Enamiku toitlustusraamatuid kirjutavad kokad. Unreasonable Hospitality kirjutas inimene, kes juhtis saali, ja see muudab kõik. Will Guidara viis Eleven Madison Parki korralikust New Yorgi brasserie'st World's 50 Best nimekirja tippu, ja tema väide on, et toit viis nad nimekirja, aga see, kuidas inimestega ümber käidi, viis nad esikohale. Sõltumatu restorani, kohviku või baari jaoks Euroopas on see täpselt see hoob, mida kett ei suuda kopeerida.
Põhiidee
Külalislahkus on distsipliin, mitte iseloomujoon: otsusta hoolida ebamõistlikult palju sellest, kuidas külalised ja töötajad end tunnevad, ning ehita siis süsteemid, et see toimuks igal õhtul, mitte ainult siis, kui sina oled saalis.
Kes peaks seda lugema
Loe seda, kui juhid kohta, kuhu samad külalised võiksid järgmisel kuul tagasi tulla, ja tahad, et nad tuleksid. Omanikud, saalijuhid, peakelnerid ja kõik, kes annavad enne vahetust briifingu, saavad sellest kõige rohkem kasu. Jäta vahele, kui teed puhtalt kaasamüüki või juhid suure mahuga äri, kus külaline kunagi ei istu; ideed kehtivad ikkagi, aga näited tunduvad kaugetena.
Olulisemad õppetunnid
- Teenindus on töö õigesti tegemine; külalislahkus on see, kuidas külaline end selle ajal tunneb. Ainult üks neist on konkurentsieelis.
- Juhi 95% ärist sendini täpselt, et saaksid viimased 5% kulutada asjadele, mis tunduvad irratsionaalsed ja mida meenutatakse aastaid.
- Igapäevane kolmekümneminutiline meeskonnakoosolek on odavaim kultuuritööriist, mis sul kunagi olema hakkab.
- Palka hoiaku järgi, anna inimestele midagi, mille eest nad ise vastutavad, ja hoolimine muutub cool'iks.
- Kõige meeldejäävamad kingitused on odavad ja konkreetsed; lugu, mida külaline hiljem räägib, on tegelik toode.
Teenindus on töö, külalislahkus on tunne
Terve raamatut läbiv eristus on petlikult lihtne. Teenindus tähendab õige taldriku toomist õigele inimesele õigel ajal, läikiva klaasi ja õige arvega. Külalislahkus on see, mida külaline tunneb, kui kõik see toimub. Guidara väidab, et enamik restorane, ka väga head, teevad kõvasti tööd esimese kallal ja jätavad teise juhuse hooleks või sellele, milline kelner sel õhtul juhtub olema võluv. See on viga, sest teenindust saab õpetada, kopeerida ja lõpuks automatiseerida, aga tõeliselt oodatud olemise tunnet ei saa.
See kaalub rohkem väikese Euroopa restorani jaoks kui Manhattani nelja tärni koha jaoks. Sa ei saa eelarvega üle trumbata nurgatagust ketti ja tõenäoliselt ei suuda paremini süüa teha kui ambitsioonikas koht kaks tänavat eemal. Mida sa saad teha, on tagada, et iga külaline lahkub tundega, et keegi märkas teda. Guidara on selles otsekohene: see ei ole sõbralikkusest, vaid tahtlikkusest. Tema meeskond otsustas, et see, kuidas inimesed end tunnevad, on toode, mida tuleb kujundada, testida ja täiustada, täpselt nii, nagu köök arendab rooga.
Raamat kujundab ümber ka selle, miks see töö oluline on. Restoran on koht, kuhu inimesed toovad oma kihlused, edutamised, viimased õhtusöögid vanemaga. Guidara mainib sööki oma isaga nädal pärast ema surma, ja see selgitab tema tervet karjääri paremini kui ükski teooria: mõneks tunniks võib saal anda kellelegi pausi päris elust. Personal, kes mõistab, et nad on selles ärivaldkonnas, mitte taldrikute kandmise ärivaldkonnas, käitub teisiti.
Juhi 95% sendini, kuluta 5% hullumeelselt
Enne kui Guidara üldse saali juhtis, veetis ta aega restoranigrupi ostude ja raamatupidamise keldris, lugedes laoseisu ja koostades kulude aruandeid. Ta nimetab seda parimaks hariduseks, mis tal kunagi on olnud, ja sellest sündis reegel, mida ta rakendas ülejäänud karjääri jooksul: ole halastamatu oma kulutuste valdava enamuse suhtes, et olla ära teeninud õiguse olla ekstravagantne pisikese osaga sellest.
Tema näide muuseumikohvikust on absurdselt kallid lusikad jäätisekärule, mis on makstud, pidades läbi kõik muu kärul peaaegu nulli. Hiljem maksis sama loogika kinni haruldase viimase klaasi veinipaaringus, valides eelmiste roogade jaoks veidi odavamad veinid. Asi ei ole lusikates. Asi on selles, et distsiplineeritud operaator saab endale lubada mõned žestid, mida hoolimatu kunagi ei saa, ja just nendest žestidest külalised räägivad.
Sõltumatule omanikule on see vabastav, sest see kaotab vabanduse, et ebamõistlik külalislahkus on ainult kallite kohtade jaoks. Hoolikalt valitud odav žest võidab harjumusest valitud kalli žesti. Distsipliini pool on see, millest enamikul väikestel kohtadel tõesti puudust jääb: kui sa ei tea oma toidukulusid sel kuul, siis sa ei tea ka, mida saad järgmisel kuul endale lubada ära anda. Guidara on külalislahkuse romantik, kes loeb iga kuu kasumiaruannet, ja raamat rõhutab, et need kaks käivad koos.
Kolmkümmend minutit päevas ehitab kultuuri
Kui Guidara asus tegevjuhi rolli, oli restoranis kaks omavahel tülis fraktsiooni, mitte ühtegi kirjalikku standardit ja langev teenindus. Esimene hoob, mille poole ta haaras, ei olnud uus menüü ega renoveerimine, vaid igapäevane briifing enne vahetust: kohustuslik, kindlal ajal, täpselt kolmkümmend minutit, ja esimesel aastal juhtis ta seda isiklikult nii lõuna- kui õhtusöögi ajal. Ta nimetab seda kõige mõjukamaks tööriistaks, mis juhil olla saab, ja sellega on raske mitte nõustuda.
See, mis teeb tema versiooni erinevaks tavapärasest kiirest päevapraadide ja allergeenide ülevaatusest, on vorm. Kõigepealt organisatsioonilised asjad, siis lühike lugu külalislahkusest, mida ta mujal koges, seejärel köök ja sommeljee sellest, mis muutus. Keskmine osa on kultuur. Juuksur, kes surub sulle väljumisel joogi kätte, hotell, mis tegi väikese asja õigesti, laud, mida kolleeg eile suurepäraselt teenindas: see õpetab meeskonnale, mida sa tegelikult mõtled hoolimise all, palju paremini kui väärtuste plakat.
Sellega kaasneb kaks väiksemat ideed. Kiida valjult ja avalikult, korrigeeri vaikselt ja ilma emotsioonideta, ning tee seda vara, enne kui triikimata särk saab su peas isiklikuks solvanguks. Ja kui briifing jätab liiga vähe aega saali ettevalmistuseks, lihtsusta seda ettevalmistust: inimeste vaheline side loeb rohkem kui salvräti volt, ja juht, kes ütleb seda valjult, on just öelnud meeskonnale, mis on prioriteedid.
Palka inimene, tee hoolimisest cool
Guidara lõpetas teadlikult fine dining CV-de palkamise, kui ta oma meeskonda ehitas, sest need tulid harjumustega, mida keegi ei osanud seletada. Selle asemel otsis ta inimest, kes jookseb võõra järel, et tagastada mahakukkunud sall. Oskusi saab õpetada kuue kuuga taldrikute kandmist; instinkti hoolida inimestest ei saa. Iga uus töötaja alustas altpoolt, olenemata varasemast ametinimetusest, mis filtreeris välja üleolevad ja lasi kultuuril imbuda, enne kui kellelegi usaldati laud.
Kõige kasulikum lõik väikese operaatori jaoks räägib moraalist. Üks laisk palkamine ei maksa ainult tema vahetusi; see karistab su parimaid inimesi, kes teda katavad ja lõpuks lahkuvad. Palka seega aeglaselt, isegi kui oled meeleheitel, ja kui kultuur on veel õrn, palka gruppidena. Guidara kaotas mitu lootustandvat inimest, kes tulid üksinda ja kelle küünikud kurnasid, seejärel palkas ta korraga kolm inimest, kes hoidsid üksteise entusiasmi.
Peatükk lõpeb ülikoolisõbralt laenatud ideega: enamikus töökohtades on cool mitte pingutada, ja juhi ülesanne on see ümber pöörata. Väikeses meeskonnas pöördub see kiiremini kui arvad, aga ainult siis, kui omanik on nähtavalt see, kellele kõige rohkem korda läheb.
Anna kõigile midagi enda oma
Pärast erakordset sööki konkureerivas restoranis märkas Guidara, et kohv lõpus oli lihtsalt okei, ja see häiris teda põhjusel, mis kehtib kõikjal: veinijuht haldab kõiki jooke, ja veiniinimene ei ole kunagi fanaatiline kohvi, tee, õlle või kokteilide suhtes. Vahepeal oli tema enda meeskond täis noori, kes veetsid oma vabad päevad õllegarudes ja teemajades. Nii andis ta kohvi kohvifanaatikule, õllenimekirja jooksupoisile, kes armastas õlut, ja kokteilid baarmenile, kes kõige rohkem kaebas. Aasta jooksul kiideti õllenimekirja üle riigi.
Põhimõte skaleerub imekaunilt allapoole. Igal sõltumatul kohal on asju, mille eest keegi tegelikult ei vastuta: linad, klaaside purunemine, esitusloend, terrass, taimed, sotsiaalmeedia. Anna igaüks huvitatud inimesele, õpeta talle eelarvet ja astu kõrvale. Raamat on kulu kohta aus: mentorlus võtab kauem aega kui ise tegemine, ja mõned inimesed ei sobi sellega, mille nad valisid. Alternatiiv on omanik saja võtmega ja meeskond, kes ootab, et talle öeldaks, mida teha.
Sama peatükk kirjeldab, kuidas restoran sulges päevaks, et iga töötaja, kaasa arvatud nõudepesijad, saaksid aidata otsustada, mida koht endast kujutab, ja laskis tavalistel töötajatel juhtida ühe briifingu nädalas. Vastutus teeb inimesed vastutustundlikuks, ja need, kes esinevad kolleegide ees, hakkavad käituma juhtidena ka külaliste ees.
Suurepärasus detailides ja miks õigus olemine on ebaoluline
Guidara on tunnistatud perfektsionist, ja tema suurepärasuse definitsioon tasub meeles pidada: täiuslikkus on inimeste juhitud äris võimatu, aga väga paljude väikeste asjade õigesti tegemine ei ole, ja nende väikeste asjade summa on see, mida külalised tunnevad, isegi kui nad ei suuda ühtegi neist nimetada. Valgustus, mis järgib päikeseloojangut, mitte kella, vaikne käemärk, et vesi jõuaks kohale enne, kui külaline lõpetab selle küsimise, nähtamatud ühesuunalised rajad, et personal kunagi ei põrkaks kokku.
Kaks tema reeglit toimivad kõikjal hästi. Viis, kuidas sa teed ühte asja, on viis, kuidas sa teed kõike: palu sellel, kes laudu katab, teha seda täieliku tähelepanuga, ja oled juba määranud tooni, kuidas ta tervitab, valab ja hüvasti jätab. Ja see, mida ta nimetab viimaseks sentimeetriks: kaunilt kantud taldrik, mis maandudes värahtab, sest kelner mõtleb juba järgmisele ülesandele. Enamik restorane kaotab oma külalised just selles viimases sentimeetris: hüvastijätmist pole ukse juures, arve pandud maha ilma silmside loomata.
Siis vastukaal, sest suurepärasus ilma külalislahkuseta muutub hapuks. Kelner parandab külalist, kes ütleb, et tema praad on liiga vähe küpsenud, ja tal on tehniliselt õigus. Guidara otsus on, et see kelner tegi palju suurema vea kui köök, sest külaline, kellele näidatakse, et ta eksib, ei lase enam sel õhtul kaitset alla. Reegel, mis sellest tekkis: külalise taju on sinu tegelikkus, paranda see ja märgi see broneeringu juurde, et see enam kunagi ei juhtuks. Ainus erand on väärkohtlemine, kus meeskond peab teadma, et sa toetad neid.
Eemalda tehing saalist
Niipea kui restoran sai neljanda tärni, vaatas Guidara üle kõik saalis, mis meenutas külalisele, et ta on ärikohas, mitte kellegi kodus. Tellimusterminalid liikusid kõrvalruumi. Vastuvõtulaud oma helendava ekraaniga nihkus nurga taha, nii et esimene asi, mida külaline kohtas, oli inimene, kes vaatas talle silma ja tervitas teda nimepidi, sest sama inimene oli kaks päeva varem tema broneeringu kinnitanud. Garderoob muutus piletiteta: personal nägi, et laud maksab, ja mantlid ootasid juba ukse juures.
Iga muudatus lisas samme ja keerukust, ja ta tunnistab seda. Just see on pealkirja mõte. Mõistlik külalislahkus on täiesti hea viis restorani juhtida; see lihtsalt ei pane kedagi sinust rääkima. Küsimus, mida ta tahab, et sa iga hõõrdumispunkti juures esitaksid, ei ole, kuidas seda odavamaks teha, vaid milline oleks külalislahkuslik lahendus, parandus, mis annab külalisele rohkem, mitte vähem. Tema näide on arve, ebamugav, sest keegi ei taha seda küsida ja keegi ei taha kiirustatud olla. Vastus oli tuua see täisviineri hea digestiiviga ja jätta mõlemad lauale: keegi ei tunne end kiirustatuna, kui ees on tasuta pudel, ja peaaegu keegi ei joo rohkem kui lonksu.
Sama peatükk mõtleb menüü ümber vestlusena: road on loetletud ainult oma peamise koostisosaga, nii et külalised säilitavad valiku, kuid saavad üllatuse, ja küsib mitte ainult allergiate, vaid ka selle kohta, mida inimestel lihtsalt tuju ei ole sel õhtul süüa. Ebamõistlik külalislahkus on tema definitsiooni järgi see, mida kuulsad inimesed on alati saanud, laiendatud kõigile.
Legends, dreamweaverid ja tööriistakast
Kõige rohkem tsiteeritud lugu raamatus on kahedollariline hot dog, ostetud impulsiivselt neljale Euroopa külastajale, kes olid söönud New Yorgis kõikjal peale tänavakäru. Guidara oli aastaid kinkinud palju kallimaid asju ega olnud kunagi näinud sellist reaktsiooni. Mida ta sellest õppis, ei olnud see, et kingitused töötavad, vaid see, et õige kingitus on odav, konkreetne ja võimatu anda teisele lauale. Šampanjapudel ütleb, et sa kulutasid raha; hot dog ütleb, et sa kuulasid.
Siis tegi ta seda, mida süsteemse mõtlemisega inimene teeb maagilise hetkega: ta tegi selle korratavaks. Restoran lõi rolli, hiljem väikese meeskonna oma töökojaga, kelle ainus ülesanne oli muuta lauas pealt kuuldud asjad väikesteks üllatusteks. Personal nimetas neid hetki Legends, sest see, mida külaline tegelikult koju kaasa võtab, on lugu, mida ta räägib aastaid. See on tegelik toode. Söök on hommikuks unustatud; lugu jääb ellu.
Osa, mida väike restoran saab homme kopeerida, on tööriistakast. Improviseerimine on reaktiivne, kuid olukorrad, mis seda vallandavad, korduvad: külaline, kes lahkub lennujaama, paar, kes just kihlus, külastaja, kes küsib, kus kohalikud söövad. Valmista vastus ette üks kord, hoia see valmis, ja lase meeskonnal seda anda ilma luba küsimata. Rõõm ei ole külalise jaoks vähem tõeline kolmekümnendat korda, kui seda teed. Väitele, et ainult kallid restoranid saavad seda endale lubada, tasub tema vastust meeles pidada: kas sa saad endale lubada seda mitte teha?
Aeglusta, hoolitse meeskonna eest, siis mängi rünnakut
Kaks peatükki raamatu keskel räägivad sellest, mis juhtub, kui ambitsioon jookseb inimestest, kes seda kannavad, ette. Kokk, kes ilmus hilja õhtul oma hommikusele vahetusele, veendunud, et hilineb, oli märk, et restoran lisas keerukust kiiremini, kui meeskond suutis omastada. Guidara vastus oli lõigata kärbeid, palgata rohkem inimesi ja muuta menüüd harvemini. Üks harjumus sellest perioodist tasub varastada: diskreetne puudutus revääril, mis tähendas mul on abi vaja, mis eemaldas abi küsimise häbimärgistuse.
Siis tuli 2008. aasta majanduslangus ja kallis, pooltühi restoran hoiti elus kõrvalasuva burgeriputka poolt. Toimingute järjekord on õppetund. Kõigepealt lõika kulusid, mida külalised kunagi ei tunneks, kirjutades iga kärpe üles, et kasulikud jääksid taastumise ajal ellu. Teiseks, keeldu lõikamast midagi, mis puudutab külalist. Kolmandaks, leiuta tulu: odav komplektlõuna, mis tutvustas kohta uuele põlvkonnale, magustoiducart, mis kolmekordistas magustoitude müügi. Kedagi ei koondatud.
Pärast tagasilööki, olgu see kaotatud auhind või halb kuu, laseb Guidara meeskonnal seda tunda päev või kaks, ütleb seda valjult, ja siis muudab pettumuse kütuseks. Ta vabandab avalikult ka siis, kui eksib, kaks korda raamatus: ootas liiga kaua järglase edutamisega, ja skriptis oma peakelnerid nii rangelt, et kriitik pidas sööki jäigaks. Mõlemal korral oli lahendus sama: usalda meeskonda rohkem ja vabanda esimesena.
Vii ellu
- Kehtesta kindel igapäevane briifing sama struktuuriga iga päev ja lase mõnel teisel meeskonnaliikmel seda kord nädalas juhtida.
- Vaata oma saal üle tehingumomentide osas (ekraanid, piletid, numbrid) ja kujunda esmalt ümber saabumine ja arve.
- Ehita väike tööriistakast ettevalmistatud žestidega oma viiele kõige levinumale külalisolukorrale ja lase personalil seda vabalt kasutada.
- Anna kahele meeskonnaliikmele vastutus valdkonna eest, mis neile korda läheb, koos eelarve ja igakuise ülevaatega.
- Vaata sel kuul oma kulud sendini üle, seejärel vali üks teadlikult ekstravagantne asi, millele kuluta kokkuhoiu oma külaliste jaoks.
Kus raamat alt veab
Raamat on sama palju mälestused kui käsiraamat, ja stseen on Manhattani neljatärniline koht saja viiekümne töötajaga, üllatustele pühendatud meeskonnaga ja investoritega, kes said majanduslanguse üle elada. Kaheteistkohaline bistroo ei saa uurida iga broneeringut ega ehitada töökoda kontori taha, ja Guidara pühendab vähe aega tööõigusele, jootrahakultuurile või kitsamatele marginaalidele, millega enamik Euroopa sõltumatuid tegutseb. Loe seda mõtteviisi ja mehhanismide pärast, ning skaleeri näited ise oma mastaapi.
Meie hinnang
Loe see ära, ja anna see siis sellele, kes su saali juhib. See on parim avaldatud argument selle kohta, et saal väärib sama kinnisideelist loovust kui köök, ja enamik selle ideedest maksab tähelepanu, mitte raha.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib Unreasonable Hospitality?
Will Guidara jutustusest sellest, kuidas ta viis Eleven Madison Parki kahetärnilisest brasserie'st World's 50 Best nimekirja tippu, käsitledes külalislahkust, see tähendab seda, kuidas külalised ja personal end tunnevad, sama rangusega, mida köök toidule rakendab.
Kas raamat on kasulik väikesele restoranile või kohvikule?
Jah. Stseen on suur fine dining saal, aga põhiideed, igapäevane briifing, palkamine hoiaku järgi, personalile vastutuse andmine, tehingumomentide eemaldamine ja väikeste žestide ettevalmistamine, maksavad aega, mitte raha.
Mis on 95/5 reegel?
Juhi üheksakümmend viis protsenti ärist range kuludistsipliiniga, et saaksid ülejäänud viis protsenti kulutada žestidele, mis tunduvad irratsionaalsed, aga on täpselt see, mida külalised mäletavad.
Kuidas see võrdub Danny Meyeri raamatuga Setting the Table?
Meyer oli Guidara mentor, ja see raamat ehitab tema ideedele. Setting the Table räägib filosoofiast panna personal esikohale; Unreasonable Hospitality on taktikalisem ja keskendub rohkem külalisele suunatud oskusele.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.