Enamik külalislahkuse raamatuid ütleb: vaimusta külalist. See raamat, kirjutatud kõnekeskustele ja klienditeeninduse juhtidele, tegi selle asemel arvutused ja leidis midagi ebamugavat: suurejooneline heastamine liigutab lojaalsust vaevu, samas kui külaline, kes peab paluma kaks korda, liiga kaua ootama või ise lahendust taga ajama, lahkub vaikselt ja räägib sellest kümnele inimesele. Restorani, kohviku või baari jaoks, mis elab püsiklientidest ja suust suhu levivast soovitusest, muudab see leid seda, mida te oma meeskonnale tegelikult õpetate tegema, kui midagi läheb valesti.
Põhiidee
See, mis külalise tegelikult tagasi toob, ei ole see, kui väga te teda heal õhtul vaimustasite, vaid see, kui vähe vaeva halval õhtul asjade korrigeerimine nõudis; vähendage seda vaeva ja vähendate nende külaliste arvu, kes vaikselt käimast lakkavad.
Kes peaks seda lugema
Loe seda, kui sina või su meeskond kunagi tegelete kaebusega, muudate broneeringut, korraldate raha tagastamist või vastate halvale arvustusele, teisisõnu, kui sa üldse juhid külalistega otsekontaktis olevat ettevõtet. Kõige rohkem saavad sellest kasu omanikud, saalijuhid ja need, kes vastavad telefonile või arvustustele. Jäta see vahele, kui otsid sooja, jutustavat inspiratsiooni külalislahkusest; see raamat on andmepõhine ja kirjutatud korporatiivsetele klienditeenindustele, seega peate ise tegema tõlketöö oma äri jaoks, kuigi see kokkuvõte on selle juba teie eest alustanud.
Olulisemad õppetunnid
- Külaline, kelle probleem lahendati esimese korraga, on palju lojaalsem kui see, keda hellitati alles pärast kahekordset kaebamist.
- See, mis külalisele tundub 'vaevana', sõltub enamasti sellest, kuidas midagi öeldakse, mitte sellest, kui palju tööd lahendamine tegelikult nõudis.
- Inimeste juhtimine lihtsaimale teele, selge broneerimisleht, žargoonivaba menüükeel, toimib paremini kui kümme viisi endaga ühenduse võtmiseks.
- Personal, kes saab väikese probleemi kohe lahendada ilma luba küsimata, tekitab palju vähem pingelisi hetki kui range stsenaarium.
- Küsi külalistelt, kas see oli lihtne, mitte ainult seda, kas nad olid rahul; need kaks küsimust ennustavad väga erinevaid asju.
Unusta vaimustamine, jälita lihtsust
Raamat algab suurest kümnete tuhandete teenindusinteraktsioonide uuringust, mis testib veendumust, mida peaaegu igal klienditeeninduse juhil on: et ootuste ületamine loob lojaalsust. Andmed ütlevad teist. Kliendid, kelle ootused lihtsalt täideti, olid keskmiselt sama lojaalsed kui need, kelle ootused ületati. Veelgi hullem, keskmine teenindusinteraktsioon muutis inimesed sagedamini vähem lojaalseks kui rohkem lojaalseks, peamiselt seetõttu, et enamik ettevõtteid kuuleb kliendist alles pärast seda, kui midagi on juba valesti läinud.
Kandke see üle restorani saali ja muster on tuttav. Restoranist, kes saadab veinipudeli vabandamaks aeglase teeninduse pärast, räägitakse üks kord. Restoran, kus vale tellimus lihtsalt kiiresti ja draamata parandatakse, hoiab külalise tagasi tulemas, ilma et keegi hiljem tegelikult mäletaks, et probleem üldse oli, ja just see ongi mõte. Uuring näitab, et inimesi eemale ei peleta suurte žestide puudumine, vaid hõõrdumise olemasolu: vajadus paluda kaks korda, oodata telefonis või selgitada sama asja kolmele erinevale inimesele.
See kaalub rohkem sõltumatu restorani jaoks kui lennufirmade ja pankade jaoks, kellest raamat räägib, sest halba heastamist ei saa suure turunduseelarvega kinni maksta. Teie püsikülalised otsustavad, kas tulla tagasi, selle põhjal, kuidas viimase väikese tõrke, unustatud allergiamärkme, segamini läinud broneeringu, aeglase tagasimakse lahendamine tegelikult tundus, mitte selle põhjal, kui viisakad kõik olid, kui see venis.
Tehke lihtne tee ilmseks, mitte ainult olemasolevaks
Suur osa raamatust käsitleb kliente, kes vahetavad kanaleid, proovivad kõigepealt veebilehte, loobuvad ja siis helistavad, ning kui kulukas ja tüütu see kõigile osalistele on. Autoreid endidki üllatas see, et kliendid ei taha tegelikult rohkem viise ettevõttega ühenduse võtmiseks; pikk kontaktivõimaluste loend teeb otsustamise ainult keerulisemaks. Toimib inimeste selge ja varajane suunamine sellele ühele teele, mis lahendab nende konkreetse probleemi kiiremini.
Selle restoranide versioon on broneerimisleht, mida keegi pole kunagi võõra silmaga testinud, Instagrami bio kolme vastuolulise telefoninumbriga, või lahtiolekuaegade leht, mida pole uuendatud alates riigipühast kaks aastat tagasi. Iga külaline, kes loobub teie veebilehest ja helistab selle asemel, on juba vaeva näinud, enne kui teie meeskond üldse vastab, ja jõuab kõnesse veidi ärritunumana, kui oleks lihtsalt kohe helistanud.
Raamatu nõuanne selge keele kohta iseteeninduslehtedel kehtib peaaegu sõna-sõnalt restorani KKK või broneeringu kinnituse kohta: lõigake välja žargoon, mida köögimeeskond omavahel kasutab, roogade nimetused, allergeenikoodid, lauanumbrid, ja kirjutage nii, nagu esimest korda broneeriv külaline tegelikult oma õhtust mõtleb.
Lahendage probleem, mille kohta külaline pole veel küsinud
Üks raamatu teravamaid ideid tabab harjumust, mis on peaaegu igal teenindusmeeskonnal: interaktsiooni lõpetamine küsimusega, kas see lahendas asja täielikult, ja lootusrikka 'ma arvan küll' vastuvõtmine. Uuring näitab, et suur osa korduvatest kontaktidest ei tulene mitte halvasti käsitletud algsest probleemist, vaid seotud probleemist, mille kohta klient ei osanud isegi küsida, ja mille ta avastab alles hiljem, ärritununa mõeldes, miks keegi teda ei hoiatanud.
Restoranis ilmneb see muster palju rohkem broneeringute ja ürituste ümber kui ühe roa ümber. Külaline, kes lükkab broneeringu kaks tundi edasi, peab ka teadma, et köögi viimane tellimuse aeg nihkub sellega kaasa. Külaline, kellele tagastatakse raha tühistatud eraürituse eest, tahab tavaliselt ka ilma küsimata teada, mis juhtub tema tagatisrahaga ja eelistatud kuupäevaga järgmisel korral. Vastake küsimusele, mida ta pole veel esitanud, ja te eemaldate teise kontakti, just selle, mis tegelikult ammendab lojaalsust ja teie meeskonna aega.
Raamatus kirjeldatud praktiline nipp on lihtne: istuge meeskonnaga kakskümmend minutit ja loetlege oma viis kõige sagedasemat korduvat olukorda, broneeringu muutus, suur seltskond, allergiaga sisseastuja ilma broneeringuta, sassi läinud tarne, ning kirjutage iga kohta üles see üks lisaküsimus, mis sellel külalisel peaaegu alati on. Vastake sellele enne, kui ta küsib.
Öelge, mida saate teha, mitte mida ei saa
Raamatu kõige vahetumalt kasulikum peatükk testib midagi ebaintuitiivset: kui tulemus kliendi jaoks on identne, muudavad selle edastamiseks kasutatud sõnad seda, kui palju vaeva inimesed hiljem tundvat teatavad, mõnikord üle poole. Kuiva 'ei' ümbersõnastamine positiivseks valikuks, nähtava toetuse näitamine külalise heaks ja tulemuse võrdlemine halvema alternatiiviga, kõik see vähendab mõõdetavalt seda, kui raske midagi tundub, isegi kui tegelik lahendus üldse ei muutu.
Restoran satub täpselt sellesse teelahkmesse mitu korda vahetuse jooksul: pole lauda enne kella üheksat, roa viimane portsjon on otsas, broneeringut ei saa soovitud ajale nihutada. 'Kell kaheksaks oleme täis' ja 'mul on tegelikult kena laud pool üheksaks, mis annab teile isegi rohkem aega enne etendust' ei lahenda asja erinevalt, kuid teises lauses kuuleb külaline, et tema eest hoolitsetakse, mitte et teda tagasi lükatakse.
See ei ole viisakam olemine ega telefonis rohkem naeratamine; uuring märgib konkreetselt, et klassikaline pehmete oskuste koolitus üksinda liigutab vaevu midagi. See on väikese hulga harjutatud, kuid loomulike ümbersõnastuste treenimine teie meeskonna viie-kuue kõige sagedasema keeldumise jaoks, et keegi ei peaks kiires vahetuses surve all 'ei' improviseerima.
Andke personalile ruumi asju parandada, mitte skripti järgida
Raamatu suur esiliini töötajate tulemuslikkuse uuring leidis, et omadus, mis kõige rohkem seostus raskete hetkede hea käsitlemisega, ei olnud toote tundmine ega isegi soojus, vaid teatud vastupidavus: jääda pärast halba lauda stabiilseks, et järgmine külaline saaks värske alguse. See, mis pani selle omaduse mõnes meeskonnas esile tulema ja teistes mitte, ei olnud värbamine, vaid see, kas juhtkond tegelikult usaldas personali otsust või nõudis heakskiitu iga väikese paranduse jaoks.
Restoranid ja kohvikud, kus kelner saab vaikselt kohvi kinkida, roa vahetada või arve kohapeal korrigeerida, tekitavad palju vähem pingelisi hetki kui need, kus iga erand nõuab juhi saalist ära toomist. Külaline ei näe kunagi heakskiiduahelat; ta kogeb ainult ootamist, 'las ma kontrollin' ja tunnet, et ta on juhtum, mitte inimene.
See ei tähenda reegleid mitte olla; see tähendab valida väike, selge ulatus, mille piires personal iseseisvalt otsustab, ja olla selle suhtes meeskonnana läbipaistev, et seda rakendataks järjekindlalt, mitte juhuslikult.
Küsige, kas see oli lihtne, mitte ainult, kas nad on rahul
Raamatu enda mõõdik esitab klientidele pärast teenindusinteraktsiooni ühe küsimuse: kui palju vaeva teil selle lahendamine nõudis? Selgub, et see ennustab palju paremini, kas keegi tuleb tagasi ja räägib teist, kui klassikaline rahulolu küsimus, sest klient võib öelda, et on täiesti rahul, kavatsedes samal ajal vaikselt enam kunagi tagasi mitte tulla; need kaks tunnet ei ole üldse sama asi.
Restoran ei vaja seda ideed laenamiseks ametlikku küsitlussüsteemi. See tähendab tähelepanu pööramist arvustustes ja juhuslikus tagasisides mitte ainult sellele, kas külaline oli toiduga rahul, vaid ka sellele, kas probleemi lahendamine, broneeringu muutmine või arve jagamine tundus tüli, ja loduka arvustuse tüüpi 'oli okei' lugemist sama tõsiselt kui ühetärnilist kaebust söögi enda kohta.
Tasub jälgida ka oma mustreid ühe keskmise asemel: käputäis külalisi, kellel oli tõeliselt raske midagi korda saada, ütleb teile palju rohkem kui keskmine hinne, mis peidab nad kõigi seas, kellel probleemi kunagi polnud.
Hõõrdumine, millel pole teenindusega mingit pistmist
Raamatu lõppargument on see, et see idee ulatub palju kaugemale kaebuste käsitlemisest: jaemüüjad, kes võidavad lojaalsust, teevad seda, eemaldades hõõrdumise sirvimisest, otsustamisest ja maksmisest, kaua enne kui keegi üldse probleemiga abi vajab. Lihtsam, selgelt esitatud valik võidab alati pikema valikute nimekirja, olgu see siis telefoniplaan või õhtusöögi menüü.
Restorani jaoks tähendab see vaatamist kaugemale kui teenindushetked ise: veinikaart, mis on nii pikk, et keegi ei suuda otsustada, essee moodi kirjutatud menüü, maksete terminal, mis töötab ainult ühes kassas, arve, mis jõuab kohale kahekümne minutiga, sest personal on laudade vahetuse ajal ülekoormatud. Miski sellest pole 'kaebus', kuid kõik see on vaev, mille külaline koju kaasa võtab.
Lahendus on harva kallis. Lühem, paremini korraldatud veinikaart, selged roakirjeldused, teine maksmisviis kiirustel aegadel ja harjumus tuua arve, ilma et seda tuleks taga nõuda, need maksavad tähelepanu, mitte raha, ja need eemaldavad hõõrdumise, enne kui sellest üldse saab kaebus, millest peate taastuma.
Vii ellu
- Vaadake oma viimased kümme tegelikku kaebust üle ja kontrollige, kui paljud vajasid teist kontakti, enne kui need tegelikult lahendati, parandage see muster kõigepealt.
- Laske kellelgi, kes teie restorani ei tunne, proovida broneerida laud toitumisvajadusega, kasutades ainult teie veebilehte või sotsiaalmeediat, ja mõõtke, kui kaua see aega võtab.
- Kirjutage oma kolme kõige sagedasema külaliste soovi kohta üles lisaküsimus, mida külalised tavaliselt seejärel küsivad, ja ehitage vastus esimesse reaktsiooni.
- Koostage viis sama tulemuse ja tulevikku vaatavat alternatiivi oma meeskonna kõige sagedasematele keeldumisviisidele ja harjutage neid koosolekul.
- Leevendage üht väikest heakskiiduregulit, tasuta jook, väike allahindlus, et personal saaks selle ise lahendada ilma juhti kaasamata.
Kus raamat alt veab
Raamat kirjutati kõnekeskustele, kus on andmeteaduse meeskonnad, IVR-süsteemid ja tuhanded operaatorid, ja see on märgatav: mitu peatükki toetuvad küsitlusmehhanismidele ja kanalianalüüsi tööriistadele, mida ükski sõltumatu restoran kunagi ei ehita, ning mõned tehnoloogiaviited, IVR-menüüd, 2012. aasta iseteeninduse vaade, on vananenud. Peamine psühholoogiline leid vaeva ja lojaalsuse kohta pole aga üldse vananenud, kuid kõnekeskuse mõõdikute tõlkimise oma saali jaoks peate tegema ise, ja täpselt seda see kokkuvõte ja selle osad üritavad teie eest hõlbustada.
Meie hinnang
Väärib lugemist, kui teie või keegi teie meeskonnast tegeleb kaebuste, broneeringute või arvustustega; see muudab seda, kuidas te halvast õhtust mõtlete, palju rohkem kui veel üks raamat külaliste vaimustamisest, kuigi osa tõlkimisest kõnekeskusest saali peate tegema ise.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib The Effortless Experience ühe lausega?
See väidab suuremahulise uuringu põhjal, et selle vaeva vähendamine, mida klient peab tegema, kui midagi läheb valesti, loob palju rohkem lojaalsust kui katse teda vaimustada.
Kas see raamat on kasulik ainult kõnekeskustele või kehtib see ka restorani kohta?
See kirjutati korporatiivsetele teenindusmeeskondadele, kuid põhileid, et vaev tekitab rohkem ebalojaalsust kui vaimustus lojaalsust, kandub otse üle kaebuste, broneeringute ja tagasimaksete käsitlemisele restoranis.
Mis on see üks suurim idee, mida sealt varastada?
Lahendage probleem, mille peale külaline pole veel mõelnudki, et tal poleks kunagi vaja teiega teist korda ühendust võtta; korduv kontakt osutus uuringu järgi suurimaks kadunud lojaalsuse põhjustajaks.
Kuidas erineb see lihtsalt personali sõbralikumaks koolitamisest?
Uuring leidis konkreetselt, et klassikaline sõbralikkus ja pehmete oskuste koolitus vähendavad vaevu kliendi teatatud vaeva; toimib sõnade muutmine, mida kasutatakse sama tulemuse edastamiseks, ning personalile ruumi andmine asju tegelikult korda saata.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.