Horst Schulze kasvas üles Saksa külas, kus soov töötada hotellis oli perele piinlikkuseks, ning temast sai lõpuks Ritz-Carlton Hotel Company kaasasutaja, enne kui ta rajas oma Capella Hotelsi. Excellence Wins on tema otsekohene, protsessikeskne jutustus sellest, kuidas teeninduskultuuri tegelikult üles ehitatakse: mitte karisma või seinal rippuva missiooniavaldusega, vaid palgates iseloomu järgi sobivaid inimesi, õpetades eesmärki enne ülesandeid, korrates standardeid, kuni keegi ei saa enam väita, et pole neist kunagi kuulnud, ja kohteldes personali sama väärikusega, mida neilt külaliste vastu oodatakse. Miski sellest ei vaja hotelliketi eelarvet. Kõik see vajab distsipliini jätkata, kui uudsuse võlu on kadunud.
Põhiidee
Suurepärasus ei ole meeleolu ega turundusväide. See on nende standardite summa, mille tõesti üles kirjutad, esimesel päeval õpetad, kordad, kuni need muutuvad igavaks, ja jõustad ka siis, kui see maksab lemmiktöötaja või tüütu külalise.
Kes peaks seda lugema
Loe seda, kui ehitad üles või ehitad ümber seda, kuidas su koht kohtleb külalisi ja personali, ning tahad süsteemi, mitte julgustuskõnet: omanikud, kes kirjutavad oma esimesi tõelisi standardeid, või juhid, kes on väsinud millegi ühekordsest selgitamisest lootuses, et see jääb meelde. Jäta vahele, või loe ainult anekdoote, kui otsid kiiret lahendust järgmise nädalavahetuse teenindusele; see on asutaja argument struktuuri kasuks instinkti asemel, jutustatud hotellilugude kaudu, mida pead ise väiksemasse mõõtu kohandama.
Olulisemad õppetunnid
- Külalised tahavad kolme asja, selles järjekorras: mitte ühtegi viga, õigeaegselt kohale toodud, kellegi käest, kes on siiralt sõbralik — ja see kolmas kaalub rohkem kui esimesed kaks kokku.
- Teenindus ei ole lett nurgas. Nõudepesija puhas lusikas ja kokka taldrik on juba 'teenindus', enne kui külaline sõnagi lausub.
- Vali, ära lihtsalt palka: lühike vestlus, mis kontrollib tõelist sobivust, võidab veel ühe kiirustades saali saadetud paari käsi.
- Standard, mida keegi ei korda, muutub plakatiks, mida keegi ei loe. Ütle see homme uuesti ja ülehomme ka.
- Võta kaebus enda kanda juba esimeses lauses, 'mul on väga kahju, palun andke andeks', enne kui üldse selgitad, mis juhtus.
Külalise pähe pugemine
Schulze lähtekoht on see, et enamik juhte usub juba teadvat, mida kliendid tahavad, tuginedes vestlusele abikaasa või naabriga, mida ta nimetab 'ühe inimese küsitluseks'. Selle asemel suunas ta oma meeskonnad tõelise, pideva tagasiside poole, kommentaarikaartide, hiljem koostöö poole uurimisfirmaga, ning pärast sadade tuhandete vastuste läbitöötamist destilleeris ta kolm asja, mida külalised tahavad, umbes selles järjekorras: mitte ühtegi viga, õigeaegsus, ja kohtlemine kelleltki, kes on siiralt sõbralik. Kolmas, väidab ta, kaalub rohkem kui esimesed kaks kokku, mis selgitab, miks tehniliselt laitmatu, kuid külm suhtlus, tema enda lugu Chicago pangakassapidajast, kes luges tagasiraha vigadeta ilma kordagi üles vaatamata, jätab inimesed sellegipoolest külmaks.
Ta lisab kaks uuemat ootust, mida tasub tähele panna: individualiseerimine (lasta standardpakkumist kohandada oma maitsele) ja isikupärastamine (olla ära tuntud nime järgi, konkreetse inimesena, mitte broneeringu numbrina). Tema hotellinäited, toateenija, kes märkab külalist küpsistest pähkleid välja noppimas ja lasknud järgmisel õhtul valmistada pähkliteta küpsised, mängivad teistsuguse eelarvega kui restoran, ent kesksel žestil endal, tõeliselt märgata eelistust ja tegutseda selle järgi üks kord, ilma et seda peaks paluma kaks korda, skaleerub väikeses mastaabis suurepäraselt.
Distsipliin, mida tasub varastada, on ise uurimisharjumus, mitte vastuse luksuslik versioon. Enamik iseseisvaid restoranipidajaid sõidab instinkti ja käputäie valjuhäälsete arvustuste järgi; Schulze mõte on see, et instinkt on ühe inimese valim ning valjuhäälseim kaebaja esindab harva seda, mis sind tegelikult püsikliente maksma paneb.
Teenindus ei ole ühe osakonna töö
Schulzel ei ole kannatust 'klienditeeninduse leti' mudeli suhtes, ideega, et teenindus on ühe meeskonna töö, samal ajal kui kõik teised lihtsalt täidavad oma funktsiooni. Tema versioon: kokk teenindab ettekandjat, ettekandja teenindab külalist, nõudepesija puhas lusikas on teenindus juba enne, kui keegi sõna lausub, ja kui külaline kurdab plekilise lusika üle, viib ahel otse tagasi nõudepesulani. Ritz-Carltoni personalilt paluti isegi lõpetada köögi ja ettevalmistusalade nimetamine 'maja tagumiseks pooleks' ning nimetada seda hoopis 'maja südameks' — väike keelemuutus, mis oli mõeldud tapma mõtte, et mõned rollid külaliskogemuse jaoks ei loe.
Tema enda lugu algpõhjuse otsimisest teeb mehhanismi käegakatsutavaks: hotelli krooniliselt aeglane toateenindus osutus, viis sammu kaebusest eemal, olevat põhjustatud voodipesu puudusest, mille ta ise oli kuid varem raha kokkuhoiu nimel heaks kiitnud, mis pani teenijad igal korrusel teenindusliftti blokeerima, et rätikuid ümber jagada. Keegi tellimuse vastu võtnutest ei olnud süüdi; lahendus leiti alles siis, kui kaardistati kogu ahel, selle asemel et sõimata seda, kes juhtus kaebuse saabudes kõige lähemal seisma.
Restoranis on sama ahel olemas väiksemas mõõtkavas: kes tellib toorained, teenindab ettevalmistuskokka, kes teenindab liini, kes teenindab ettekandjat, kes teenindab lauda. Kui midagi pidevalt valesti läheb, on kiireim refleks — süüdistada viimast lüli — tavaliselt kõige ebatäpsem.
Vali, ära lihtsalt palka
'Vali, ära lihtsalt palka' on Schulze väljend tõelise sobivusprofiili loomiseks igale rollile juba enne töökuulutuse avaldamist, selle asemel et haarata kinni kellestki, kes saab esmaspäeval tööd alustada. Tema enda konsultandid avastasid näiteks, et tema parimatele uksehoidjatele meeldis kõigile tõeliselt õues olla, mitmed neist aiandasid — teave, mida ükski CV ei paljasta, kuid mis ennustas edu paremini kui kogemus.
Ta tunnistab ausalt, et rikkus surve all oma reeglit: avades üheteistkümmend hotelli ühe aasta jooksul, tegevjuhtidest puudust tundes, palkas ta kaks vana sõpra, kes kukkusid läbi just selles valikus, mida ta kõigilt teistelt nõudis, hoidis neid ustavusest sellegipoolest ning pidi mõlemad kaks aastat hiljem lahti laskma pärast valulikku, venivat katset otsust päästa. Tema järeldus on ebamugav, kuid kasulik: kui keegi ei toimi, on esimene küsimus see, kes ta palkas ja miks, mitte see, mida ta valesti tegi.
Iseseisev restoran ei vaja selleks konsultatsioonifirmat. Sellel on vaja kahte-kolme päris küsimust iga rolli kohta, mis ennustavad sobivust, iga kord esitatud, isegi, eriti siis, kui oled piisavalt meeleheitel, et palgata igaühe, kes uksest sisse astub.
Esimene päev ei ole paberimajanduse päev
Schulze rõhutab, et uue töötaja esimene päev on juhi jaoks suurima mõjuga hetk, sest psühholoogid nimetavad seda 'oluliseks emotsionaalseks sündmuseks' — üheks harvadest akendest, mil täiskasvanu harjumused on tõeliselt muutusele avatud. Tema enda rituaal, mida ta viis isiklikult läbi igas uues hotellis, mille ta avas, kulutas esimesed päevad eesmärgile, visioonile ja sellele, mida suurepärasus tähendaks selle inimese enda mainele, jõudes ülesannete koolituseni, 'ametioskusteni', alles neljandal päeval.
Ta seab selle vastandiks palju levinumale esimesele päevale: kaks tundi paberimajandust, käepigistus ja kolleeg, kellel palutakse 'näidata ametioskusi', mis ühes tema jutustatud loos taandus puhkeruumi ja näksiautomaadi ekskursioonile. See esimene päev seab paika väljaütlemata standardi — 'saa ise hakkama' —, mis seejärel koguneb nii kaua, kui inimene jääb.
Miski sellest ei vaja missiooniavaldust ega flip-charti. Vaja on üht tõelist vestlust, enne kui esimene taldrik välja läheb, sellest, miks koht eksisteerib ja milline 'hea' siin tegelikult välja näeb, et uue töötaja esimene seos tööga oleks eesmärk, mitte ülesannete nimekiri.
Ütle see homme uuesti
Isegi parim tervituskõne hääbub päeva jooksul, seega lõi Schulze igapäevase koosoleku — kümme minutit iga vahetuse alguses, mille jooksul käiakse läbi üks ettevõtte kirjalikest teenindusstandarditest, tsükliliselt kogu nimekirja läbides, et keegi ei saaks hiljem öelda 'mulle keegi ei öelnud'. Oluline pole kõne, vaid kordamine — üks kord loetud ja seinale riputatud standard on plakat, mitte harjumus.
Sama igapäevane harjumus toimib ka vigade jahtimise rituaalina, ning tema lugu leigest teest näitab tooni, mida ta tahtis: selle asemel et toitlustusjuhti sõimata, palus ta meeskonnal koos uurida, ja nad jälitasid põhjuse jäämasina kõrval hoitud teetassideni — lahenduseni, mille ükski juht üksi kunagi ära ei arvaks.
Viieliikmeline köök saab läbi viia sama asja viieminutilise versiooni: üks standard valjusti ette loetud, üks hiljutine lugu, mis näitab seda toimimas, üks asi, mida sel õhtul jälgida, alati sama vahetuse samal hetkel, kuni see enam ei tundu koosolekuna, vaid muutub lihtsalt selleks, kuidas koht toimib.
Võta kaebus enda kanda enne selle selgitamist
Schulze reeglid kaebuse käsitlemiseks, mida õpetati Ritz-Carltoni kohustuslikul kursusel, on otsekohesed: ära kunagi tee sellest nalja, võta see enda kanda juba esimeses lauses sõnadega 'mul on väga kahju', ütle 'mina', mitte 'nemad' või 'reeglid', palu andestust, ja ära kunagi püüa tõestada, et sul on tehniliselt õigus, sest külaline, kellele on tõestatud, et ta eksis, ei lõdvestu enam ülejäänud õhtu jooksul. Tema kõrvutatud lood näitavad selgelt vastupidise lähenemise hinda: restoranijuht, kes kindlalt väitis, et kliendi kohvis ei saa olla surnud hiirt, sattus kohtusse, samas kui JetBlue tegevjuht vabandas pärast 2007. aasta operatiivset kokkuvarisemist, mis jättis tuhanded reisijad kinni, avalikult ja korduvalt ning hoidis lennufirma maine suures osas puutumatuna.
Teine pool on tegelik õigus kohapeal tegutseda — tema tuntud reegel, et iga Ritz-Carltoni töötaja tohtis külalise rõõmustamiseks kulutada kuni 2000 dollarit ilma luba küsimata, mida illustreerib personal, kes ostis omal algatusel metallidetektorid, et leida kaotatud abielusõrmus rannaliivast. Restoran ei vaja ilmselgelt 2000-dollarist piiri; sellel on vaja üht konkreetset, teadaolevat asja, mida personalil on lubatud kinkida ilma et peaks sind enne otsima.
Juhid suruvad; liidrid inspireerivad
Raamatu teravaim lause on see, et juhid suruvad inimesi, samal ajal kui liidrid inspireerivad neid, ning praktiline erinevus seisneb selles, kas personal töötab sinu eesmärgi nimel järelevalve all või eesmärgi nimel, mille nad on tõeliselt enda omaks teinud. Schulze on avalikult allergiline loosungitele, mida kasutatakse ilma sisuta nende taga — 'oleme meeskond', 'meil on avatud uste poliitika', 'usume volituste andmisse', kui kümne euro kulutamine nõuab endiselt kirjalikku aruannet, sest personal märkab lõhet sõnade ja tegelikkuse vahel kiiremini, kui omanikud arvavad.
Protsessijutu all peitub tõeline veendumus, laenatud kolleegi ütlusest, et 'hea juhtimine on suures osas armastuse küsimus' — mitte pehmust, vaid personali kohtlemist sama väärikusega, mida neilt oodatakse külaliste vastu, säilitades samal ajal tõelise standardi ja olles valmis lahti laskma kellestki, kes seda järjekindlalt ei täida. Tema enda väljend, mis sündis teismelisena õpipoisiaastatel, 'daamid ja härrad daamide ja härrade teenistuses', võtab kogu raamatu kokku ühte lausesse: väärikus personalile ei ole meeldiv lisand standardite kõrval, vaid mehhanism, mis need tegelikult loob.
Vii ellu
- Kirjuta oma viis läbirääkimatut teenindusstandardit ühele kaardile ja loe üks valjusti ette iga vahetuse alguses, kordamööda.
- Asenda oma järgmine 'igaüks, kes esmaspäeval alustada saab' palkamine kahe-kolme kirjaliku sobivusküsimusega iga rolli kohta, iga kord esitatuna.
- Anna oma meeskonnale üks konkreetne žest, mida nad saavad külalisele kohapeal pakkuda ilma sind enne otsimata, ja teata sellest valjusti, et keegi ei peaks arvama.
- Kujunda uue töötaja esimene tund ümber eesmärgi ja standardite ümber, mitte paberimajanduse ja 'mine natuke Davidiga kaasa' ümber.
- Järgmine kord, kui viga kordub, jälita see tagasi läbi kogu ahela, selle asemel et parandada seda, kes juhtus kõige lähemal seisma, kui külaline kurtis.
Kus raamat alt veab
Raamat on vabandamatult kirjutatud globaalse luksusketi seest, kus on oma koolitusosakond, 2000-dollarine volitamiseelarve ning üle viiekümne hotelli, mida ühtsena hoida, seega kohustuslik kahetunnine kaebuste lahendamise kursus või trükitud 24-punktiline usutunnistuse kaart lihtsalt ei ole realistlik viieliikmelisele köögile, ning Schulze pühendab vähe aega sellele, kui palju see kõik tegelikult sellises mastaabis raha või tunde maksab. See on ka mälestusteraamat, mida jutustab selle enda kangelane, seega tundub iga raske otsus tagantjärele õigustatuna, ning karmimad tänapäeva reaalsused — kitsad marginaalid, jootrahavaidlused, ühetärniline Google'i arvustus kommentaarikaardi asemel — ilmuvad vaevu. Loe seda mehhanismi, mitte mastaabi pärast.
Meie hinnang
Väärt lugemine igale omanikule, kes pole oma teenindusstandardeid kunagi tõeliselt üles kirjutanud: keri kiiresti üle hotelliketi logistika ja vii koju distsipliin — vali sobivuse järgi, orienteeru eesmärgi ümber, korda iga päev, võta kaebus enda kanda — köögile, mis on murdosa sellest suurusest.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib Excellence Wins?
Horst Schulze, Ritz-Carlton Hotel Company kaasasutaja, tutvustab palkamisfilosoofiat, sissejuhatavaid harjumusi ja igapäevaseid standardeid, mida ta kasutas ülemaailmselt ühtse teeninduskultuuri ehitamiseks, ning väidab, et sama distsipliin toimib igas organisatsioonis, mitte ainult luksushotellides.
Kas see on kasulik väikesele iseseisvale restoranile?
Jah, kui see on väiksemasse mõõtu kohandatud. Tuumamehhanismid — vali sobivuse järgi, sisseelamine eesmärgi ümber enne ülesandeid, korda standardeid iga päev, võta kaebused enda kanda kohapeal — maksavad tähelepanu ja järjepidevust, mitte hotelliketi koolituseelarvet.
Kuidas see võrdub raamatuga Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality räägib meeldejäävate üllatuste kavandamisest ühe restorani saalis. Excellence Wins asub ahelas varasemas kohas: palkamise, sisseelamise ja standardite distsipliin, mis peab olema olemas, enne kui sellised üllatused saavad õhtust õhtusse usaldusväärselt toimuda.
Milline üksik idee tasub esimesena varastada?
Igapäevane koosolek — kümme minutit enne iga vahetust, mis on pühendatud ühele kirjalikule standardile, mitte päevapraadidele ega kuulujuttudele — on raamatu odavaim ja suurima mõjuga harjumus.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.
