbo darbuotojus ir ieško tikros stiprybės — kažko, ką žmogus daro gerai ir mėgsta daryti — o ne techninio įgūdžio, kurio galima išmokyti. Ji priima, kad praranda kandidatus konkurentams, siūlantiems darbą vietoje, nes jos kaita gerokai mažesnė už pramonės vidurkį, o bloga samda kainuoja kiekvieną pamainą mėnesius.
Nepriklausomame restorane spaudimas iki penktadienio samdyti bet ką su pulsu yra didžiulis, ir knyga tai įvardija: vadovas, reikalaujantis 'kūno' savaitgaliui, pirmasis skundžiasi, kai paaiškėja, kad jis netinkamas. Praktiškas vidurio kelias yra apmokama bandomoji pamaina, kurios metu stebi — ir balsuoja — jūsų geriausias padavėjas. Darbuotojai, padėję pasirinkti kolegą, taip pat padeda tam kolegai sėkmingai dirbti.
Vaizdą papildo dar du įpročiai. Niekas nepradeda dirbti be tikro pasitikimo — generalinis direktorius pasveikina kiekvieną naują darbuotoją, o pirmosios dienos skirtos tam, kas yra įmonė, o ne kuris mygtukas atidaro kasą. O maždaug po trijų savaičių nauji darbuotojai gauna struktūruotą galimybę pasakyti, kas neatitiko pažado. Dauguma žmonių pirmaisiais mėnesiais nusprendžia, ar liks; ankstyvas klausimas yra būdas išlaikyti tuos, kurie to verti.
Patikėkite žmonėms pinigus, ir jie juos išleis išmintingai
Dažniausiai cituojamas faktas apie Ritz-Carlton yra tas, kad bet kuris darbuotojas, įskaitant kažką iš skalbyklos, gali išleisti iki dviejų tūkstančių dolerių vienam svečiui per dieną, kad išspręstų problemą ar pagerintų viešnagę, neklausdamas vadovo. Michelli paaiškina, kodėl tai veikia: kruopščiai atrinkti, gerai apmokyti ir aiškiai informuoti, kad pelnas išlaiko jų darbo vietas, žmonės atsargiai elgiasi su įmonės pinigais. Jie pirmiausia kalbasi su svečiu ir dažniausiai problemą išsprendžia nedideliu gestu. Suma nėra biudžetas, kurį reikia išleisti; tai ženklas, kad niekam nereikia leidimo, kad rūpėtų.
Iš karto išspręstas skundas kainuoja beveik nieko; skundas, kylantis hierarchija aukštyn, auga su kiekvienu žingsniu, kol vadovas pasiūlo nemokamas nakvynes jam uždaryti. Arčiausiai problemos esantis žmogus ją išsprendžia pigiausiai, jei jam leidžiama. Restorane tai reiškia, kad jūsų padavėjas gali dovanoti desertą, pakeisti patiekalą arba pasiųsti taurę vyno, jūsų neieškodamas prie išdavimo lango. Nustatykite lubas — sakykime, penkiasdešimt eurų staliukui — ir niekada neabejokite sąžiningai priimtu sprendimu, kitaip lubos yra fikcija.
Michelli pasakojime pasitikėjimas juda abiem kryptimis. Vadovai jį pelno priimdami sveikus finansinius sprendimus, kurie apsaugo darbo vietas, padarydami matomus metų prioritetus, užrašydami, ko personalas gali tikėtis, ir taisydami procesą, o ne ieškodami kaltininko, kai kas nors nutinka blogai. Jo pavyzdžiai smulkūs — vadovas, nusipirkęs naują saugos sistemą, nes jaunesnis darbuotojas pasakė, kad senoji nenaudinga. Nepasitikėjimas verčia personalą saugoti save; pasitikėjimas verčia jį saugoti svečią.
Tai ne apie jus: klausykitės, matuokite, registruokite klaidas
Trečiasis principas yra mažiausiai efektingas ir, kaip teigia Michelli, tas, kuris leidžia egzistuoti kitiems. Ritz-Carlton apsėstas duomenų: jis lygino save su gamybos įmonėmis, kėlė save išorės kokybės auditams, sistemingai apklausia personalą ir svečius, ir perkėlė savo pagrindinę metriką nuo pasitenkinimo prie emocinio įsitraukimo, nes įsitraukę svečiai išleidžia gerokai daugiau. Vadovų premijos labai priklauso nuo svečių įvertinimų.
Dalis, kurią mažas savininkas gali perimti visiškai, yra kaip elgiamasi su klaidomis. Trūkumai — šalta kava, neveikiantis raktas — gauna žaismingą pavadinimą, registruojami, aptariami kitame susirinkime ir analizuojami dėl pasikartojančių šablonų, o visas aparatas skirtas pašalinti gėdą iš pranešimo. Jei personalas slepia klaidas, vadovybė praranda vienintelius duomenis, rodančius, kuris procesas sugedęs; jei jos pranešamos laisvai, ta pati klaida nustoja kartotis. Jūsų versija yra sąsiuvinis prie išdavimo lango: kiekvienas perdarymas, ilgas laukimas ir neteisingas staliukas, užrašomi be vardo, skaitomi kartą per savaitę.
Michelli tai sieja su įsitraukimo tyrimais, skirstančiais darbuotojus į savininkus, nuomininkus ir savavališkai apsigyvenusius, ir nustato, kad tik pirmoji grupė patikimai sukuria įsitraukusius svečius. Galite užduoti tuos pačius klausimus, kuriuos kelia šie instrumentai: ar žinai, ko iš tavęs tikimasi, ar turi tai, ko reikia, ar kas nors tave šią savaitę pagyrė, ar tavo nuomonė čia skaičiuojama. Atsakymai yra ankstyvasis jūsų atsiliepimų po trijų mėnesių rodiklis.
Antena įjungta: patiekite tai, ko svečias neprašė
Čia knyga pasiekia tą jausmą, kad viešbutis žinojo, ko jums reikia, dar prieš jums patiems tai suprantant. Michelli pavyzdžiai kuklaus masto — šaltas vanduo prie durų grįžusiam iš bėgimo, nėštumo pagalvė, jau esanti kambaryje nėščiai svečiai, putojantis sidras, tyliai pakeičiantis šampaną jubiliejaus dovanoje, vos tik kažkas pastebi, kad ji laukiasi. Už to slypi stebėjimo įprotis, pomėgių registravimo sistema ir kultūra, kurioje padavėja, pagavusi pastabą, ją perduoda kolegai, kuris gali veikti.
Skyrius sąžiningai kalba apie riziką. Klausti svečio apie jo pomėgius sukuria įsipareigojimą: korporacinis klientas apsilankymo metu paminėjo mėgstamiausią žmonos gėrimą, matė, kad į tai nebuvo atsižvelgta, ir dėl penkių dolerių pirkinio nukreipė pusę milijono dolerių verslo kitur. Neteisingai perskaityti pomėgius yra savas pavojus, o privatumas yra riba: įmonė saugo tai, ką svečias norėtų, kad būtų prisiminta, ir ištrina tai, ko jis nenorėtų.
Restoranas turi paprastesnę visos šios sistemos versiją. Rezervacija yra jūsų išankstinis skambutis: paklauskite, ar tai proga, paklauskite apie alergijas, užrašykite atsakymą ten, kur salė gali jį matyti. Jūsų rezervacijų sistema yra jūsų pomėgių kartoteka — pora, mėgstanti staliuką prie lango, vaikas, kuriam reikia paprastų makaronų. Įgūdis, kurį reikia lavinti, yra stebėjimas: neliesta priedas, paltas, paliktas dėl skersvėjo nuo durų, svečias, dairantis tualeto. Būtent tai atskiria gerą aptarnavimą nuo to, apie kurį žmonės pasakoja draugams.
Sukurkite 'wow' efektą ir atitaisykite greičiau, nei parašomas atsiliepimas
Ketvirtas Michelli principas teigia, kad pakanka nebūti tiesiog patenkintam: paprasčiausiai patenkinti svečiai nei grįžta, nei rekomenduoja, o svečiai, kurie kažką pajuto, daro abu dalykus. 'Wow' efektas, kurį jis aprašo, retai būna brangus — vardas, kurį vartoja kažkas, su kuriuo niekada nesusitikote, pirmasis įspūdis, prasidėjęs dar prieš atvykimą, smulkmena, pastebėta ir panaudota, atsisveikinimas, traktuojantis išvykimą kaip viešnagės dalį. Ta pati dėmesio verta pastaba galioja abiem kryptimis: svečias, valandą stovėjęs eilėje fojė, nes kompiuteriai neveikė, tai prisimena taip pat gyvai.
Skyrius apie klientų nusiskundimų sprendimą yra pati tiesiogiausiai naudinga knygos dalis. Restorano vadovas, pastebėjęs, kad personalas valo staliukus ir gesina žvakes aplink dar valgančią porą, ne tik atsiprašė prie durų; po dešimties minučių į jų kambarį atkeliavo butelis su ranka rašytu raštu. Žingsniai, apytiksliai: reaguokite su tikru rūpesčiu, tinkamai atsiprašykite, pažadėkite, kad tai sutvarkysite, sutvarkykite taip, kad tai nepasikartotų, o tada padarykite vienu dalyku daugiau, nei buvo reikalinga. Jis taip pat rodo ir tamsiąją pusę: svečią, kurio problemos buvo išspręstos tik po to, kai jis paskelbė neigiamą atsiliepimą, todėl sprendimas padėjo jam, o atsiliepimas ir toliau kenkė viešbučiui.
Paskutinis žingsnis — padaryti herojus matomus. 'Wow' istorijos renkamos, skaitomos susirinkimuose visame pasaulyje, o dalyvavę darbuotojai įvardijami ir apdovanojami. Kai kurios yra epinės, tačiau vadovybė sąmoningai dalinasi ir mažomis, kad kiekvienas matytų liniją nuo savo paties darbo iki įsimintino momento. Padėkos kortelės tarp kolegų ir ketvirčio apdovanojimai užbaigia vaizdą. Pripažinimas kartą per metus darbuotojų vakarėlyje elgesio neformuoja; pripažinimas du kartus per savaitę — formuoja.
Palikite pėdsaką: darbuotojai, bendruomenė ir tai, kas jus pergyvens
Penktasis principas yra tas, kurį skaitytojai dažniausiai peršoka; Michelli versija išlieka konkreti. Ritz-Carlton savo prekės ženklą plėtė tik į dalykus, apie kuriuos svečiai sakė norintys, pareigą dalintis geriausiomis praktikomis pavertė mokymo verslu ir leido bankui pasiskolinti savo kišeninę kortelę bei kasdieninį susirinkimą, kad atkurtų savo aptarnavimo kultūrą. Vienijanti gija: ilgalaikė įmonės vertė glūdi žmonėse, kuriuos ji ugdo — buvęs darbuotojas, atidarantis savo restoraną ir jį valdantis su tuo pačiu budrumu, vyras, priimtas į darbą po reabilitacijos programos, dabar organizuojantis viešbučio pagalbą benamiams.
Bendruomenės pusė yra organizuota, o ne sentimentali. Užuot atsitiktinai atsakiusi į penkiasdešimt labdaros prašymų per savaitę, kiekvienas viešbutis pasirenka kelis vietinius partnerius srityse, kurios jau rūpi personalui, nustato metinį planą ir matuoja rezultatą. Savanorystė yra struktūruota, kartais vietoj darbuotojų vakarėlio, ir verslo partneriai kviečiami prisijungti.
Nepriklausomas restoranas jau yra tokio tipo verslas, kurį aprašo šis skyrius — vietinis darbdavys ir mokymo vieta. Knyga tik prašo tai daryti sąmoningai: pasirinkite vieną vietinę priežastį ir nuosekliai ją remkite, o ne dalinkite kuponus kiekvienam, kas jų paprašo, elkitės su mokiniais, kuriuos ruošiate, kaip su palikimu, kuriuo jie yra, ir suprasktie, kad reputaciją, kurią paliekate savo mieste, kuria žmonės, dirbę jums ir vėliau pasitraukę toliau. Šis pėdsakas kainuoja daugiau dėmesio nei pinigų.
Pritaikyk praktiškai
- Trimis sakiniais užrašykite namų standartą, jį atsispausdinkite ir skaitykite kiekviename susirinkime prieš pamainą trisdešimt dienų.
- Kiekvienam salės darbuotojui duokite raštišką išlaidų limitą staliukui, kad be klausimo spręstų svečių problemas, ir niekada neginčykite sąžiningai priimto sprendimo.
- Prie išdavimo lango pradėkite klaidų sąsiuvinį be kaltinimų ir peržiūrėkite jį su komanda kartą per savaitę.
- Prie kiekvienos rezervacijos pridėkite klausimus apie progą ir alergijas, o jų perskaitymą paverskite staliuko paruošimo dalimi.
- Vienerių metų darbuotojų apdovanojimą pakeiskite įpročiu du kartus per savaitę komandos akivaizdoje įvardyti puikų kolegos momentą.
Kur knyga nepakankamai stipri
Knyga yra 2008-ųjų metų įmonės, esančios savo klestėjimo viršūnėje, portretas, parašytas bendradarbiaujant su pačia įmone, ir tai jaučiama: kritika švelni, anekdotai vieningai pataikaujantys, o penkių principų rėmas kartais atrodo ištemptas ant medžiagos, kuri tilptų į tris. Didelės dalys — prekės ženklo plėtra į gyvenamuosius kompleksus ir klubus, korporacinis mokymo padalinys, apklausų metodologija — yra viešbučių grandinės rūpesčiai, mažai ką turintys pasakyti 40 vietų salei. Pavyzdžiai beveik išimtinai amerikietiški, pinigai skaičiuojami doleriais, o Europos darbo teisė, kolektyvinės sutartys ir arbatpinigių kultūra nepaminėtos. Skaitykite dėl mechanizmų, o ne dėl rėmo.
Mūsų verdiktas
Verta perskaityti dėl susirinkimo, samdymo disciplinos ir būdo, kaip klaidos traktuojamos kaip informacija; vien šie trys dalykai pakeis, kaip veikia jūsų aptarnavimas. Korporacinius skyrius peržvelkite paviršutiniškai, o likusią dalį imkite su rezervu.
Dažnai užduodami klausimai
Ar The New Gold Standard aktuali tik prabangos viešbučiams?
Ne. Penki principai kalba apie tai, kaip aptarnavimo kultūra apibrėžiama, komplektuojama personalu ir stiprinama, o įmonė pabrėžia, kad ji samdo iš to paties darbo rinkos ir moka tokius pat atlyginimus kaip konkurentai. Mechanizmai — kasdienis vertybių susirinkimas, kantrus samdymas, išlaidų teisė tiesioginio darbo personalui, klaidų fiksavimas be kaltinimo — puikiai tinka ir keturių darbuotojų kavinei.
Kokia naudingiausia idėja restoranui?
Kasdienis susirinkimas: trumpas susitikimas stovint prieš kiekvieną pamainą, apimantis vieną tikrą puikaus aptarnavimo istoriją ir tai, ką ji reiškė. Jis pigus, pasiekia ir dalinio etato darbuotojus, o kasdien kartojamas tampa bendra komandos kalba.
Ar man tikrai reikėtų leisti padavėjams dovanoti dalykus manęs neklausiant?
Taip, raštiško limito ribose. Knygos įrodymai rodo, kad patikimas personalas išleidžia atsargiai ir sprendžia problemas, kol jos dar mažos, o problemos, kylančios hierarchija aukštyn, kiekviename žingsnyje brangsta ir dažniau baigiasi internetiniu atsiliepimu.
Kaip ši knyga lyginasi su Unreasonable Hospitality?
Willo Guidaros knyga yra restoratoriaus atsiminimai apie ėjimą iki kraštutinumų dėl svečių; Michelli knyga yra pašalinio stebėtojo tyrimas apie sistemas, dėl kurių išskirtinis aptarnavimas gali būti kartojamas tarp tūkstančių darbuotojų. Skaitykite Guidarą įkvėpimui, o Michelli — mechanikai, slypinčiai po tuo.
Tai mūsų pačių knygos interpretacija, o ne jos pakaitalas. Įsigyk knygą vietiniame knygyne.