Without Reservations: 8 õppetundi sinu restoranile

Kes peaks seda lugema

Loe seda, kui juhid pereäri, tööta inimesi või kaalud teist asukohta. Omanikud, kes lähenevad järelkasvule, ja lapsed, kes pärivad varsti restorani vanemalt, kes ei suuda lahti lasta, saavad sellest kõige rohkem. Jäta vahele, kui otsid taktikaid tänaseks õhtuks; see raamat räägib järgmisest kümnest aastast, mitte järgmisest vahetusest.

Hoolitse oma inimeste eest ja nemad hoolitsevad külaliste eest

Without Reservations'i läbiv lause on üks, mida Marriott kuulis isalt õhtusöögilauas: hoolitse nende eest, kes sinu heaks töötavad, ja nemad hoolitsevad kliendi eest. See kõlab plakati loosungina ja paljudes restoranides ongi see kõik, mis see on. Raamatu teeb lugemisväärseks see, et Marriott näitab, mida see lause praktikas maksab: tunde, mil kuulatakse toatüdruku pereprobleeme, samal ajal kui juhid ootavad, koolituseelarve, mida kunagi esimesena ei kärbita, ja suurepäraste numbritega juhi vallandamine, sest personal kartis teda nähtavalt.

Iga omanik on selle juhiga kohtunud. Numbrid on head, köök töötab ja meeskond kõnnib munakoortel. Marriotti argument on see, et need tulemused on laenatud kultuurilt ja laen kuulub tasumisele, kui head inimesed lahkuvad. Äris, kus peaaegu igaüks palgalehel kohtub külalisega, on toodang taldrikut kandva inimese meeleolu. Stressis, toetuseta ettekandja ei suuda kogu vahetuse jooksul soojust teeselda ja külaline tunneb erinevust.

Lood personalist, kes laenab riideid või istub kuid haige kolleegi juures, ei ole seal selleks, et sind liigutada. Need on äriline argument: inimesed teevad seda ainult siis, kui nad usuvad, et firma teeks nende heaks sama. Tema kirjeldus üheksakümnendate alguse suurest koondamislainest on kasulikuim lõik omanikule, kes seisab silmitsi halva talvega. Kohtle koondamist sama hoolega, mida rakendasid headel aastatel, ja lahkujad ei pööra sinu vastu, samal ajal kui jäävad usaldavad sind rohkem.

Küsi 'mida sina arvad?' ja mõtle seda tõsiselt

Marriotti lemmik juhtimisvahend on küsimus. Ta jälgib selle tagasi hetkeni, kui ta oli väga noore mereväeohvitserina, kui kuulus külaline pere talus pöördus tema, ruumi noorima poole, ja küsis, mida ta teha tahaks. Aastakümneid hiljem nimetab ta neid ikka veel äri neljaks kõige olulisemaks sõnaks ja raamat näitab seda harjumust tegevuses: helistab inimestele mitu taset madalamale, et kuulda, kuidas asjad tegelikult on, vastab igale kirjale, mida töötaja talle kirjutab, ja hoiab koosolekul oma arvamust tagasi, et keegi ei kujundaks vastust ülemuse meeldimiseks.

Põhjus, miks see oluline on, ei ole viisakus. Inimesed teevad peaaegu kõik, et vältida halva uudise toomist ülemusele, ja restoran toodab halbu uudiseid, mida keegi ei maini: tarnijat, kelle kala on halvenenud, püsiklienti, kes lakkas käimast, uut rooga, mida köök salaja vihkab. Marriott kirjeldab projekti, mida ta armastas ja mida kogu tema juhtkond pidas katastroofiks, ja seda öeldi vaid siis, kui ta nurka surus ainsa vaikinud inimese. Ta lõpetas selle koha peal. Vaikne inimene ruumis on tihti see, keda tasub küsitleda.

Ta on sama selge ka läbikukkumise viisi kohta. Juht, kes tulistas iga idee maha samade kolme vastuväitega, avastas, et aasta jooksul ei räägi talle enam keegi midagi, ja kaotas seejärel oma töökoha. Ja Marriotti enda firma kuulis kaheksakümnendate lõpus hoiatusi, et turg on üleehitatud, ja kuulas ainult optimiste, mis maksis kümme aastat. Kui su meeskond on lõpetanud asjade soovitamise, siis mitte sellepärast, et neil ideed otsa said.

Ei mingeid tärne: meeskond, mis tõmbab koos

Üks peatükk kirjeldab ainsat perioodi, mil meeskonnatöö firmas kokku kukkus: kaks ambitsioonikat juhti tahtsid sama ametikohta, rivaalitsemine muutus poliitiliseks ja kõik nende ümber maksid moraali ja raisatud energiaga. Kumbki ei saanud ametit ja mõlemad lahkusid. Marriott kasutab seda selgitamaks kultuuri, millel on vähe kannatlikkust inimeste suhtes, kes end esile tõukavad. Tiitlid ja diplomid loevad vähem kui pühendumus ja tänavatarkus, ning need, kes edutatakse, on tavaliselt tõusnud ridadest ja mäletavad, milline on esiliin.

Sellest tulenevad kaks praktilist reeglit. Esiteks keeldub ta maksmast peotäiele tähtedele palju rohkem kui teistele, sest tasustruktuur, mis eristab üksikuid, murrab tunde, et kõik on ühes paadis, ning teenindusäri sõltub sellest tundest rohkem kui üksikisikust. Teiseks: koolita ristfunktsionaalselt. Personal, kes suudab teha rohkem kui oma tööd, tähendab, et külaline ei kuule kunagi, et miski pole kellegi vastutusalas, ja koht jätkab tööd õhtul, mil kolm inimest end haigeks teatavad.

Peatükk laieneb meeldetuletuseks, et äril on rohkem partnereid kui tema personal: investorid, konkurendid, kes hoiavad seda teravana, ja kliendid, kes võivad tänava teisele poole minna. Marriott on rivaalide suhtes heldelt tunnustav, andes au konkurendi parema voodi eest, mis sundis teda oma tubade suurele uuendusele, kasulik korrektuur kalduvusele näha kahe ukse taga asuvat kohta vaenlasena. Ta paneb austuse ja tunnustuse kõrvuti ning toetab teist harjumusega, mida tasub varastada: mitusada käsitsi kirjutatud tänukaarti aastas.

Käi saalis ringi: kohta ei saa juhtida tabelarvutusest

Marriott pärandas isalt veendumuse, et juhi koht on saalis, mitte kontoris. Isa külastas oma restorane peaaegu iga päev ja küsitles kokki protseduuride kohta; poeg veetis oma karjääri kinnisvarasid inspekteerides, voodite alla vaadates, sahtleid avades ja eelkõige jälgides, kuidas personal reageerib, kui peadirektor sisse astub. See reaktsioon, ütleb ta, on kõige usaldusväärsem test selle kohta, kas koht on hästi juhitud. Kui inimesed on rõõmsad ülemust nähes, on ülemus kuulanud.

Argument ei ole sentimentaalne, vaid informatiivne. Juht, kes käib hoones ringi, avastab probleemid enne, kui need mädanema hakkavad, ja otsustab kiiresti, sest keegi ei pea teda nullist informeerima. Marriotti näide on müüa hulk fine-dining restorane, mis tulid koos suure omandamisega, samal päeval, kui tehing sulgus, sest ta oli ise restorane juhtinud ja teadis, et see kategooria ei sobi neile. Vastupidine näide on hooldekodud, mis nägid välja nagu hotellid vanemate külalistega, kuni meditsiiniline pool osutus millekski, mida firma ei mõistnud.

Peatükis on veel kaks väiksemat punkti. Ta õppis märkama värsket värvikihti, mis ilmub, kui personal teab, et ülemus tuleb, ja eelistab vaadata personalisööklasse ja laadimisplatvormi pigem kui fuajeed: kui tagaosa on puhas ja seal olevad inimesed naeratavad, on esiosa korras. Ja kõik, mida ta märkas, läks otse kellelegi, kes sai selle parandada, nii et külastus tõi kaasa muutuse, mitte ainult mälestuse. Omaniku jaoks, kes on juba iga õhtu saalis, on küsimus teistsugune: kas see, mida sa näed, muutub nimekirjaks?

Õige viis iga kord ja see, mida protseduurid ei suuda

Marriotti ema oli kakskümmend üks, kui ta kirjutas mehele kirja koos diagrammiga sellest, kuidas hoida joogikruusid läikivana ja kui sageli tuleb puhastada karboniseerimismasina osa. Isa peatus grilli juures, et küsida kokalt, mitu korda tuleb pöörata praetud kartuleid. See kinnisidee protseduurist on raamatu kõige vähem hiilgav asi ja, väidab Marriott, tegelik toode, mida firma müüb: mitte toad, vaid sama vastuvõtt ja sama puhas tuba tuhandetes kohtades, mis veenab investoreid oma nime hoonetele panema.

Sõltumatu restorani jaoks on õppetund väiksemas mastaabis, kuid identne. Järjepidevus toob külalise tagasi teisipäeval, kui sind seal pole, ja see teebki teise asukoha üldse võimalikuks. Marriott kirjeldab oma esimest hotellitööd jahiga raisatud sekundite jälitamisena tellimuse köögi jõudmise ja taldriku laua jõudmise vahel, ning tema esimene juhtimisotsus oli eelarvekirje jäävankritele, mida külalised endaga kaasa võtsid. Suurepärasus on tema jutustuses peamiselt harjumus märgata väikeseid lekkeid ja need jäädavalt sulgeda.

Siis pöörab ta argumendi ümber. Ükski protseduur ei kata külalist, kes jääb haigeks kell kaks öösel, või seda, kes helistab lennujaamast passi pärast, mis jäi tuppa. Siis loeb inimene, kes on piisavalt enesekindel tegutsema, ning raamatu parimad teeninduslood, vastuvõtutöötaja, kes žongleerib naeratades nelja kriisiga, kuurordi meeskond, kes muudab kaotatud mänguasja fotoalbumiks murtud lapsele, räägivad inimestest, kes improviseerivad hästi. Head süsteemid vabastavad inimesed selleks: kui alused töötavad iseenesest, pole keegi liiga hõivatud ega liiga hirmul, et olla lahke.

Otsusta otsustada: sinu piirid on ärist osa

Kõige isiklikum peatükk algab Marriottiga, kes viiekümnendate lõpus astub rongist maha rindavaluga ja veedab kuus kuud taastumisel kolmest südameinfarktist ja bypassist. Ta on aus, et keegi ei teinud viga: aastakümned kuueteistkümnetunniseid päevi, hilisi rasked õhtusöögid ja pärandatud mure viisid ta täpselt sinna. Tema isa elas samamoodi ja maksis haiguste jadaga. Sellele järgnenud muutus oli osaliselt dieet ja jooksurada, osaliselt suhtumine: ta õppis delegeerima ja hoidma oma soovi olla vahetu, ilma alati selle järgi tegutsemata.

Iga restoraniomanik peaks seda peatükki lugema kaks korda, sest tööstus töötab täpselt nende harjumuste peal, mis viisid ta haiglasse. Tema nõuanne ei ole töötada vähem kõvasti, vaid tõmmata julgem piir töö ja kodu vahele: kindel iganädalane õhtu naisega, õhtusöök kodus, kui ei reisinud, ja ei peaaegu kõigele, mis polnud pere, usk või äri, selles järjekorras. Südameinfarktid ei vähendanud tema muresid; need lisasid neid ja hirmutasid kõiki, kes temast sõltusid.

Teine idee annab peatükile selle pealkirja. Noore mehena otsustas ta korra ja igaveseks, mida ta ei tee, ega raisanud kunagi energiat selle uuesti avamisele. Ta rakendab sama äris: lahenda küsimused, mis pidevalt tagasi tulevad, kirjuta vastus üles ja lõpeta nende üle vaidlemine. Ja ta tuletab järelkasvu õppetunni otse haiglavoodist. Firma oli tema puudumisel kuus kuud täiuslikult toiminud, mida ta pidas pigem rahustavaks kui solvavaks, ja see veenis teda, et äri, mida hoiab pantvangis ühe inimese kohalolek, on määratud läbi kukkuma.

Jää iseendaks, muutes kõike

Kaks peatükki raamatu keskel kannavad tema parimat mõtlemist kasvust, ehitatud paradoksile: kasvamiseks pead pidevalt muutuma ja muutusest üleelamiseks pead jääma äratuntavalt iseendaks. Firma tegi mõlemad pooled valesti erinevatel aegadel. See seisis vastu frantsiisimisele aastakümneid, sest asutaja vihkas kontrolli loovutamist, siis proovis seda poolikult ja pidi taganema. Ta võttis kaheksakümnendatel omaks võlgadega finantseeritud ehituse nii innukalt, et arendus hakkas firmat juhtima selle asemel, et seda teenida, ning 1990. aasta kokkuvarisemine jättis ta miljardite eest müümata kinnisvaraga.

Kõrvalärside kataloog on osa, mida omanik loeb grimassitades. Reisibüroo, mis võõrandas büroosid, kes neile kliente saatsid. Ristluslaevad, partnerluses, mida nad ei kontrollinud, meres, kus puhkes sõda. Teemapargid, kus hooned olid korras ja meelelahutus oli maailm, mida nad ei mõistnud. Koduturvasüsteemid. Koduteenindus. Tema hinnang kehtib igale restoranile, mis lisas toidufurgooni, toitlustusharu või poe: kui sa ei saa parandada äri, kui see katki läheb, ei suuda sa isegi öelda, mis valesti läks.

Neid päästis planeerimisdistsipliin, mis enamasti ütles ei, ja valmisolek naasta selle juurde, mida nad teadsid. Edulood jäid koju lähedale: odavam hotellibränd, hautunud kolm aastat fanaatilise uurimusega, luksusomandamine, mis otsustati nädalatega, sest sobivus oli ilmselge. Ta tunnistab, et algupärase restoraniäri müük kuuekümne aasta järel oli paberil lihtne ja südames valus. Iseseisva jaoks on see kogu küsimus teisest asukohast: säilita see, mis pani esimese koha tööle, muuda see, mis takistab tal mujal töötamast, ja tee kodutöö enne allkirjastamist.

Tee otsus, siis lase sellel minna

Viimased õppetunnid räägivad otsustest ja need algavad sellest, mille puhul Marriott eksis kõige kuulsamalt: jättis vahele poolikult ehitatud hotelli, sest tema meeskond ei näinud selle veidra, raiskava aatriumi taha. Sellest sai konkurendi lipulaev ja mudel terve generatsiooni ekstravagantsetele hotellidele. Ta tuletab sellest neli reeglit. Ole valmis üldse otsustama, sest tema isa hirm parema võimaluse ees nurga taga halvas teda. Tee kodutöö, aga peatu, enne kui see muutub viisiks valikut vältida. Kuula oma südant, see tähendab kogemust, mida numbrid ei suuda tabada. Ja kui oled otsustanud, keeldu raiskamast aega kahetsuse peale.

Südamereegel saab kaks vastupidist näidet. Luksusketti osteti peaaegu üleöö, sest sobivus oli ilmselge. Kuulsat meelelahutusfirmat uuriti üle kahe aasta ja lükati tagasi, sest see sõltus loomingulisest säbast, mida perekonnal polnud, ja distantseeritud omandist, mida Marriott tunnistab, et ta poleks kunagi suutnud anda. Märk, ütleb ta, oli aeg, mis kulus: kui see oleks olnud õige, poleks selle nägemine võtnud kolme aastat.

Raamat lõpeb järelkasvuga, kus kogu argument maandub. Kaheksakümnendal eluaastal astus ta tegevjuhi kohalt tagasi kellegi kasuks väljastpoolt perekonda, aastate järel, kui ta testis kandidaate, sealhulgas oma poega, erinevates rollides. Poeg osutus ettevõtjaks, kes vihkas pikki koosolekuid ja on õnnelikum omaenda ettevõtmistega; küsimuse lahendamine, ütleb Marriott, tegi neist paremad sõbrad. Igaüks, kes juhib pereressourani lapsega köögis, peaks seda lõppu lugema ja siis teadlikult otsustama, kes üle võtab ja millal, enne kui haigla otsustab tema eest.