Joseph A. Michelli veetis peaaegu aasta Ritz-Carlton Hotel Company sees, vestles presidentide, uksehoidjate, kondiitrite ja katlamajaoperaatoritega ning naasis viie juhtimispõhimõttega, mitte luksustrikkide nimekirjaga. See, mis üllatab igaüht, kes restorani juhib, on see, kui vähe sõltub kõik eelarvest: ettevõte värbab samast tööjõuvarust nagu kõik teised ja maksab enam-vähem sama palka. See, mida ta teisiti teeb, on selgelt määratleda, mida ta esindab, korrata seda igal vahetusel, palgata aeglaselt, usaldada kiiresti ja käsitleda iga eksimust infona. Need on harjumused, mitte investeeringud — ja kaheksa töötajaga bistroo kopeerib need kiiremini kui kaheksasaja töötajaga hotell.
Põhiidee
Legendaarne teenindus ei ole erakordsete inimeste iseloomujoon; see on ettearvatav tulemus kultuurist, mis on selgelt määratletud, iga päev korratud, kannatlikult töötajatega täidetud ja piisavalt usaldatud, et külalisele lähim inimene saaks ise otsustada.
Kes peaks seda lugema
Loe seda, kui juhid iseseisvat restorani, kohvikut, baari või väikest hotelli ja oled väsinud olemast maja ainus inimene, kes märkab kõikuvat lauda, mäletab püsikliendi allergiat või vabandab hilinenud roa pärast. Eriti kasulik, kui plaanid varsti palgata või kui su meeskond on pädev, kuid ootab, et talle öeldakse, mida teha. Jäta vahele, kui otsid samm-sammult töökäsiraamatut või ei talu Ameerika ettevõtte juhtumiuuringuid; Michelli raamat on soe, anekdootlik ja avameelselt oma teemat imetlev.
Olulisemad õppetunnid
- Kirjuta kolme lausega üles, mida su koht esindab, nii et kõik saavad seda korrata — ja räägi sellest igal vahetusel, mitte kord aastas.
- Palka aeglaselt ja teenindusinstinkti järgi; kiirustatud värbamine läheb maksma rohkem kui tühi rida graafikus.
- Anna igale meeskonnaliikmele reaalne volitus lahendada külalise probleem kohapeal, eelarvega ja luba küsimata.
- Registreeri iga eksimus ilma süüdlast otsimata — eesmärk on parandada protsess, mitte leida süüdlane.
- Meeldejäävad hetked tekivad sellest, kui märkad, mida külaline ei öelnud, ja tegutsed enne, kui ta jõuab küsida.
Määratle, mida esindad, ja kaitse seda
Michelli esimene põhimõte on petlikult lihtne: Ritz-Carlton teab täpselt, mis ta on, ja on selle kirja pannud vormis, mille täiesti uus töötaja saab omandada esimestel tundidel. Nad õppisid seda raske tee kaudu, kui täislehekülje missiooniavaldus jättis hotelli avamisel kuussada uut töötajat lühtreid jõllitama; lahenduseks olid mõned laused taskukaardil. Mõte pole kaardis — visioon, mida keegi ei suuda korrata, on visioon, mille järgi keegi ei tegutse.
Restorani jaoks on vaste jõhkralt lühike. Mida külaline peaks tundma, kui ta uksest välja astub? Milles sa ei tee kompromissi kunagi, isegi mitte laupäeval haige kokaga? Kui su nõudepesija suudab vastuse korrata, saad sellele ehitada. Raamat rõhutab, et sama standard kehtib ka sissepoole: kolleegid kohtlevad üksteist sama väärikusega, mida nad näitavad külalistele, ja juhtkond kaitseb töötajaid halvasti käituvate külaliste eest. Väikeses saalis näeb su meeskond, kelle poolele sa asud — karjuv klient või kahekümneaastane ettekandja.
Ettevõte eristab ka oma muutumatut alust sellest, mis peab arenema. Varased teenindusreeglid, mis ette nägid täpseid fraase, kivistusid stsenaariumiks, mida töötajad pidasid patroneerivaks ja külalised jäigaks, ning need asendati väärtustega, mis ütlevad, mida tuleb saavutada, mitte mida tuleb öelda. Määratle tulemus — külalisel pole kunagi vaja kaks korda küsida — mitte replika, muidu koolitad papagoide, mitte võõrustajaid.
Viieteistkümneminutiline rituaal, mis teeb kogu töö
Kui võtad raamatust vaid ühe mehhanismi, võta see. Iga Ritz-Carltoni osakond, köögist peakontorini, alustab iga vahetust lühikese seisva koosolekuga. See pole operatiivne briifing — seegi toimub —, vaid vestlus väärtustest: lugu kolleegist kusagil maailmas, kes tegi külalisele midagi märkimisväärset, kiire arutelu selle üle, mida see tänase vahetuse jaoks tähendab, tunnustatud tööjuubel, tsitaat, ja kõik. Idee pärineb restoranide köökidest, kus kokk on alati saali kokku kutsunud, et päevapakkumist maitsta; hotell laiendas selle kõigile, iga päev, ja täitis selle kultuuriga.
Michelli intervjueeritavad tunnistavad, et mitte iga koosolek ei inspireeri. Loeb kumulatiivne mõju: väärtused, mida iga päev korratakse, saavad keeleks, mille poole inimesed pöörduvad, kui keegi ei vaata. Juhid osalevad osalejatena, mitte kõnelejatena; raamat märgib, et president seisab samas ringis nagu toateenijad, samal ajal kui enamik ülemusi delegeerib rituaali ja jääb ise eemale.
Sul on juba vahetuseelne briifing või peaks olema. Uuendus maksab viis minutit: pärast päevapakkumisi ja otsas olevate roogade nimekirja räägi üks tõestisündinud lugu eilsest õhtust — ettekandja, kes viis unustatud vihmavarju trammipeatuseni — ja ütle, mida see esindas. See on odavaim koolitus, mida sa kunagi teed, ja ainus, mis jõuab ka kahel vahetusel nädalas töötava tudengini.
Arenda pakkumist ilma tuuma reetmata
Peatükk asjakohasusest on koht, kus raamat lakkab rääkimast traditsioonist ja hakkab rääkima ellujäämisest. Ritz-Carlton avastas, et tema enda reeglid peletasid külalisi eemale: Florida kuurort nõudis õhtusöögiks pintsakut, samal ajal kui külalised olid veetnud päeva basseini ääres kolmekümnekraadises kuumuses, mistõttu nad sõid mujal. Kunagi vanemate ülikonnas meeste täis fuajee oli nüüd täis peresid ja nooremaid reisijaid teiste ootustega. Ettevõte vastas 'koha tundega': iga hotell peegeldab, kus ta asub, mitte üht majastiili igal pool.
Tõlge restorani jaoks on otsene. Millised su reeglitest eksisteerivad, sest külalised neid tahavad, ja millised sellepärast, et nii tehti, kui avasid? Range riietuskood, muudatuste keeld roogades, kahetunnine laua limiit vaiksel teisipäeval — igaüks neist on kas alus või mööbel. Michelli test: küsi endalt, miks oled midagi teinud samamoodi kümme aastat, ja vaata, kas ainus aus vastus on harjumus. Ta hoiatab võrdselt ka 'trendika' identiteedi taga ajamise eest, mida su tõelised külalised ei usuks.
Üks anekdoot väärib varastamist: ettevõte oli heaks kiitnud turvalise, konservatiivse disaini uue hotelli restoranile, kui tuntud kohalik kokk pakkus, et juhib seda omal moel — riietuskoodita, julge toiduga, söömine baaris. Hotell ütles jah ja saal oli iga õhtu täis, olenemata sellest, kui palju tube oli müüdud. Asjakohasus tuleb sageli väljastpoolt sinu enda eeldusi; julgus seisneb selle sisse laskmises.
Vali aeglaselt, võta korralikult vastu, kontrolli varakult
Michelli pühendab peatüki erinevusele töökoha täitmise ja inimese valimise vahel. Ettevõte intervjueerib kandidaate mitu korda, kasutab intervjueerijatena koolitatud esiliini töötajaid ja otsib ehtsat tugevust — midagi, mida inimene teeb hästi ja naudib — mitte tehnilist oskust, mida saab õpetada. Ta nõustub kaotama kandidaate konkurentidele, kes pakuvad tööd kohapeal, sest tema voolavus on tunduvalt alla tööstuse keskmise ja halb värbamine maksab iga vahetuse eest kuudel.
Iseseisva restorani jaoks on surve palgata kellegi, kellel on pulss, enne reedet, tohutu, ja raamat nimetab seda: juht, kes nõuab 'keha' nädalavahetuseks, kaebab esimesena, kui see osutub valeks valikuks. Praktiline keskteed on tasustatud prooviväiketus, mida jälgib — ja mille üle hääletab — su parim ettekandja. Töötajad, kes aitasid kolleegi valida, aitavad ka sellel kolleegil edukas olla.
Kaks lisaharjumust täiendavad pilti. Keegi ei alusta tööd korraliku vastuvõtuta — peadirektor tervitab iga uut töötajat ja esimesed päevad räägivad sellest, kes ettevõte on, mitte sellest, milline nupp kassa avab. Ja umbes kolme nädala pärast saab uus töötaja struktureeritud võimaluse öelda, mis ei vastanud lubadusele. Enamik inimesi otsustab, kas jääda, oma esimestel kuudel; varakult küsimine on see, kuidas hoida neid, keda tasub hoida.
Usalda inimestele raha, ja nad kulutavad seda targalt
Kõige rohkem tsiteeritud fakt Ritz-Carltoni kohta on see, et iga töötaja, sealhulgas pesumajas töötav inimene, võib kulutada kuni kaks tuhat dollarit külalise kohta päevas probleemi lahendamiseks või viibimise parandamiseks, ilma juhilt küsimata. Michelli selgitab, miks see toimib: inimesed, kes on hoolikalt valitud, põhjalikult sisse elatud ja kellele on selgelt öeldud, et kasum hoiab nende töökohti, on ettevõtte rahaga ettevaatlikud. Nad räägivad kõigepealt külalisega ja lahendavad tavaliselt väikese žestiga. Summa pole kulutamiseks mõeldud eelarve; see on signaal, et keegi ei vaja luba, et hoolida.
Kohe lahendatud kaebus maksab peaaegu mitte midagi; hierarhias üles roniv kaebus kasvab iga sammuga, kuni juht pakub tasuta ööbimisi selle sulgemiseks. Probleemile lähim inimene on odavaim seda lahendama, kui tal lubatakse. Restoranis tähendab see, et su ettekandja saab magustoidu kinkida, roa vahetada või veiniklaasi saata, ilma et peaks sind letist otsima. Sea ülempiir — näiteks viiskümmend eurot laua kohta — ja ära kunagi kahtluse alla sea heas usus tehtud otsust, muidu on piir väljamõeldis.
Usaldus liigub Michelli kirjelduses mõlemas suunas. Juhid teenivad seda mõistlike finantsotsuste tegemisega, mis hoiavad töökohad turvalisena, aasta väheste prioriteetide nähtavaks tegemisega, kirja pannes, mida töötajad võivad oodata, ja protsessi parandades süüdlase otsimise asemel, kui midagi läheb valesti. Tema näited on väikesed — juht, kes ostis uue turvasüsteemi, sest noor töötaja ütles, et vana on kasutu. Usaldamatus paneb töötajad ennast kaitsma; usaldus paneb neid külalist kaitsma.
See pole sinust: kuula, mõõda, registreeri eksimused
Kolmas põhimõte on kõige vähem sädelev ja, väidab Michelli, see, mis teeb teised võimalikuks. Ritz-Carlton on andmetest kinnismõtteline: võrdles end tootjatega, allus välistele kvaliteediauditile, küsitleb süstemaatiliselt töötajaid ja külalisi ning nihutas oma peamise mõõdiku rahulolust emotsionaalsele kaasatusele, sest kaasatud külalised kulutavad märkimisväärselt rohkem. Juhtide preemiad sõltuvad tugevasti külaliste hinnangutest.
Osa, mille väike ettevõtja saab täielikult üle võtta, on viis, kuidas vigadega ümber käiakse. Puudustele — külm kohv, mittetöötav võti — antakse mängulisi nimesid, need registreeritakse, arutatakse järgmisel koosolekul ja analüüsitakse mustrite leidmiseks, ning kogu süsteem on loodud selleks, et võtta häbi teatamisest. Kui töötajad varjavad eksimusi, kaotab juhtkond ainsad andmed, mis näitavad, milline protsess on katki; kui nad teatavad vabalt, siis sama kaebus enam ei kordu. Sinu versioon on vihik letis: iga ümbertegemine, pikk ootamine ja vale laud, kirja pandud ilma nimeta, loetud kord nädalas.
Michelli seob selle kaasatusuuringutega, mis jaotavad töötajad omanikeks, üürnikeks ja hõivajateks, leides, et ainult esimene grupp toodab usaldusväärselt kaasatud külalisi. Sa võid küsida seda, mida küsivad need instrumendid: kas tead, mida sinult oodatakse, kas sul on, mida vajad, kas keegi on sind sel nädalal kiitnud, kas su arvamus loeb siin. Vastused on varajane näitaja su hinnangutele kolme kuu pärast.
Radar sees: paku, mida külaline ei küsinud
Siin jõuab raamat tundeni, et hotell teadis, mida sa vajad, enne kui sina ise teadsid. Michelli näited on tagasihoidliku ulatusega — külm vesi ukse juures jooksmast tagasi tulnud inimesele, kehapadi juba toas rasedale külalisele, kihisev õunasiider, mis vaikselt asendab šampanjat juubelikingituses, kui keegi märkas, et ta oli rase. Nende taga on vaatlemisharjumus, eelistuste salvestamise süsteem ja kultuur, kus ettekandja, kes märkuse tabab, edastab selle kolleegile, kes saab tegutseda.
Peatükk on riskide osas aus. Külaliselt tema eelistuste kohta küsimine loob kohustuse: ärikliendil mainiti kohtvisiidil abikaasa lemmikjooki, nähti, et seda eirati, ja viis pool miljonit dollarit äri mujale viie dollari suuruste ostude pärast. Eelistuste vale lugemine on omaette oht, ja privaatsus on piir: ettevõte hoiab seda, mida külaline hea meelega meeles peetaks, ja kustutab selle, mida ei tahaks.
Restoranil on kõigest sellest lihtsam versioon. Broneering on sinu eelnev kõne: küsi, kas tegemist on sündmusega, küsi allergiate kohta, märgi vastus üles sinna, kus saal seda näeb. Sinu broneerimissüsteem on sinu eelistuste kartoteek — paar, kes eelistab akna ääres, laps, kes vajab lihtsat pastat. Oskus, mida treenida, on vaatlemine: puutumata lisand, mantel, mis jäetakse peale ukse tuuletõmbe pärast, külaline, kes vaatab ringi, otsides tualetti. See eristab head teenindust sellest liigist, millest inimesed sõpradele räägivad.
Anna vau-hetk ja paranda kiiremini kui arvustus jõuab kirjutatud saada
Michelli neljas põhimõte on, et rahulolust ei piisa: pelgalt rahulolevad külalised ei tule tagasi ega soovita, samal ajal kui külalised, kes tundsid midagi, teevad mõlemat. 'Vau', mida ta kirjeldab, on harva kallis — nimi, mida kasutab keegi, kes pole sind kunagi kohanud, esmamulje, mis algas enne saabumist, väike asi, mis märgati ja millele reageeriti, hüvastijätt, mis kohtleb lahkumist osana viibimisest. Sama tähelepanu lõikab mõlemas suunas: külaline, kes seisis tund aega fuajees järjekorras, sest arvutid olid maas, mäletab seda sama elavalt.
Teeninduse parandamise osa on raamatu kõige otsesemalt kasulik osa. Restorani juht, kes märkas, et töötajad koristasid laudu ja kustutasid küünlaid veel söövat paari ümber, ei vabandanud lihtsalt ukse juures; kümme minutit hiljem jõudsid pudel ja käsitsi kirjutatud sedel nende tuppa. Sammud, umbkaudu: reageeri tõelise murega, vabanda korralikult, luba, et lahendad selle, lahenda see nii, et see ei korduks, ja tee siis üks asi rohkem, kui vaja oli. Ta näitab ka pimedat poolt: külaline, kelle probleemid lahendati alles pärast negatiivse arvustuse postitamist, nii et parandus aitas teda, kuid arvustus jätkas hotelile kahju tegemist.
Viimane samm on teha kangelased nähtavaks. Vau-lugusid kogutakse, loetakse ette koosolekutel kogu maailmas ja seotud töötajad nimetatakse ja premeeritakse. Mõned on eepilised, kuid juhtkond jagab teadlikult ka väikeseid, et igaüks näeks joont oma tööst meeldejääva hetkeni. Kolleegide tänukaardid ja kvartaliauhinnad täiendavad pilti. Tunnustus kord aastas töötajate peol ei kujunda käitumist; tunnustus kaks korda nädalas kujundab.
Jäta jälg: töötajad, kogukond ja see, mis sind üle elab
Viies põhimõte on see, mida lugejad tavaliselt üle vaatavad; Michelli versioon jääb konkreetseks. Ritz-Carlton laiendas oma kaubamärki ainult asjadele, mida külalised olid öelnud, et nad tahavad, muutis kohustuse jagada parimaid tavasid koolitusäriks ja lasi pangal laenata nende taskukaarti ja igapäevast huddle'i, et taastada oma teeninduskultuur. Punane niit on see, et ettevõtte püsiv väärtus elab inimestes, keda ta arendab: endine töötaja, kes avab oma restorani ja juhib seda sama tähelepanuga, mees, kes palgati rehabilitatsiooniprogrammist ja kes nüüd korraldab hotelli kodutute abistamist.
Kogukondlik pool on organiseeritud, mitte sentimentaalne. Selle asemel, et vastata juhuslikult viiekümnele heategevusetaotlusele nädalas, valib iga hotell mõned kohalikud partnerid valdkondades, mille pärast töötajad juba hoolivad, koostab aastaplaani ja mõõdab tulemust. Vabatahtlik töö on struktureeritud, mõnikord asendades töötajate peo, ja äripartnerid on kaasatud.
Iseseisev restoran on juba selline ettevõte, mida see peatükk kirjeldab — kohalik tööandja ja koolituskoht. Raamat palub sul lihtsalt seda teha teadlikult: vali üks kohalik eesmärk ja toeta seda järjekindlalt, selle asemel et anda kinkekaart igaühele, kes küsib, kohtle õpipoisse, keda koolitad, pärandina, mis nad on, ja märka, et maine, mille sa oma linnas jätad, on ehitatud inimestest, kes töötasid sinu heaks ja liikusid edasi. See jälg maksab rohkem tähelepanu kui raha.
Vii ellu
- Kirjuta kolmelauseline majastandard, prindi see välja ja loe seda iga vahetuseelse briifingu ajal kolmkümmend päeva.
- Anna igale saali töötajale kirjalik laua kohta kululiimit külaliste probleemide lahendamiseks küsimata ja ära kunagi tühista heas usus tehtud otsust.
- Alusta süüta eksimuste vihikut leti juures ja vaata see üks kord nädalas meeskonnaga läbi.
- Lisa igale broneeringule küsimused sündmuse ja allergiate kohta ning tee nende lugemine laua ettevalmistamise osaks.
- Asenda üks iga-aastane töötajate preemia harjumusega nimetada kaks korda nädalas kolleegi suurepärane hetk meeskonna ees.
Kus raamat alt veab
Raamat on ettevõtte portree tema 2008. aasta tipphetkel, kirjutatud ettevõtte koostöös, ja see paistab: kriitika on leebe, anekdoodid on ühtlaselt meelitavad, ja viie põhimõtte raamistik tundub kohati venitatud materjalile, mis mahuks kolme sisse. Suured osad — kaubamärgi laiendused elukondadele ja klubidele, ettevõtte koolitusharu, uuringumetoodika — on hotelliketi mured, millel on 40-kohalisele saalile vähe öelda. Näited on peaaegu eranditult ameerikalikud, raha on dollarites, ning Euroopa tööõigus, kollektiivlepingud ja jootrahakultuur puuduvad. Loe seda mehhanismide, mitte raamistiku pärast.
Meie hinnang
Väärt lugemine koosoleku, värbamisdistsipliini ja eksimuste andmena käsitlemise pärast; ainuüksi need kolm muudavad, kuidas su teenindus toimib. Sirvi ettevõtte peatükke ja võta ülejäänu reservatsiooniga.
Korduma kippuvad küsimused
Kas The New Gold Standard on asjakohane ainult luksushotellidele?
Ei. Viis põhimõtet räägivad sellest, kuidas teeninduskultuur määratletakse, töötajatega täidetakse ja tugevdatakse, ning ettevõte ise rõhutab, et ta värbab samast tööjõuvarust ja maksab konkurentidega sama palka. Mehhanismid — igapäevane väärtuste briifing, kannatlik värbamine, kulutamisõigus esiliini töötajatele, süüta veajälgimine — skaleeruvad kuni nelja töötajaga kohvikuni.
Mis on kõige kasulikum idee restoranile?
Igapäevane koosolek: lühike seisev kohtumine enne iga vahetust, mis sisaldab ühte tõestisündinud lugu suurepärasest teenindusest ja seda, mida see esindas. See on odav, jõuab ka osalise tööajaga töötajateni ning igapäevaselt korratuna saab meeskonna ühiseks keeleks.
Kas mul on tõesti vaja lasta ettekandjatel asju ära anda ilma minult küsimata?
Jah, kirjaliku piiri raames. Raamatu tõestus on, et usaldusväärsed töötajad kulutavad ettevaatlikult ja lahendavad probleeme, kui need on veel väikesed, samal ajal kui hierarhias üles roniv probleem muutub iga sammuga kallimaks ja tõenäolisemalt jõuab veebiarvustusse.
Kuidas võrreldub see raamat Unreasonable Hospitalityga?
Will Guidara raamat on restoranipidaja mälestused sellest, kuidas minna külaliste heaks äärmustesse; Michelli oma on kõrvaltvaataja uuring süsteemidest, mis muudavad erakordse teeninduse korratavaks tuhandete töötajate seas. Loe Guidarat inspiratsiooni jaoks ja Michellit selle taga oleva mehhanismi jaoks.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.