Tony Hsieh muutis raskustes oleva veebipõhise jalatsipoe ettevõtteks, mille eest Amazon maksis üle miljardi dollari, ja tema enda jutustus pöördub pidevalt tagasi ühe mõtte juurde: inimesed räägivad lõpuks mitte reklaamist, vaid kultuurist. Sõltumatu restorani, kohviku või baari jaoks, mis ei suuda kunagi nurga taga asuva ketiga eelarves võistelda, on see just see üks tõeliselt kättesaadav hoob – ja pealegi tasuta.
Põhiidee
Kultuur ei ole plakat tagakontoris; see on summa sellest, keda tööle võtad, mida andestad ja mida valjuhäälselt tähistad – ja just seda lõpuks tunnevad ka sinu külalised.
Kes peaks seda lugema
Loe seda, kui ehitad meeskonda nullist, parandad saali õhkkonda, mis on vaikselt hapuks läinud, või oled kunagi kellegi tööle võtnud ainult CV põhjal ja seda kuu aja jooksul kahetsenud. Jäta keskmine kolmandik julgelt vahele, kui otsid eelkõige konkreetseid taktikaid: varajased peatükid on Hsiehi isiklik lugu, huvitav, kuid vähe rakendatav, ning võid minna otse kultuuri, teeninduse ja õnne käsitlevate peatükkide juurde.
Olulisemad õppetunnid
- Meeskond, kes on tööle võetud ainult raha või CV-rea pärast, kurnab iseennast ja kõiki enda ümber: võta tööle ühiste väärtuste, mitte ainult köögioskuste järgi.
- WOW-teenindus ei ole juhus; see on ette tehtud otsus selle kohta, kui kaugele oled valmis minema, korratud, kuni sellest saab harjumus.
- Kohtle iga kõnet, kaebust ja 'täna õhtul on meil täis' kui tasuta reklaami, mitte kui tüli, millest tuleb võimalikult kiiresti lahti saada.
- Väike, sagedane tunnustus toimib paremini kui üks suur aastane arenguvestlus, kui eesmärk on, et inimesed tunneksid tegelikku edenemist.
- Kes jahib esmalt kasumit, kurnab oma meeskonna; kes jahib esmalt eesmärki, kirega ja kasumiga peal, peab kauem vastu.
Kiire kasv ei ole sama mis hea kasv
Enne Zapposit asutas Hsieh ettevõtte, mis kahe aastaga kasvas peotäiest sõpradest, kes armastasid koos midagi ehitada, üle saja töötajani – ja ta hakkas lõpuks kartma oma kontorisse minemist. Tagantjärele vaadates ei suutnud ta osutada ühelegi konkreetsele halvale värbamisele kui põhjusele. Ta nimetab seda surmaks tuhande sisselõike läbi: ettevõtte kasvades võttis see jätkuvalt tööle nutikaid, võimekaid inimesi, kes tahtsid seda kohta raha või CV-rea pärast, mitte selle pärast, mis asutajameeskonnale tegelikult korda läks, ja kultuur kulus ühe täiesti mõistliku värbamise kaupa.
Restoran elab sama lugu läbi palju kiiremas tempos. Meeleheitlik värbamine pingelisel reede õhtul, keegi pulsi ja kahe aasta kogemusega, tundub vahetuse kaupa täiesti kahjutu. Korruta seda terve hooaja kroonilise personalipuuduse jooksul ja saal muutub vaikselt kohast, mille üle ollakse uhked, tööks, mida lihtsalt talutakse – ja külalised tunnevad vahet ära enne, kui suudad ise nimetada, mis muutus.
Sinu kultuur on ainus asi, mida kett ei saa kopeerida
Hsiehi väide on, et head mainet ei saa reklaamiga osta; seda saab ainult aeglaselt üles ehitada sellega, kuidas inimesi tegelikult koheldakse, ja suusõnaline levik kannab seda kaugemale kui ükski kampaania. Zapposis sai sellest ametlik tava: kandidaadid läbisid kaks täiesti eraldiseisvat vestlust, ühe oskuste ja teise puhtalt kultuurilise sobivuse kohta, ning ainult ühest läbisaamine ei olnud kunagi tööle võtmiseks piisav.
Väikese toitlustusettevõtte jaoks kaalub see veelgi rohkem. Külaline ei saa maitsta, kas su puljong on kodune, kuid tunneb viie sekundiga, kas teda vastuvõttev inimene tahab tegelikult seal olla. Prooviväljak testib, kas keegi oskab taldrikuid kanda ja tellimust lugeda; see ei testi üldse, kas sooviksid, et see inimene esindaks sind õhtul, kui sind ennast kohal ei ole. Lisa teine, vabam vestlus, kohvi juures CV asemel, ja lõpuks testid seda, mis tegelikult otsustab, kas külaline naaseb.
Hsieh läks kaugemale, kui enamik omanikke kunagi läheks: koolituse läbivatele uutele töötajatele pakuti raha lahkumise eest, kui nad ei olnud tegelikult pühendunud, lähtudes ideest, et vastumeelne töötaja maksab pikas perspektiivis palju rohkem kui see hüvitis. Sul ei ole vaja seda tšekki kirjutada, et sama instinkti laenata: aus kahenädalane prooviaeg lõpus toimuva avameelse vestlusega, mõlemalt poolelt, tuleb palju odavam kui pool aastat õnnetu töötajaga, kes vaikselt kogu saali alla veab.
Kirjuta üles neli reeglit, mida tegelikult jõustaksid
Enamikul ettevõtetel on väärtused, mida keegi pärast esimest nädalat ei mäleta; Hsiehi mõte on, et väärtus loeb ainult siis, kui oled tõeliselt valmis lasta lahti kellelgi, kes seda eirab. Ta koostas oma nimekirja, jälgides, milliseid töötajaid ta tahaks kloonida ja millised, ükskõik kui andekad, ei sobitunud kunagi tõeliselt, ning testis iga kandidaatväärtust selle instinkti vastu, enne kui see lõplikule nimekirjale jõudis.
Restorani jaoks tähendab see peakontori žargooni vältimist 'tipptaseme poole püüdlemisest' millegi kasuks, mida tegelikult saad tavalisel teisipäeval juhtumas või mitte juhtumas näha: hüvasti jätmine alati uksel, külalisel ei lasta kunagi näha meeskonna tüli, kõike maitstakse enne köögist lahkumist. Neli reeglit, mis on võetud sinu parimate töötajate tegelikest harjumustest, teevad rohkem kui kaksteist voorust lamineeritud plakatil, mida keegi pärast esimest vahetust ei loe.
Test, mida tasub laenata, on lihtne: iga reegli puhul küsi endalt, kas laseksid tõesti lahti andeka, muidu hea töötaja, kui too selle rikuks. Kui aus vastus on ei, on see kena tunne, mitte reegel, ja kuulub teisele nimekirjale.
Muuda 'WOW' sõnaks, mida su meeskond tegelikult kasutab
Raamatu kõige korduvam mõte on petlikult lihtne: ära lepi rahuloluga, tekita WOW-efekt – tee midagi veidi tavatut, rohkem kui oodatud, mis tekitab tõelise emotsionaalse reaktsiooni, mitte lihtsalt korrektse. Zapposis räägiti WOW-lugusid valjusti igal ettevõtte koosolekul, just selleks, et personal näeks, milline 'rohkem kui oodatud' praktikas välja näeb, selle asemel et pidama arvama.
Restoranis on see harva raha kulutamise küsimus. See on täpselt meeles pidamine, kuidas püsiklient oma kohvi joob, vaikselt magustoidu pakkumine, kui märkad, et laud midagi tähistab, või külalise saatmine vihmaga auto juurde varuvarjuga. Trikk on teha seda meelega, piisavalt sageli, et see saaks osaks kohast, kuidas koht toimib, mitte tore juhus, mis on reserveeritud vaid headele õhtutele.
See, mis muudab selle korratavaks juhusliku lahke žesti asemel, on hilisem nimetamine. Kui su meeskond ei kuule kunagi kedagi valjusti ütlemas 'see oli WOW-hetk', eeldab ta vaikselt, et korrektne teenindus on lagi, mitte põrand, mida sa tegelikult nõuad.
Kohtle iga kõnet nagu maksmata reklaami
Zappos trükkis oma telefoninumbri iga lehe ülaossa ja kohtles oma kõnekeskust turundusinvesteeringuna, mitte kuluna, mida tuleb minimeerida: kõnedele ajapiiranguid ei olnud, skripte ei olnud, müügieesmärke ei olnud, ning esindajaid koolitati suunama klienti pigem konkurendi veebilehele, kui lasta tal läbi elada halb kogemus. Lugu, mis jäi meelde, on esindajast, kes leidis kihutuse peale keskööl helistajale pitsatoomise: puhas hea tahe ilma igasuguse ärilise kasuta, ja just seetõttu lugu, mida jutustatakse veel aastaid hiljem.
Toitlustusse üle kantuna on sarnased hetked tavaliselt just need, mida omanikud kohtlevad puhta tüli, tuleb kiiresti kõrvaldada: kõne 'täna õhtul on meil täis', e-kiri küsimusega allergeenide kohta, broneeringuta külaline, kellest tuleb laupäeva õhtul keelduda. Kui seda kohelda tõelise soojusega ja konkreetse, kasuliku alternatiiviga – laud pool kümme, hea soovitus kõrval – saab igaühest midagi, mida külaline mäletab ja edasi räägib. Kui seda kohelda skripti või õlakehitusega, saab sellest täpselt põhjus, miks ta enam kunagi ei proovi.
Väikesed, sagedased võidud löövad ühe suure aastase arenguvestluse
Kaks Hsiehi väiksemat katset kannavad tehnoloogiaettevõttest väljaspool hästi üle. Kõnekeskuse töötajad said väikese palgatõusu iga umbes kahekümne oskuse eest, mida nad ise valisid õppida ja mille kohta sertifikaadi saada, selle asemel et neile määrataks üks fikseeritud aastane tõus, ja tundsid end mõõdetavalt õnnelikumana lihtsalt seepärast, et neil oli kontroll oma edenemise üle. Ametikõrgendus, mis varem tuli kord kaheksateistkümne kuu jooksul, jagati kolmeks väiksemaks sammuks iga kuue kuu tagant, mis lõppesid täpselt samas kohas, kuid tundusid pideva, nähtava edenemisena ühe pika ootamise asemel.
Restorani saal saab mõlemad ideed peaaegu tasuta üle võtta: käputäis 'märke', mida personal võib teenida – baari üksinda juhtimine, veinipaari kokkupanemise juhtimine, kassa iseseisev sulgemine, uue kolleegi väljaõpetamine – igaüks väikese, nähtava palga- või vastutuse tõusuga. See maksab vaevalt rohkem kui su praegune plaan ja annab inimestele tõelise kontrolli- ja edenemistunde, mida üks kord aastas peetav vestlus kunagi ei saavuta.
Mängulised traditsioonid, mille poolest Zappos tuntuks sai, kostüümidest heategevusliku peade raseerimise päevani, on olulised sama põhjuse tõttu mis märgid: kultuur, mida personal ise aitas välja mõelda, jääb püsima; ülevalt dikteeritud kultuur peaaegu mitte kunagi.
Miks eesmärk kestab kauem kui nauding – personalile ja sinule
Raamatu lõpuargument toetub õnneuuringutele: nauding, järgmine hoog või järgmine boonus, kaob kolmest kõige kiiremini; kirg, tunne, et oled täielikult süvenenud hästi tehtud töösse, kestab kauem; tõeline eesmärgitunne raha taga kestab kõige kauem. Enamik inimesi ja enamik ettevõtteid jahib neid täpselt vales järjekorras: kõigepealt nauding, eesmärk viimasena, kui üldse sinnamaani jõutakse.
Sõltumatu restorani jaoks kujundab see ümber selle, mis tegelikult kannab meeskonna läbi karmi talve või halbade arvustuste nädala. Ühekordne boonus ostab sulle hea reede. Õhtu, kui terve köök täidab suurepäraselt täisbroneeritud teeninduse, ostab sulle hea kuu. Tõeline põhjus, miks koht üldse eksisteerib – noorte kokkade korralik väljaõpetamine, konkreetse linnaosa hea toitmine, vana perekonna retsepti elushoidmine – on see, mille pärast inimesed jäävad, kui muu töö juures ei lähe hästi.
Hsiehi laiem väide on, et kasum kaldub järgima sama järjekorda, mitte seda juhtima: eesmärk ja kirg, õigesti järgitud, toodavad kasumit kõrvalsaadusena, mitte vastupidi. Seda on lihtne kõrvale lükata kui hilinenud mõtet mehelt, kes on raha juba teeninud, kuid järjekord ise on tõeliselt kasulik test selle kohta, kuidas sa oma kohta praegu juhid.
Vii ellu
- Lisa värbamisprotsessi lühike, mitteametlik vestlus kultuurilise sobivuse kohta, eraldi prooviväljakust, ja ole valmis loobuma andekast, kuid mittesobivast inimesest.
- Kirjuta neli maja reeglit harjumuste põhjal, mis su parimatel töötajatel juba on, ja testi kumbki: kas ma tõesti laseksin selle pärast kellelgi lahkuda?
- Hakka igal briifingul WOW-hetki valjusti nimetama, mitte ainult siis, kui keegi juhuslikult üht mainib.
- Kirjuta ümber oma meeskonna vastus täisbroneeringuga kõnele või tagasi lükatud broneeringuta külalisele, nii et see pakuks midagi kasulikku, mitte lihtsalt ei-vastust.
- Võta kasutusele kolm väikest, nähtavat oskusmärki tagasihoidliku palgatõusuga, et edenemine tunduks sagedane, mitte kord aastas juhtuv.
Kus raamat alt veab
Raamat on sama palju Silicon Valley mälestusteraamat kui juhtimiskäsiraamat, ja selle parimate lugude taga olevad ressursid – piisavalt suur kõnekeskus, et toimida ilma skriptideta, spetsiaalne meeskond ainult ettevõtte ekskursioonide jaoks, piisavalt tugev ettevõte, et maksta praktikantidele lahkumise eest – kuuluvad ärile, mis kasvas miljardi dollari suuruse müügini ja mille lõpuks ostis Amazon. Pikad algusosad on isiklik ajalugu, mitte rakendatav nõuanne, ning mitmed Hsiehi Ameerika personalitavad ei sobi hästi kokku Euroopa tööõiguse ja restorani palju kitsamate marginaalidega. Loe seda värbamise, kultuuri ja õnne peatükkide pärast; ülejäänu sirvi kiiresti läbi.
Meie hinnang
Väärt lugemine juba ainuüksi kolme peatüki pärast – sobivuse järgi värbamine, WOW-teenindus ja lõplik õnnemudel – isegi kui jätad vahepealsed mälestusosad vahele. See jääb üheks selgeimaks trükitud argumendiks selle kohta, et kultuur, mitte turunduseelarve, on see, millest inimesed lõpuks räägivad.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib Delivering Happiness?
Tony Hsiehi lugu sellest, kuidas ta ehitas Zapposi peaaegu pankrotistuvast jalatsiveebilehest miljardi dollari suuruseks ettevõtteks, jutustatuna tema enda teekonna kaudu varasemast idufirmast, mille kultuur vaikselt kokku varises, ettevõtteni, mis on teadlikult üles ehitatud ühiste väärtuste ja WOW-teeninduse ümber.
Kas see on kasulik väikesele restoranile või kohvikule?
Jah, eriti värbamise, kultuuri ja teeninduse peatükid: sobivuse kontrollimine enne värbamist, lühikese nimekirja koostamine reeglitest, mida tegelikult jõustaksid, ja iga külalisega kontakti kohtlemine brändihetkena nõuavad tähelepanu, mitte suure ettevõtte eelarvet.
Mida tähendab raamatus 'WOW'?
Teha kliendi või kolleegi jaoks midagi veidi ootamatut ja konkreetset, rohkem kui rangelt oodatud ja piisavalt meeldejäävat, et ta sellest kellelegi teisele räägiks, tehtud meelega ja sageli, mitte juhuse hooleks jäetud.
Kuidas see võrdub raamatutega Unreasonable Hospitality või Setting the Table?
Need kaks on kirjutatud restoranipidajate poolt ja jäävad saali sisse; Delivering Happiness tuleb e-kaubandusest ja katab laiemat pinda, sealhulgas värbamist ja õnneuuringuid, kuid jõuab sama põhimõtteni: ole kinnisideeliselt hõivatud sellega, kuidas inimesed end tunnevad, sealhulgas personal.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.