Enamiku toitlustusraamatuid kirjutavad kokad või konsultandid. Selle kirjutas mees, kes pidi veenma võõraid inimesi rahastama proovimata kohvibaari ideed ja siis päris rahalise surve all otsustama, kas personal on kulu, mida piirata, või partner, kellesse tasub investeerida. Ettevõtjale, kes on valmis pangast laenu küsima, teist asukohta avama või lihtsalt otsustama, kui palju maksta kell kuus hommikul ukse avajale, on see palju kasulikum vaatenurk kui teenindusjuhend.
Põhiidee
Ettevõte säilitab oma hinge ainult siis, kui asutaja otsustab varakult ja teadlikult, millised väärtused ei ole läbiräägitavad, ning kohtleb seejärel inimesi, kapitali ja kasvu nende väärtuste vahendina, mitte vastupidi.
Kes peaks seda lugema
Loe seda, kui kogud raha oma esimesele või teisele kohale, kõhkled laenu ja investorite vahel, või tahad otsustada, mille eest sinu koht tegelikult seisab, enne kui kasv selle sinu eest otsustab. Jäta vahele või sirvi kiiresti, kui kapital on juba korras ja otsid vaid saali teenindustaktikaid: see raamat räägib asutaja toolist, mitte saalist.
Olulisemad õppetunnid
- Investorid rahastavad kõigepealt inimest ja tõendit, alles siis tabelit, seega ehita töötav näide enne esitlust.
- Laen hoiab kontrolli sinu käes, kuid võib äri kägistada kiiremini, kui omandi jagamine seda kunagi teeks.
- Väärtused, mida sa esimesel aastal lubad, on kultuur, millega jääd kümnendaks aastaks pidama.
- Personali kohtlemine partneritena, kellel on tõeline osa, on hoidmise strateegia, mitte heategevuse rida.
- Kasv on hetk, mil su algsed väärtused pannakse proovile, mitte hetk, mil võid nende pärast lõpuks lõõgastuda.
Raha kogumine, kui sa oled mitte keegi
Enne Starbucksi pidi Schultz koguma raha Il Giornalele, oma kohvibaari ideele, ilma senise kogemuseta ja märkimisväärse isikliku säästuta. Lihvitud esitlus ebaõnnestus sagedamini kui õnnestus: suur Itaalia espressomasinate tootja lükkas ta otsapidi tagasi, veendunud, et ameeriklased ei hakka kunagi espressot armastama. See, mis tegelikult toimis, oli väiksem ja imelikum. Arst, kes ei joonudki kohvi, kirjutas kohapeal oma köögilauas tšeki, sest usaldas rohkem esitajat kui mapis olevaid numbreid.
Õppetund ei ole see, et äriplaanid on kasutud. See on, et ilma tagatiseta ja senise kogemuseta müüd sa tegelikult oma usaldusväärsust, ning tõeline, toimiv, kas või pisike tõend võidab alati ilusa prognoosi. Schultz avas oma esimese Il Giornale ja hoidis seda täis päris kliente, suuresti seetõttu, et see igapäevane tõend oli närvilistele investoritele väärtuslikum kui ükski tabel.
Ta õppis ka raskel moel, et laen võib olla ohtlikum kui osaluse lahjendamine. Kui Starbucksi algsed omanikud koormasid ettevõtte konkurendi ostmiseks laenuga, mürgitas järgnenud rahakriis usalduse personaliga nii palju, et töötajad hääletasid ametiühingu poolt. Osa omandist loovutamine puhta kapitali saamiseks tundus kontrolli kaotamisena; liiga suure laenu kandmine osutus lõpuks selleks, mis talle tegelikult selle kontrolli maksma läks.
Sa jätad väärtusi jälgi, kavatsed sa seda või mitte
Schultz on otsekohene millegi suhtes, mida enamik uusi omanikke õpib alles hiljem: juba esimesest töölevõtust alates õpetad ettevõttele, mida see väärtustab, olenemata sellest, kas oled selle kuhugi kirja pannud. Kui halvad harjumused on juba viis aastat vanad, ei tühista neid mingi teadaanne; vesi on juba kaevus.
Tema selgeim näide on tema enda kaasasutaja Dave Olsen, kohviku omanik, kelle ta kaasas mitte seetõttu, et Olsen täitis oskuste lünka, vaid seetõttu, et talle läks kohv ja klient korda sama obsessiivselt kui Schultzile endale. See üks töölevõtt seadis, rohkem kui ükski poliitika, tooni kogu ettevõttele, sest kõik hiljem liitunud õppisid, mis oli oluline, jälgides nende kahe käitumist, mitte lugedes juhendit.
Väikesele restoranile on see korraga vabastav ja pisut hirmutav: sinu esimesed töölevõtud ei täida ainult vahetusi, need loovad pretsedendi. Kokk, kes teisel nädalal lõikab nurga ja keda talutakse, kuna personali napib, on just õpetanud köögile, et nurga lõikamine on lubatud.
Hüpe, mille kohta saad otsustada ainult sina
Starbucksi tegelik asutamishetk ei olnud äriplaan, vaid Schultz, kes jättis kindla, hästi tasustatud töö, et minna taga ideele, mille toonased Starbucksi omanikud olid täielikult tagasi lükanud. Ta tegi seda rasedaga naisega ja ilma varusissetulekuta, veendunud, et kui ta siis ei tegutse, veedab ta ülejäänud elu mõeldes, mis oleks võinud olla.
Skeptikud ei olnud rumalad, nad lihtsalt lugesid minevikku. Starbucksi enda asutajad olid kindlad, et kliendid ei taha kunagi istuda leti ääres ja juua kohvi kohapeal poes, mis müüb terveid ube. Neid lükkas mõne nädalaga ümber järjekord esimese espressoleti ees, mida tal lubati testida ühe poe nurgas. Päris kliendid vastasid, kui neile anti võimalus, küsimusele, mida eksperdid pidasid juba lahendatuks.
Hiljem, kui investor üritas kõrvallepingu kaudu haarata kontrolli äsja ostetud Starbucksi üle, jättes Schultzi ja tema esimesed rahastajad kõrvale, keeldus ta tingimustest, kuigi talle öeldi, et ta ei tööta sellest linnast enam kunagi. Julgus on selles raamatus harva üks dramaatiline hüpe; see on korduv halvema tehingu tagasilükkamine, sest oled juba varem otsustanud, mida sa ei aktsepteeri.
Hüved kui äriotsus, mitte heldus
Kui Schultz pakkus osalise tööajaga töötajatele täielikku tervisekindlustust, seisis tema enda juhatus sellele kõvasti vastu: ettevõte oli vaevu kasumlik ja ükski konkurent ei kindlustanud osalise tööajaga töötajaid üldse. Tema argument ei olnud moraalne, vaid arvutuslik: uue töötaja koolitamine maksis umbes kaks korda rohkem kui aasta hüvesid, ja tööstusharu, mis peab voolavust normaalseks, maksab selle eest vaikselt ja pidevalt, ainult vähem nähtavas veerus.
Kõige selgem tõend selle kohta, mida see poliitika praktikas tähendas, tuli, kui noorel poe juhil diagnoositi surmav haigus; kindlustus tähendas, et tema viimased kuud ei olnud lisaks veel ka võitlus ravikuludega. Seda tabel ei näita, kuid otsuse taga olev arvutus on täpselt ülekantav väikesele Euroopa köögile ilma Starbucksi mastaabita.
Ameerikaliku tervishoiukava ei saa lihtsalt kleepida Euroopa palgalehele, ja see raamat ei teeselegi teisiti. See, mis kandub üle, on aluseks olev mõte: käsitle inimeste kaotamise ja ümberõpetamise tegelikku kulu numbrina, mida sa tegelikult juhid, ja kohanda oma hüvesid, tagatud vahetuste graafik, tasuta töötajate söök, tõeliselt kindel vaba päev, selle tegeliku kulu järgi, mitte selle järgi, mis tundub taskukohane vaiksel teisipäeval.
Lase inimestel tunda end omanikuna, mitte kuluna
Starbucksi aktsiaoptsioonide plaan iga töötaja jaoks, sealhulgas osalise tööajaga töötajad, oli nii ebatavaline, et ettevõte vajas regulatiivset erandit, et seda anda, kui ta oli veel eraettevõte. Ettevõte lõpetas ka sõna töötaja kasutamise ja hakkas ütlema partner, ning sellele järgnenud käitumismuutus oli kohene: inimesed, kellelt polnud kunagi palutud ettevõttele raha kokku hoida, hakkasid ise, ilma palumata, pakkuma viise, kuidas seda teha.
Laotöötaja, kes oli aidanud plaani läbi suruda, tuli hiljem personaliosakonda petitsiooniga, mille olid allkirjastanud tema enda kolleegid, paludes lahkuda ametiühingust, mille poolt nad aastaid varem hääletasid. Tema põhjendus oli lihtne: juhtkond oli hakanud kuulama ja parandama seda, mida nad tõstatasid, seega ei vajanud usaldus enam vahendajat.
Sõltumatu restoran ei saa aktsiaid jagada, kuid saab anda sama tunde väiksemas mastaabis: läbipaistva kasumijaotuse, mis on seotud tõelise, nähtava numbriga, tõelise sõnaõiguse ühes äri valdkonnas, osa säästust, mille keegi ise välja pakkus. See, mis pani Bean Stocki toimima, ei olnud väljamakse suurus, vaid see, et tavaline personal nägi seost oma pingutuse ja liikuva numbri vahel.
Mida pank või arvustustesait sel nädalal sinu väärtuse kohta ütleb
Schultz valis oma investeerimispankurid börsileminekuks selle järgi, kes tegelikult missiooni mõistis, mitte lihtsalt selle järgi, kes pakkus parimat hindamist, ja see tasus end ära noteerimisega, mis avanes selgelt üle eesmärgi. Kuid ta on sama aus selle kohta, mis järgnes: üks pisut nõrgem kuu langetas aktsia hinda piisavalt, et kustutada kolmsada miljonit dollarit väärtust, kuigi tegelikus äris ei muutunud tegelikult midagi. Kolm kuud hiljem oli seesama, muutumatu äri väärt rohkem kui kunagi varem.
See vahe välise hinnangu ja äri tegeliku seisu vahel ei ole ainuomane börsidele. Viraalseks muutunud halb arvustus, vaikne jaanuar või üürileandja möödaminnes tehtud märkus üüri kohta võivad omaniku enesekindlust sama tugevalt kõigutada, täiesti ebaproportsionaalselt sellega, mis on tegelikult tõsi selle koha kohta sel nädalal.
Tema vastus oli hoida lühikest nimekirja numbritest, mida ta usaldas rohkem kui ühtegi välist otsust, sularaha genereerimine, tagasitulevad kliendid, personali hoidmine, ja teha otsuseid nende põhjal, mitte selle põhjal, mis tujus oli see, kes sel nädalal juhtus kommenteerima.
Kasvamine, kaotamata seda, mis muutis sind külastamisväärseks
Kuna Starbucks kasvas alla saja inimese arvust kümnete tuhandeteni, ei olnud Schultzi väljendatud hirm rahaline läbikukkumine, vaid see, et temast saab lihtsalt veel üks suur, näotu kett, täpselt see, mille vastu tema enda väärtused olid üles ehitatud. Tema vastus oli struktuurne, mitte sentimentaalne: personali omand, ametlik kanal, mille kaudu iga töötaja sai märku anda otsusest, mis läks vastuollu ettevõtte deklareeritud väärtustega, ja keeldumine lasta hüvedel kahaneda töötajate arvu kasvades, isegi kui see oleks lihtsam olnud.
Ta tunnistab ausalt, et osa kasvust põhjustas tõelist kahju: linnad, mis olid vastu ettevõtte tulekule, personaliuuringud, mis näitasid langevat rahulolu, kui poode juurde tuli, kujundus, mis hakkas tunduma korporatiivne, mitte hoolikalt tehtud. Mastaabi suurendamine ei lahendanud neid probleeme iseenesest; igaüks vajas oma tahtlikku parandust, mida tuli pidevalt taga ajada, mitte kord ja lõplikult lahendatuks kuulutada.
Omanikule, kes kaalub teist kohta, on hoiatus konkreetne: see, mis muutis esimese koha isiklikuks, kuidas püsiklienti tervitatakse, kuidas laua taga viga käsitletakse, kes tegelikult hommikul ukse lahti teeb, ei jää kopeeri-kleebi-laienemises juhuslikult ellu. See tuleb teisele kohale tahtlikult sisse ehitada, samamoodi nagu see esimeses kohas juhuslikult kasvas.
Vii ellu
- Ehita kõrvale pandud ideele väike, tõeline tõend ja lase maksvatel klientidel otsustada, enne kui esitled seda pangale või investorile.
- Kirjuta üles kolm läbiräägitamatut väärtust, mille järgi tööle võtad, enne kui meeskond on liiga suur uuesti alustamiseks.
- Arvuta oma viimase soovimatu lahkumise tegelik kulu ja kohanda üks töötajahüve selle numbri järgi.
- Jaga iga kuu üks tõeline finantsnumber oma meeskonnaga ja luba neil hoida nähtavat osa igast paranemisest, mille loomisele nad kaasa aitavad.
- Enne teise koha avamist kirjuta üles, mis muudab esimese isiklikuks, ja ehita iga element tahtlikult uude kohta sisse.
Kus raamat alt veab
See on asutaja mälestusteraamat, mis on suunatud riiklikule, lõpuks globaalsele ketile, millel on juurdepääs riskikapitalile, börsileminekule ja juhatusele, mitte juhend, mis on kirjutatud ühele sõltumatule kohale. Schultzi numbrid tervisekindlustuse ja aktsiaoptsioonide kohta on ameerikalikud, ehitatud kapitali maksumuse, tööõiguse ja kindlustusturu peale, mis erineb suuresti sellest, millega enamik Euroopa ettevõtjaid kokku puutub, ning ta pühendab vähe ruumi paberõhukestele marginaalidele, käibemaksule ja tööreeglitele, mis tegelikult juhivad väikest Euroopa kööki või baari. Loe seda asutaja mõtteviisi ja aluseks oleva finants- ning kultuuriloogika pärast ning tõlgi mastaap ise väiksemaks.
Meie hinnang
Väärt lugeda enne järgmist rahastusvooru või esimest töölevõttu väljastpoolt perekonda, just seetõttu, et selle kirjutas keegi, kes tegi need otsused tõelise surve all ja näitab oma mõttekäiku, mitte ainult tulemust.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib Pour Your Heart Into It?
Howard Schultzi enda lugu sellest, kuidas ta kogus raha Starbucksi ostmiseks ja kasvatamiseks, milliseid riske ta selleks võttis, ja milliseid väärtusi personali, omandi ja kasvu kohta ta valis ettevõtte aluseks.
Kas see on sama mis The Starbucks Experience?
Ei. Joseph Michelli The Starbucks Experience räägib teenindussüsteemidest ja kliendikogemusest. See raamat on Schultzi enda asutaja mälestused kapitalist, riskist ja kultuurist, ning need kaks ei kattu.
Kas see on kasulik väikesele sõltumatule restoranile või kohvikule?
Jah, kapitali kaasamise, väärtuste, personalihüvede ja kasvudistsipliini aluseks olevate õppetundide tõttu, kuigi mastaap, Ameerika tervishoiusüsteem ja aktsiaoptsioonide mehaanika ei kandu otse üle.
Mis on Bean Stock?
Starbucksi aktsiaoptsioonide plaan, mis anti igale töötajale, sealhulgas osalise tööajaga töötajatele, ajal kui ettevõte oli veel eraettevõte, eesmärgiga panna personal tundma ja käituma nagu omanikud, mitte lihtsalt palgatud tööjõud.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.
