Sõltumatu kohviku leti tagant on kerge Starbucksi üle nina kirtsutada. Kohv pole ju point, tassid on papist ja koht üle tänava teeb tõenäoliselt mõlemat paremini. Ja ometi kasvas ettevõte aastatel 1987 kuni 2000-ndate keskpaigani sajast töötajast sadade tuhandete ni, ilma et selle kauplused oleks tundunud franšiisina, ja see õnnestus tänu sellele, et kolmeeurost jooki koheldi hetkena, mille väärtus on olla läbi disainitud. Joseph Michelli veetis The Starbucks Experience'i kirjutamiseks kaheksateist kuud ettevõtte sees ning see, mille ta sealt kaasa tõi, on vähem ettevõtte lugu ja rohkem kombekogum, mille iga ühe asutuse omanik Euroopas võib enda kasuks pöörata.
Põhiidee
Külalised ei tule tagasi toote pärast, vaid selle pärast, kuidas asutus paneb neid end tundma, ja selle tunde loob personal, kellega on hästi käitutud, kellele on stsenaariumi asemel antud paar selget hoiakut ning keda usaldatakse asutuse enda omaks teha.
Kes peaks seda lugema
Loe seda, kui juhid kohvikut, baari või restorani, kuhu samad näod naasevad iga nädal, ja tahad teada, miks ketil õnnestub olla järjepidev, samal ajal kui sinu enda asutusel on häid ja halbu õhtuid. Omanikud, saali juhid ja kõik, kes uut personali koolitavad, saavad sellest kõige rohkem. Jäta vahele, kui otsid raamatut kõvade numbritega marginaalide kohta või kui oled allergiline Ameerika ettevõtte-optimismi suhtes, mida siin jagub.
Olulisemad õppetunnid
- Kogemus, mille sinu meeskond külalistele annab, on kogemus, mille sina kõigepealt oma meeskonnale andsid: kultuur voolab allamäge, mitte kunagi ülesmäge.
- Anna inimestele viis hoiakut, mille järgi elada, mitte viiskümmend reeglit, mida järgida, ja lase igaühel neid oma moodi väljendada.
- Kõik, mida külaline näeb, kuuleb, nuusutab ja puudutab, on sinu bränd, ja see, mida ta kunagi ei näe, otsustab, kas nähtav osa peab vastu.
- Etteaimatavus loob usaldust; väikesed, stsenaariumita üllatused loovad kiindumust. Asutus vajab mõlemat, selles järjekorras.
- Kaebus on tasuta konsultatsioon. Kiireim viis kaotada püsiklient on end kaitsta, selle asemel et tänada.
Alusta kogemusest, mille annad oma inimestele
Esimene asi, mida Michelli märkab, ei ole üldse klient. Enne kui ettevõte üldse külalisest rääkis, otsustas ta jagada aktsiaid osalise tööajaga töötajatega, kindlustada need, kes töötavad kakskümmend tundi nädalas, ja kulutada koolitusele rohkem kui reklaamile. See viimane lause väärib allajoonimist. Enamik toitlustusettevõtteid teeb vastupidist: nad ostavad Instagrami reklaame ja pistavad uuele kelnerile kätte põlle ning õlakehituse. Raamatu argument on, et õhkkond, mida külaline teisipäeva õhtul tunneb, valmistati esmaspäeva hommikul, viisis, kuidas omanik meeskonnaga rääkis.
See kõlab pehmelt, kuni tõlgid selle üheks asutuseks. Sa ei saa oma nõudepesijale aktsiaid anda, kuid saad talle numbrites öelda, milline näeb välja hea nädal ja miks see talle korda läheb. Saad vastata töötaja kaebusele nädala jooksul, selle asemel et lasta sel mädaneda. Michelli pöördub pidevalt tagasi sama idee juurde: ettevõte ei saa nõuda oma personalilt soojust ja tähelepanelikkust, koheldes seda samal ajal kulureana, sest personal lihtsalt annab edasi seda, mida ta ise saab.
Sõltumatu restorani jaoks on see kogu konkurentsiargument. Kett võib sind kulutuste poolest ületada peaaegu kõiges, välja arvatud selles. Omanikul, kes on saalis igal õhtul, kes tunneb oma meeskonna elu ja pöörab tähelepanu sellele, kuidas köögis inimestega käitutakse, on eelis, mida ükski peakontor ei suuda korrata – kui ta seda tõesti kasutab.
Viis hoiakut võidavad viiskümmend reeglit
Raamatu tuumaks on väike taskuraamatuke, mille ettevõte igale baristale annab. Selles pole protseduure. Selles on peotäis hoiakuid, igaüks vaid paar sõna pikk, selle kohta, kuidas inimesi tervitada, kuidas olla nendega siiras, kuidas mõelda teistele, kuidas oma toodet tunda ja kuidas panustada poodi ja naabruskonda. Michelli mõte on, et stsenaarium tekitab kõigil sama tühja tervituse, samas kui lühike ühiste väärtuste kogum lubab häbelikul üheksateistaastasel ja ekstravertsel neljakümneaastasel mõlemal olla samas töös tõeliselt head, kumbki isemoodi.
Igaüks, kes on kunagi leti taga töötanud, teab, miks see toimib. Külaline tajub sekunditega, kas tervitus on siiras. Peast õpitud lause, mille ütleb keegi, kellele öeldi seda öelda, on halvem kui vaikus. Selle asemel kirjeldas ettevõte sihtkohta ja laskis igaühel valida oma tee. Üks barista pidas tabelit püsiklientide nimede ja koertega. Teine leidis viisi, kuidas panna närvis esmakordne külastaja end hoolitsetuna tunda, valides talle lihtsalt ise joogi. Kumbki lähenemine polnud kohustuslik; mõlemat kiideti.
Väikese asutuse jaoks on lõks mõte, et oled selleks liiga väike. Ei ole. Vajad seda veelgi rohkem, sest sa ei saa olla igas vahetuses kohal. Üks leht, kus on kirjas, kelleks tahad oma külaliste jaoks olla, lihtsas keeles kirjutatud ja piisavalt lühike, et meelde jääda, on ainus asi, mis hoiab asutuse äratuntavalt sinu omana, kui sind seal pole.
Nimi, tavajook ja koht, mis pole ei kodu ega töö
Michelli pühendab palju lehekülgi millelegi, mida kohvikuomanik võib pidada liiga iseenesestmõistetavaks, et sellest üldse rääkida: inimeste tervitamisele. Kuid lood, mida ta kogub, näitavad, miks. Püsiklient, kes pole kaks kuud käinud, astub sisse ja kuuleb oma täpset tellimust välja hõigatavat enne, kui ta letini jõuab. Šortsides reisijalt ülikondade seas küsitakse, kuidas nädalavahetus möödus, ja tema, iseendagi üllatuseks, lõpetab jutuajamisega võõraga. See, mida raamat lisab, on tähelepanek, et need hetked vastavad küsimusele, mida iga külaline sisse astudes vaikselt endalt küsib: kas ma loen siin midagi, või olen nähtamatu?
Teine idee on asutus kui kolmas koht, midagi, mis pole ei kodu ega töö. Ettevõte laenas selle mõiste sotsioloogiast ja ehitas kogu oma poodide disaini selle ümber: kedagi ei aeta laua tagant minema, valgus ja muusika on seadistatud jäämiseks, tualetid on puhtad. Michelli väidab, et kohv oli alati vaid ettekääne. Inimesed tulid ruumi pärast, kus said olla üksi teiste seas, ja nad tulid kaheksateist korda kuus, sest see ruum oli usaldusväärselt olemas.
Euroopa kohviku jaoks on see korraga meelitav ja ebamugav. Kolmas koht leiutati siin, väljakuäärses kõrtsis ja nurgataguses brasseries, ning Ameerika kett lihtsalt süstematiseeris selle. Õppetund pole sohvade kopeerimine. See on aus vastus küsimusele, kas sinu asutus on tõesti külalislahke kellegi vastu, kes istub tund aega üksi ühe joogiga, ja kas sinu meeskond kohtleb seda inimest külalisena või hõivatud lauana.
Äri peitub detailis, ja nähtamatud detailid otsustavad
Teine suur idee on, et asutuses pole miski tühine, sest külalised märkavad kõike ja kaebavad peaaegu mitte millegi üle. Michelli jagab selle kaheks: mida külaline näeb ja mida ei näe. Nähtaval poolel on ilmsed asjad: muusika, valgustus, tualettide seisukord, kas lett on puhas, kas filterkohv on valmistatud viimase tunni jooksul. Üks barista raamatus kirjeldab püsiklienti, kes tajus kohvi, mis oli seisnud kümme minutit üle aja.
Nähtamatu pool on huvitavam. Michelli jutustab, kuidas ettevõte peaaegu ei suutnud Seattle'ist kaugemale kasvada, sest röstitud kohv jäi värskeks vaid nädalaks, ja kuidas aastatepikkune sädematu töö pakendiga, sealhulgas paar senti maksev ventiil, pikendas seda kuue nädalani. Keegi, kes ostab latte't, ei tea sellest ventiilist midagi. Kõik maitsevad tulemust. Restorani jaoks on vasteteks tarnija, kelle valisid usaldusväärse tarne pärast, külmkamber, mida korralikult puhastatakse, retseptikaart, mis tagab, et kaste maitseb samamoodi ka sous-chefi vabal õhtul.
Raamat käsitleb ka personali koolitust sellise detailina: nähtamatu investeeringuna, mis avaldub nähtavas kogemuses. Ettevõte ehitas harjutusi tõeliste kliendikommentaaride, nii heade kui halbade ümber, ning laskis meeskondadel arutada, mida nad oleksid teinud. Väikese asutuse jaoks on oluline põhimõte, et koolitus pole kulu, mida kärbid õhukesel kuul; see on see, mis hoiab nähtavad detailid libisemast.
Ole kõigepealt etteaimatav, alles siis üllata
Michelli kasutab selle põhimõtte jaoks vana kompvekivõrdlust: kompvek on alati sama ja aeg-ajalt on karbis auhind. Järjekord on oluline. Külalised naasevad asutusse, sest see pakub usaldusväärselt seda, mida nad ootavad, ja nad armuvad sellesse, sest see annab neile aeg-ajalt midagi, mida nad ei oodanud. Enamik sõltumatuid restorane teeb selle vastupidi. Nad panevad energia erisündmusesse ja uude menüüsse, samal ajal kui argine lõuna vaikselt muutub sõltuvalt sellest, kes parasjagu vahetuses on.
Üllatused raamatus on enamasti pisikesed ja planeerimata. Barista avab tund enne avamist ukse väljas ootavale püsikliendile. Juht viib kohvi ringi uude filiaali kolivale raamatukoguhoidjate rühmale ja tutvustab neile läheduses asuvat kohvikut. Töötaja märkab klienti, kes on end parklas autost välja lukustanud, ja läheb välja telefoni ning tema tavajoogiga. Planeeritud üllatused, tasuta jäätis suvepäeval, olid kenad; isiklikke jutustati aastate kaupa edasi.
Ülekantav õppetund puudutab luba. Need töötajad ei küsinud juhilt, kas nad tohivad joogi tasuta anda või letist lahkuda; nad teadsid, et neilt seda oodatakse. Omanik, kes tahab seda oma asutusse, peab seda valjult ütlema, seadma umbkaudse piiri ning seejärel kiitma esimest inimest, kes seda kasutab, selle asemel et salaja kassat kontrollida. Žest, mis maksab kolm eurot ja mida meenutatakse aasta jooksul, on odavaim turundus, mida restoran kunagi ostab.
Ebaõnnestumine on võimalus meelde jääda
Raamat on värskendavalt aus selle koha pealt, et asjad lähevad pidevalt valesti. See väidab, et parandamine on tihti parem hetk kui laitmatu teenindus oleks olnud, sest see on ainus kord, mil külaline tegelikult jälgib, kuidas temaga käitutakse. Kui koostisosa saab otsa, on asendusjook maja poolt. Kui külaline ajab oma tellimuse parklas maha, saab ta uue tasuta. Kui keegi unustab rahakoti, öeldakse talle, et võib maksta järgmisel korral.
Michelli teravam mõte puudutab seda, mida asutus sellest õpib. Üks vanemjuht raamatus kirjeldab kaebust kingitusena, mitte sellepärast, et see on meeldiv, vaid sellepärast, et külaline, kes vaevub seda sulle ütlema, esindab kahtkümmet, kes seda ei teinud. Tõeliste kaebuste ettelugemine meeskonnale, kliendi enda sõnadega, puudutab inimesi rohkem kui ükski rahulolu protsent. See on praktika, mille viieteistkohaline bistroo saab homme kasutusele võtta: viis minutit nädalas selle kohta, mis valesti läks, ilma süüdlast otsimata, ja mis on lahendus.
Siin peitub ka hoiatus mastaabi kohta. Ettevõtte enda kriitikud märkisid, et niipea kui ta hakkas litsentseerima müügikohti, mida ta ei suutnud kontrollida, hakkas järjepidevus libisema ja bränd hakkas pragunema. Omanikule, kellel on teine asutus, või juhile, keda pole esmaspäeviti kunagi kohal, on see oluline lugu: kogemus laguneb igal pool, kus puudub inimene, kellele see korda läheb, kui just süsteemid ja hoiakud pole korralikult edasi antud.
Võta omaks nurisejad
Neljas põhimõte on see, mida enamik omanikke peab kõige raskemaks. Michelli kirjeldab, kuidas ettevõte reageeris, kui pangakonsultant avaldas otsekohese arvamusloo teenuse halvenemise kohta: vanemjuht helistas talle, tänas teda tema klientuuri eest, vabandas ning kasutas hiljem arvamuslugu koolitusmaterjalina. Ta kirjeldab, kuidas poemeeskonnad loevad külaliste kehakeelest rahulolematust veel enne, kui sõna öeldakse, kuidas juht ostis mantliriputi, sest üks naine kaebas pidevalt, et tal pole kuhugi mantlit riputada, ja kuidas barista tänas ema selle eest, et too osutas mähkimislaua puudumisele, selle asemel et selgitada, miks seda pole.
Muster on alati sama: ära kaitse end, ära seleta, ära suuna tähelepanu kupongiga. Tänage inimest, parandage, mida saab parandada, ja rääkige, mida tegite. Raamat teeb ka vahet inimestel, kes tahavad probleemi lahendatud, ja inimestel, kellele lihtsalt meeldib kaevata, ning soovitab pühendada esimesele rühmale palju rohkem oma aega, kui enamik asutusi seda teeb. Sõltumatud restoranipidajad kalduvad vastupidisele refleksile, sest asutus on isiklik ja kriitika selle vastu tundub kriitikana nende endi vastu.
Siin on veel üks kiht, naabruskonna kohta. Kui ettevõte tuli kogukondadesse, kes teda ei tahtnud, käisid edukad juhid uksest ukseni kohalikes kohvikutes, kuulasid, kohandasid muusikat ja tooteid, riputasid seintele kohaliku kunstniku tööd. Kus vastupanu ei leevendunud, tõmbusid nad tagasi ja tulid hiljem uuesti. Sõltumatu jaoks loetakse seda vastupidi: kett, mis sinu kõrvale avaneb, pole lõpp, ja raamat toob välja sektori arve, mis näitavad, et sõltumatud säilitasid oma osakaalu, ja üks kasvas nelikümmend protsenti, sest konkurents sundis teda oma asutust korralikult juhtima.
Jäta oma jälg tänavale, kus asud
Viimane põhimõte puudutab kogukonda ning selle juures on kett ja nurgakohvik kõige võrdsemal positsioonil. Michelli tunnistab avameelselt, et suured ettevõtted saavad kirjutada suuri tšekke, kuid väidab, et ettevõtte mõju sõltub vähem selle suurusest ja rohkem selle südametunnistuse suurusest, ning et väike ettevõte võib väikeses tiigis suure sulpsu teha. Näited, mis meelde jäävad, ei ole fondi toetused, vaid need poe tasandil: meeskond, kes õppis viipekeelt, sest kurdid kliendid käisid pidevalt, avatud mikrofoni õhtu, mis kasvas oma teadetetahvlist suuremaks, töötajad, kes andsid järeleaitamistunde raskustes olevas koolis ja nelja korda parandasid lugemistulemusi.
Millel raamat kindlaks jääb, on see, et see pole ettevõttele külge kruvitud heategevus. See on sama hoiak, mis püsikliendi nime meelespidamine, laiendatuna naabruskonnale. See teeb ka midagi meeskonnale: koos vabatahtlikuna töötamine osutus ettevõtte kõige tõhusamaks meeskonnaehituseks ja personal, kes tundis, et tööandjale läheb korda see, mis läheb korda neile, jäi kauemaks. Sektoris, kus voolavus on püsiv erakorraline seisukord, pole see väike hüve.
Euroopa sõltumatu jaoks juhtub see tihti juba mitteametlikult – jalgpalliklubi sponsorlus, tasuta kohv turukaupmeestele, ülejäänud leib varjupaigale. Raamatu panus on ettepanek teha seda meelega, öelda meeskonnale, miks, ja lasta neil eesmärgi valida. Michelli lõppargument on, et bränd pole midagi enamat kui selle inimeste tegude summa, ja naabruskond on koht, kus see summa loetakse.
Vii ellu
- Kirjuta üheleheline avaldus selle kohta, kes sinu asutus on külaliste jaoks, viies lühikeses hoiakus, ja anna see igale uuele töötajale enne tema esimest vahetust.
- Nihuta üks kuu oma turunduseelarvest koolitusse: korralik sissejuhatus, iganädalane kümneminutiline vahetuse instrueerimine, mis on üles ehitatud tõelise külaloo ümber, ning üks tooteproovimine kuus.
- Anna kogu saalipersonalile püsiv luba loobuda ühest tootest vahetuse kohta probleemi lahendamiseks või püsikliendi üllatamiseks ning tähista selle kasutamist selle asemel, et seda kontrollida.
- Sea sisse iganädalane viieminutiline rituaal, kus loed kaebusi ja arvustusi valjult ette külalise sõnadega ning lepid iga kord kokku ühe paranduse.
- Kontrolli nähtamatuid detaile – tarnijate usaldusväärsust, koristusrutiine, retseptikaarte –, et nähtav kogemus oleks sinu vabal õhtul sama, mis su parimal õhtul.
Kus raamat alt veab
Raamat kirjutati 2007. aastal, ettevõtte maine tipphetkel ja enne selle enda kriisi ning sellele järgnenud sulgemisi, mistõttu see loeb rohkem tähistamisena kui analüüsina ega küsi tihti, kui palju põhimõtted maksavad või kus need ebaõnnestusid. See on ka jäigalt Ameerika toonis, koormatud loteriivõitude ja telesaadete üllatuste anekdootidega, ning kesine tööjõukulude, tööseaduste ja kitsamate marginaalide osas, millega Euroopa sõltumatu ettevõtja elab. Mitu peatükki toetuvad ettevõtte programmidele, fondidele, tarnijate koodeksitele, millel pole üksikasutuse jaoks vastet. Loe seda poetasandi lugude ja mõtteviisi pärast; loe peakontori materjal kiiresti läbi.
Meie hinnang
Väärt nädalavahetust. See ei õpeta sulle kohvi tegema, kuid paneb sind vaatama oma kohvikut või restorani kui läbi disainitud kogemust, mitte kohta, mis müüb toitu, ning enamik ideid maksab tähelepanu, mitte raha.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib The Starbucks Experience?
Joseph Michelli jutustus, mis põhineb kaheksateistkuulisel viibimisel ettevõtte sees, viie harjumuse kohta, mis tema arvates lubasid Starbucksil muuta tavalise toote kogemuseks, kuhu külalised naasevad, alates sellest, kuidas personaliga käitutakse, kuni selleni, kuidas kaebusi ja naabruskonda hallatakse.
Kas see on kasulik sõltumatule kohvikule või restoranile?
Jah, rohkem, kui pealkiri annab mõista. Peakontori materjal fondide ja tarnijate koodeksite kohta on üksikasutuse jaoks ebaoluline, kuid poetasandi ideed, hoiakud stsenaariumide asemel, tähelepanu nähtamatutele detailidele, teenuse parandamine ja väikesed planeerimata üllatused, kanduvad otse üle.
Kuidas see erineb Howard Schultzi enda raamatutest?
Schultz kirjutas asutaja loo seestpoolt. Michelli on väline organisatsioonipsühholoog, kes intervjueeris personali ja kliente ning korraldas nähtu põhimõteteks, mida teised ettevõtted saavad kopeerida, seega on see rohkem käsiraamat ja vähem mälestused.
Kas raamat on ikka veel aktuaalne?
Näited on 2000-ndate keskpaigast ja ettevõte on sellest ajast palju muutunud, kuid põhilised ideed kultuurist, järjepidevusest ja vigadest taastumisest on samad, mis läbivad ka raamatuid Setting the Table ja Unreasonable Hospitality, ega ole vananenud.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.