Leonardo Inghilleri visą karjerą kūrė aptarnavimo sistemas, dėl kurių Ritz-Carlton pelnė du Malcolm Baldrige apdovanojimus, o ši knyga, parašyta kartu su Micah Solomon, yra bandymas tas sistemas užrašyti taip, kad jomis galėtų pasinaudoti bet kas. Tai ne anekdotų apie legendinius viešbučių gestus rinkinys; tai darbinis vadovas: kaip samdyti pagal savybes, kurių neišmokysi, kaip duoti komandai savus žodžius, kad tai neskambėtų kaip iškaltas tekstas, ir ką tiksliai sakyti per pirmąsias dešimt sekundžių po svečio skundo. Nepriklausomam restoranui, kavinei ar barui verta pasisavinti būtent tai — ne marmurinį foje, o mechanizmą po juo.
Pagrindinė idėja
Nuoširdus rūpinimasis svečiu nėra charakterio bruožas, kurį dalis darbuotojų turi atsitiktinai, o kiti ne — tai rezultatas, kurį sąmoningai konstruoji: kuo samdai, kaip juos įvedi į darbą, kokius žodžius jiems duodi ir kokią sistemą pastatai tam momentui, kai kažkas nutinka ne taip.
Kam skirta ši knyga
Skaityk, jei jau tiki, kad geras aptarnavimas svarbus, ir nori tikros mechanikos: atrankos filtro, įvedimo į darbą sekos, keturių žingsnių skundų protokolo, paprasto būdo prisiminti, ką mėgsta nuolatiniai svečiai. Daugiausiai gaus savininkai, kurie patys apmoko naują personalą, arba nori mokymus perduoti salės vadovui, neprarasdami nuoseklumo. Praleisk, jei ieškai istorijų ir įkvėpimo, o ne kontrolinio sąrašo — tai skaitosi kaip veiklos vadovas, ne kaip memuarai.
Svarbiausios pamokos
- Samdyk pagal penkias savybes, kurios suaugus vos keičiasi — šilumą, empatiją, optimizmą, komandiškumą, atsakingumą — o techninių įgūdžių mokyk vėliau.
- Naujo darbuotojo pirma diena metams į priekį nulemia, kaip jis mato darbą; pirmiau paaiškink, kodėl vieta egzistuoja, tik paskui kasą.
- Pakeisk iškaltas frazes savu žodynėliu iš rekomenduojamų ir uždraustų frazių, kad komanda spaudžiama liktų savimi, ne scenarijumi.
- Kiekvieną skundą spręsk tais pačiais keturiais žingsniais ta pačia tvarka: atsiprašyk, išklausyk, greitai išspręsk ir grįžk su atsakymu, tada užrašyk.
- Duok kiekvienam darbuotojui, ne tik vadovui, fiksuotą sumą, kurią jis gali iškart išleisti svečio problemai spręsti, ir paprastą vietą, kur užsirašyti nuolatinių svečių pageidavimus.
Įsitraukimas — tai sistema, ne charakterio bruožas
Knyga prasideda technikos darbuotoju ant kopėčių, kuris pastebi motiną, besikovojančią su krepšiais ir šlapiais rankšluosčiais prie fojė durų, nulipa ir jai atidaro. Dauguma vadovų, girdėdami šią istoriją, ją myli. Inghilleri ir Solomon — ne: moteris pirmiausia turėjo pati susidoroti su durimis ir atrodyti suirzusi, kol kas nors sureagavo. Tai reaktyvus aptarnavimas, ir tai silpnas būdas kurti lojalumą. Versija, kurios jie nori, yra tas pats darbuotojas, atidarantis duris dar prieš jai reikiant paprašyti, nes jis supranta, kad jo darbas — ne lemputes keisti, o kurti svečiams gerą patirtį — funkcija prieš tikslą, vos niuansas laike, bet visas pasaulis skirtumo poveikyje.
Nepriklausomam restoranui šis skirtumas svarbesnis, nei rodo viešbučio pavyzdžiai. Nereikia jutiklių ar konsjeržo programėlės, kad numatytum poreikius — reikia komandos, kuriai aiškiai pasakyta, kad pastebėti nuolatinio svečio paltą ant šaltos kėdės ar mažylį, tuoj apversianti stiklinę, yra darbo dalis, o ne jo pertrūkis. Tikroji knygos tezė — toks dėmesingumas nėra charakterio bruožas, kurį kai kurie padavėjai turi atsitiktinai; tai standartas, kurį pats nustatai, treniruoji ir garsiai pripažįsti, kai jį matai.
Šis perkadravimas yra visos knygos stuburas: kiekvienas kitas skyrius — atranka, įvedimas į darbą, kalba, taisymas, sekimas, įgalinimas — iš tikrųjų yra tik atsakymas į tą patį klausimą, žiūrint iš kito kampo: kaip padaryti, kad numatanti globa vyktų patikimai, per įtemptą antradienio pietų metą, kai salėje dirba tik du žmonės, o ne tik tada, kai pats atsitiktinai esi tenai?
Samdyk pagal penkias savybes, kurių neišmokysi
Autorių argumentas dėl samdymo tiesmukas: asmenybė suaugus iš esmės jau susiformavusi, o beveik bet kokį techninį įgūdį galima išmokti per kelias savaites. Todėl samdyk pagal šilumą, empatijos gebėjimą, optimistišką nusiteikimą, komandiškumą ir atsakingumą — penkias savybes, kurios, jų patirtimi, numato aptarnavimo kokybę bet kurioje srityje — o kavos technika ar kasos sistema susirūpink vėliau. Kandidatas su tobulu CV, bet šaltu ir atsainiu elgesiu pokalbyje, jų patirtimi, yra blogesnis pasirinkimas nei žmogus su menka patirtimi, kuris akivaizdžiai mėgaujasi kitų draugija.
Skyrius vienodai tiesmukas ir dėl klaidos kainos: silpnas įdarbinimas kainuoja ne tik jo paties pamainas — jis nutraukia ir geriausius žmones, kurie jį tyliai pridengia ir galiausiai išeina. Virtuvėje ar salėje su trimis ar keturiais žmonėmis šis efektas pastebimas greičiau ir kur kas ryškiau nei trijų šimtų kambarių viešbutyje — nėra kur pasislėpti, kai netinka, ir nėra kam kito absorbuoti spragą.
Nieko iš to nereikia psichometrinės programinės įrangos. Reikia prieš kitą pokalbį apsispręsti, kurios dvi ar trys iš tų penkių savybių svarbiausios tavo vietoje, ir užduoti klausimus, kurie jas tikrai atskleistų, o ne tiesiog priverstų kandidatą perpasakoti CV.
Pirma diena nulemia kitus dvejus metus
Įvedimas į darbą, teigia knyga, prasideda ne pirmoje pamainoje, o tą akimirką, kai pasiūloma darbo vieta — ir kiekvienas kontaktas prieš pirmą dieną (skubotas skambutis, formuliaras, kurio niekas neperskaitė) jau moko naują žmogų, kokia tai vieta. Įspėjamasis pavyzdys — naujokas, paliktas nepatenkinto kolegos globai, kuris iš esmės sumurma: leisk papasakoti, kaip čia iš tikrųjų viskas veikia — ir tos neplanuotos penkios minutės gali sugriauti savaites gerų ketinimų.
Jų sprendimas — pirmą dieną skirti tikslui, o ne funkcijai: kodėl vieta egzistuoja, kam ji skirta, kokį jausmą nori sukelti — ne šaldytuvo valymo grafikui. Jie netgi siūlo, kad bent dalį to asmeniškai pravestų aukščiausio rango turimas žmogus, kaip Horst Schulze metų metais pats darė kiekviename Ritz-Carlton atidaryme. Nepriklausomas savininkas gali padaryti atitikmenį per penkias minutes prie kavos, ir tai nekainuoja nieko, tik dėmesio.
Kita taisyklė, kurią verta prisiminti — kantrybė: neleisk naujokui aptarnauti svečių be priežiūros, kol jis neįsisavino to tikslo, net jei tą savaitę trūksta personalo. Svečias, blogai aptarnautas kažko, per anksti įmesto į vandenį, kainuoja daugiau nei sutaupyta pamaina.
Susikurk žodynėlį, ne scenarijų
Trečias skyrius traktuoja tikslius žodžius, kuriuos vartoja tavo komanda, kaip kažką sąmoningai kuriamą, o ne paliekamą atsitiktinumui, kas tą dieną dirba pamainą. Rekomendacija — ne scenarijus, kurį reikia atkartoti — autoriai aiškiai sako, kad per daug naudojamos iškaltos frazės (jų pavyzdys — viešbučių tinklas, kur „su malonumu“ buvo kartojama tol, kol pradėjo skambėti tuščiai net tada, kai buvo sakoma nuoširdžiai) svečių atpažįstamos ir pradeda veikti prieš tave. Vietoj to susikurk trumpą žodynėlį: saujelę frazių, tinkančių tam, kaip tavo komanda iš tikrųjų kalba, plius trumpą sąrašą frazių, kurias reikia atmesti, nes jos svečią pastato į gynybinę poziciją.
Jų pavyzdys atmestinos frazės — klasikinis gynybinis refleksas — tokia mūsų tvarka — ir bet kas artima jūs klystate, abu paverčia menką svečio nusivylimą maža konfrontacija. Ta pati informacija, pasakyta savais žodžiais, perduoda tą patį, niekam neprarandant veido: mūsų įrašai rodo vietoj šalto prieštaravimo.
Tai viena pigiausių idėjų visoje knygoje, kurią verta perimti, nes kainuoja sąsiuvinį ir vieną komandos susitikimą, o ne mokymų skyrių. Tai, ką ji duoda — personalą, kuris spaudžiamas iš tikrųjų skamba kaip jis pats, o ne griebiasi štampuotos frazės — yra būtent tai, ką svečiai pastebi, kai to trūksta.
Keturi žingsniai, kiekvieną kartą, be improvizacijos
Knygos taisymo metodas turi įsimintiną pavadinimą: italų mamos metodas, priešpriešoje tam, ką jie vadina teismo salės metodu — instinktui pirma nustatyti faktus ir priskirti kaltę, o tik po to siūlyti paguodą. Jų keturi žingsniai eina fiksuota tvarka: nuoširdžiai atsiprašyti ir paprašyti atleidimo, prieš darant bet ką kita; leisti svečiui paaiškinti problemą savais žodžiais; greitai išspręsti ir grįžti su atsakymu — pati knyga kaip orientyrą nurodo maždaug dvidešimt minučių, arba išsprendimui, arba grįžimui su paaiškinimu apie pažangą; ir galiausiai — užrašyti, kas nutiko.
Tvarka yra visa disciplina. Šokti tiesiai prie sprendimo, kad ir koks dosnus jis būtų, kol svečias dar nesijaučia išgirstas, atrodo kaip administracinis skundo sutvarkymas, o ne vienas žmogus, atsakantis kitam — o atsiprašymas, jau statantis savo gynybą („jei tai, ką sakote, teisinga, tikrai atsiprašau“), skamba kaip kaltinimas, ne kaip taisymas. Šios sekos garsus repetavimas su komanda, kol dar neatėjo tikras skundas, ir leidžia personalui ją pritaikyti spaudžiant, o ne sustingti ar ginčytis.
Ketvirtas žingsnis, užrašymas, nėra apie kaltės priskyrimą — būtent jis lemia, kad vienas perkeptas kepsnys lieka vienkartine klaida, o dešimt per savaitę tampa mokymo problema, ir tik rašytinis įrašas parodo, kurį iš dviejų matai.
Duok kiekvienam sumą, kurią leidžiama išleisti
Žinomiausia knygos detalė — Ritz-Carlton diskrecinis biudžetas: dešimtmečius kiekvienas darbuotojas — įskaitant kambarines — galėjo išleisti iki 2000 dolerių vienam svečiui, kad išspręstų skundą taip, kaip pats manė esant geriausia, neklausdamas vadovo. Esmė, pabrėžia autoriai, beveik niekada nebuvo pinigai savaime; personalui retai kada prireikdavo net priartėti prie tokios sumos. Esmė buvo, kad niekam niekada nereikėjo sakyti turiu paklausti vadovo — vienintelė frazė, kuri pati savaime paverčia išsprendžiamą problemą svečiu, jaučiančiu save nesvarbiu.
Sumažinta iki nepriklausomo restorano masto, tai tampa fiksuota, kukli suma — desertas nemokamai, butelis, raundas nuo įstaigos — kurią kiekvienas darbuotojas, net ir naujausias, aiškiai įgaliotas pasiūlyti, nesiieškant tavęs pirma. Pati suma svarbi mažiau nei aiškumas: personalas turi tiksliai žinoti, ką jam leidžiama daryti, o ne spėlioti ir rizikuoti būti paneigtam prieš svečią.
Susijęs klausimas — kas apskritai gali pradėti taisymą. Knygos atsakymas: visi, be atskiro skundų lygmens — padavėjo padėjėjas ar indų plovėjas turėtų mokėti pasakyti labai atsiprašau, tuoj tai sutvarkysiu vietoje turite paklausti vadovo, kas savaime jau yra mažas papildomas aptarnavimo trūkumas prie pirminio.
Užsirašyk penkis, patenkink tris
Gerokai anksčiau, nei atsirado viešbučių programinė įranga svečių pageidavimams, ankstyviausia šios sistemos versija Ritz-Carlton buvo tiesiog personalas su užrašų bloknotais ir sąmoningai kuklus tikslas: užrašyti penkis pageidavimus apie svečią ir kitą kartą siekti patenkinti tris iš jų. Knyga tai vadina principu laikyk sistemas paprastas — pernelyg daug duomenų palaidoja tas kelias pageidavimų, kuriais tavo komanda iš tikrųjų gali pasinaudoti, o pernelyg sudėtinga sistema tyliai liaujasi būti naudojama.
Nepriklausomai vietai visas aparatas telpa į bendrą sąsiuvinį ar užrašą telefone prie kasos: jokio CRM, tiesiog viena eilutė vienam nuolatiniam svečiui — mėgstamas stalas, įprastas užsakymas, alergija, priežastis, kodėl ateina ketvirtadieniais. Vertė ne pačiame įraše, o tame, kad naujas darbuotojas gali pasiūlyti tinkamą stalą jau per pirmą savaitę, niekam neaiškinant, kas yra kas.
Vienas įspėjimas iš knygos vertas prisiminti: pageidavimai keičiasi. Kažkieno įprastas ketvirtadienio vakaro užsakymas šiais metais gali nebūti toks pat kitais, o sistema, kuri niekada neperžiūrima, promislotą gestą paverčia pasenusiu ir nepatogiu.
Įkrauk komandą, kol dar neatidarytos durys
Knygoje yra pastebėjimas, kurį lengva praleisti: gamybos linijoje našumas prasideda nuo teorinio maksimumo ir prastėja tik tada, kai pamainos metu kažkas nutinka ne taip. Aptarnavimo komandoje pajėgumas jau sumažėjęs dar prieš atvykstant pirmam svečiui — kažkas kelyje į darbą pateko į nedidelį eismo įvykį, kažkas kitas ką tik sužinojo, kad pamiršta sąskaita nuėjo skoloms išieškoti. Vadovavimo užduotis, teigia autoriai, yra kiekvieną dieną iš naujo sujungti žmones su darbo prasme, nes diena prasideda jau apdaužyta.
Jų penkios gero aptarnavimo lyderio savybės verta prisiminti, net jei jų niekada nepakabinsi ant sienos: aiškus vaizdas, kur eini, viena paprasta idėja, kurios gali laikytis visa komanda, tikri standartai, kurių iš tikrųjų laikaisi su žmonėmis, praktinė parama darbui atlikti ir nuoširdus pripažinimas, kai kas nors padaro gerai. Trumpas kasdienis susirinkimas, liečiantis ir tikslą, ne tik dienos specialiųjų pasiūlymų sąrašą, yra jų rekomenduojamas būdas tai padaryti per minutes, o ne valandas.
Pagrindinį principą jie vadina moraliu vadovavimu: personalas nėra, jų žodžiais, „aštuonios darbo valandos“ — tai žmonės, kurių pasididžiavimą, įsitraukimą ir tikslo pojūtį tu mažais dalykais, pamainos po pamainos, arba stiprini, arba ardai.
Pritaikyk praktiškai
- Perrašyk pokalbio klausimus taip, kad jie testuotų šilumą, empatiją, optimizmą, komandiškumą ir atsakingumą, ne patirtį.
- Parašyk trumpą žodynėlį: penkias frazes, kurias komanda turėtų vartoti, ir penkias, kurias reikia atmesti, savu jūsų vietos balsu.
- Atsispausdink keturis taisymo žingsnius ant kortelės prie išdavimo lango, su savu laiku, ir kartą pareginkite su komanda, kol jų dar tikrai nereikia.
- Nustatyk fiksuotą diskrecinę sumą, kurią kiekvienas darbuotojas gali išleisti svečio problemai spręsti neklausdamas, ir garsiai tai paskelbk.
- Pradėk bendrą nuolatinių svečių sąsiuvinį ir įsipareigok kiekvieną savaitę užsirašyti bent vieną pageidavimą vienam svečiui.
Kur knyga nepakankamai stipri
Knygai jau penkiolika metų, ir keli jos išplėtoti pavyzdžiai — muziejaus parduotuvė, automobilių dalių tinklas, ankstyvas el. prekybos atvejis — toli nuo europietiškos virtuvės, o jos numatytoji sistema laiko savaime suprantamu Ritz-Carlton dydžio biudžetą, atskirą „vadovo“ lygmenį ir mokymų skyrių, rašantį žodynėlį — nieko iš to nepriklausomas savininkas neturi. Ji taip pat labiau darbo sąsiuvinis nei pasakojimas: mažiau žmogiškų, „tai nutiko mums“ tipo istorijų, kokių rasi vėlesnėje Solomon knygoje (žr. DUK), ir stipresnė mechanikoje, todėl skaitosi šalčiau, bet tiesiogiai naudingiau.
Mūsų verdiktas
Skaityk ją dėl mechanikos — atrankos, įvedimo į darbą, kalbos, taisymo, sekimo — ir kiekvieną skaičių sumažink iki savo masto, prieš taikydamas; tai duos daugiau tavo restorano tikram veikimui, nei skaitymo malonumui.
Dažnai užduodami klausimai
Apie ką yra Exceptional Service, Exceptional Profit?
Buvęs Ritz-Carlton ir Capella Hotels vadovas kartu su klientų aptarnavimo konsultantu Micah Solomon atskleidžia veikimo sistemą už penkių žvaigždučių aptarnavimo: atranką pagal savybes, struktūruotą įvedimą į darbą, įmonės kalbos žodynėlį, keturių žingsnių skundų taisymo procesą, svečių pageidavimų sekimą ir personalo įgalinimą nustatytų išlaidų ribose.
Ar naudinga mažam nepriklausomam restoranui?
Taip, tiesiogiau nei dauguma svetingumo knygų, nes ji parašyta kaip procedūros, ne istorijos — atrankos filtras, taisymo scenarijus, diskrecinis biudžetas — kurie vienodai gerai pritaikomi ir trijų žmonių komandai, ir trijų šimtų; tereikia nustatyti savus skaičius.
Kuo ji skiriasi nuo The Heart of Hospitality, taip pat Micah Solomon, šioje svetainėje?
The Heart of Hospitality — tai interviu su dešimtimis svetingumo sektoriaus lyderių rinkinys apie įpročius, padariusius juos išskirtiniais. Exceptional Service, Exceptional Profit pasirodė anksčiau ir yra sistemiškesnė iš dviejų: viena pakartojama metodika, sukurta Ritz-Carlton, atrankai, mokymui, kalbai ir skundų taisymui, o ne anekdotų rinkinys.
Kas yra knygoje aprašyta Ritz-Carlton 2000 dolerių taisyklė?
Dešimtmečius kiekvienas Ritz-Carlton darbuotojas galėjo išleisti iki 2000 dolerių vienam svečiui, neklausdamas vadovo, kad išspręstų bet kokį skundą taip, kaip manė esant geriausia. Knygos esmė ta, kad beveik niekam niekada neprireikė sumos, net priartėjančios prie tokios — vien žinojimas, kad ši galia egzistuoja, keitė personalo elgesį.
Tai mūsų pačių knygos interpretacija, o ne jos pakaitalas. Įsigyk knygą vietiniame knygyne.
