Leonardo Inghilleri pühendas oma karjääri teenindussüsteemide loomisele, mis tõid Ritz-Carltonile kaks Malcolm Baldrige'i kvaliteediauhinda, ja see raamat, kirjutatud koos Micah Solomoniga, on tema katse need süsteemid üles kirjutada nii, et igaüks saaks neid kasutada. See ei ole kogumik lugusid legendaarsetest hotelližestidest; see on töökäsiraamat: kuidas palgata omaduste järgi, mida ei saa treenida, kuidas anda oma meeskonnale sõnad, mis ei kõla pähe õpitud tekstina, ja mida täpselt öelda esimese kümne sekundi jooksul pärast külalise kaebust. Sõltumatu restorani, kohviku või baari jaoks tasub just seda osa varastada — mitte marmorfoajeed, vaid mehhanismi selle all.
Põhiidee
Siiras hoolimine külalisest ei ole iseloomujoon, mis osal töötajatest juhuslikult on ja teistel mitte — see on tulemus, mille sa teadlikult üles ehitad selle kaudu, keda sa palkad, kuidas sa neid sisse elad, milliseid sõnu sa neile annad ja millise süsteemi sa ehitad selle hetke jaoks, kui midagi läheb valesti.
Kes peaks seda lugema
Loe seda raamatut, kui juba usud, et hea teenindus on oluline, ja tahad tegelikku mehhanismi: värbamisfiltrit, sisseelamise järjekorda, neljasammulist kaebuste protokolli, lihtsat viisi meelde jätta, mida su püsikülalised armastavad. Kõige rohkem saavad sellest omanikud, kes koolitavad uut personali ise või tahavad koolituse üle anda saalijuhile, kaotamata järjepidevust. Jäta see vahele, kui otsid lugusid ja inspiratsiooni, mitte kontrollnimekirja; see loeb end nagu tegevusjuhend, mitte mälestused.
Olulisemad õppetunnid
- Palka viie omaduse järgi, mis täiskasvanueas peaaegu ei muutu — soojus, empaatia, optimism, meeskonnavaim, kohusetundlikkus — ja õpeta tehnilised oskused alles hiljem.
- Uue töötaja esimene päev otsustab aastateks, kuidas ta tööd näeb; selgita esmalt, miks koht olemas on, alles seejärel kassat.
- Asenda pähe õpitud laused oma sõnastikuga eelistatud ja keelatud sõnadest, et meeskond kõlaks surve all iseendana, mitte stsenaariumina.
- Kohtle iga kaebust samade nelja sammuga samas järjekorras: vabanda, kuula, lahenda kiiresti ja anna tagasisidet, seejärel kirjuta üles.
- Anna igale töötajale, mitte ainult juhile, kindel summa, mida ta saab kohapeal kulutada külalise probleemi lahendamiseks, ja lihtne koht, kuhu kirja panna püsikülaliste eelistused.
Kaasatus on süsteem, mitte iseloomujoon
Raamat algab hooldustöötajaga, kes redelil olles märkab ema, kes võitleb kottide ja märgade rätikutega fuajee ukse juures, ronib alla ja avab talle ukse. Enamik juhte, kes seda lugu kuulevad, armastab seda. Inghilleri ja Solomon mitte — naine pidi enne uksega maadlema ja välja nägema pahasena, enne kui keegi reageeris. See on reaktiivne teenindus ja nõrk viis lojaalsust üles ehitada. Versioon, mida nemad tahavad, on sama töötaja, kes avab ukse enne, kui naisel on vaja paluda, sest ta mõistab, et tema töö ei ole pirnide vahetamine, vaid külalistele hea kogemuse loomine — funktsioon versus eesmärk, ainult ajastuse nüanss, kuid mõjus terve maailma vahe.
Sõltumatu restorani jaoks kaalub see eristus rohkem, kui hotellinäited lasevad arvata. Vajaduste ennetamiseks ei ole vaja andureid ega peaportjee rakendust — vaja on meeskonda, kellele on selgesõnaliselt öeldud, et püsikülalise mantli märkamine külmal toolil või lapse, kes on klaasi ümber ajamas, on osa tööst, mitte selle katkestus. Raamatu tegelik väide on, et selline tähelepanelikkus ei ole iseloomujoon, mis mõnel kelneril juhuslikult on — see on standard, mille sa ise sead, treenid ja mida sa valjusti tunnustad, kui seda näed.
See ümbermõtestamine on kogu raamatu selgroog: iga järgnev peatükk — värbamine, sisseelamine, keel, olukorra parandamine, jälgimine, volitamine — on tegelikult vaid vastus samale küsimusele, vaadatuna teisest nurgast: kuidas panna ennetav hoolimine juhtuma usaldusväärselt tihedal teisipäeva lõunal, kui saalis on vaid kaks inimest, mitte ainult siis, kui sa ise juhtud kohal olema?
Palka viie omaduse järgi, mida ei saa õpetada
Autorite värbamisargument on otsekohene: isiksus on täiskasvanueas suuresti paigas, samas kui peaaegu iga tehnilist oskust saab õppida nädalatega. Palka seega soojuse, empaatiavõime, optimistliku suhtumise, meeskonnaorientatsiooni ja kohusetundlikkuse järgi — viie omaduse järgi, mis nende kogemuse põhjal ennustavad teeninduse kvaliteeti mistahes valdkonnas — ning kohvitehnika või kassasüsteemiga tegele alles hiljem. Kandidaat täiusliku CV-ga, kuid külma ja distantseeritud käitumisega intervjuul on nende tähelepanekute kohaselt halvem panus kui keegi väikese kogemusega, kuid kes ilmselgelt naudib teiste seltskonda.
Peatükk on sama otsekohene vea hinna osas: nõrk värbamine ei maksa ainult tema enda vahetusi — see tõmbab alla ka sinu parimad inimesed, kes teda vaikselt katavad ja lõpuks lahkuvad. Kolme või nelja inimesega köögis või saalis on see mõju kiirem ja palju nähtavam kui kolmesajaruumilises hotellis — pole kuhugi peita, kui keegi ei sobi, ja pole kedagi teist, kes lünka täidaks.
Mitte miski sellest ei vaja psühhomeetrilist tarkvara. See vajab, et otsustaksid enne järgmist intervjuud, millised kaks-kolm neist viiest omadusest on sinu kohas kõige olulisemad, ja esitaksid küsimusi, mis need tõesti esile toovad, selle asemel et lasta kandidaadil lihtsalt CV-d korrata.
Esimene päev otsustab järgmised kaks aastat
Sisseelamine, väidab raamat, ei alga esimese vahetusega, vaid hetkel, mil tööd pakutakse — ja iga kontakt enne esimest päeva (kiirustav kõne, vorm, mida keegi pole üle lugenud) õpetab uuele töötajale juba, mis koht see on. Hoiatav näide on uustulnuk, kes jäetakse rahulolematu kolleegi hooleks, kes sisuliselt pomiseb: las ma räägin sulle, kuidas siin tegelikult asjad käivad — ja need planeerimata viis minutit võivad hävitada nädalate häid kavatsusi.
Nende lahendus on pühendada esimene päev eesmärgile enne funktsiooni: miks koht olemas on, kellele see mõeldud on, millist tunnet see edasi anda soovib — mitte külmiku puhastamise graafikule. Nad soovitavad isegi, et vähemalt osa sellest annaks isiklikult edasi kõige kõrgemal positsioonil olev kättesaadav inimene, nagu Horst Schulze tegi aastaid ise igal Ritz-Carltoni avamisel. Sõltumatu omanik saab teha vastava asja viie minutiga kohvi juures, ja see ei maksa midagi peale tähelepanu.
Teine reegel, mida tasub hoida, on kannatlikkus: ära lase uuel töötajal külalisi teenindada ilma järelevalveta, enne kui ta on selle eesmärgi omaks võtnud, isegi kui sel nädalal on personalist puudus. Külaline, keda teenindab halvasti keegi, kes visati liiga vara sügavasse vette, maksab rohkem kui säästetud vahetus.
Ehita sõnastik, mitte stsenaarium
Kolmas peatükk käsitleb sinu meeskonna kasutatavaid täpseid sõnu kui midagi, mis kavandatakse teadlikult, mitte ei jäeta juhuse hooleks, kes parasjagu vahetuses on. Soovitus ei ole stsenaarium ettelugemiseks — autorid on selged, et üleliigselt kasutatud pähe õpitud fraasid (nende näide: hotelliketi, kus 'heameelega' korrati nii sageli, et see hakkas kõlama tühjana isegi siis, kui see oli siiralt mõeldud) lõpevad sellega, et külalised tunnevad need ära ja need hakkavad sinu vastu töötama. Ehita selle asemel lühike sõnastik: peotäis fraase, mis sobivad sellega, kuidas sinu meeskond tegelikult räägib, pluss lühike nimekiri fraasidest, mis tuleb kõrvale jätta, kuna need panevad külalise kaitsepositsiooni.
Nende näide kõrvale jäetavast fraasist on klassikaline kaitsev refleks — selline on meie reeglistik — ja kõik, mis on lähedal fraasile te eksite, muudavad mõlemad külalise väikese pettumuse väikeseks vastasseisuks. Sama teave, öelduna nende endi sõnadega, annab sama sõnumi edasi, ilma et keegi kaotaks nägu: meie andmed näivad viitavat selle asemel, et otse vastu vaielda.
See on üks kõige odavamaid ideid kogu raamatus, mida kopeerida, sest see maksab vihiku ja ühe meeskonnakoosoleku, mitte koolitusosakonda. Mida see toodab — personali, kes surve all tõesti kõlab iseendana, selle asemel et haarata valmis fraasi järele — on täpselt see, mida külalised märkavad, kui see puudub.
Neli sammu, iga kord, ilma improviseerimiseta
Raamatu olukorra parandamise meetodil on meeldejääv nimi: itaalia ema meetod, vastandina sellele, mida nad nimetavad kohtusaali meetodiks — instinktile kõigepealt faktid tuvastada ja süü jagada, enne kui pakutakse lohutust. Nende neli sammu järgivad kindlat järjekorda: vabanda siiralt ja palu andestust enne kõike muud; lase külalisel probleemi omas sõnades selgitada; lahenda see ja anna kiiresti tagasisidet — raamat ise annab võrdlusaluseks umbes kakskümmend minutit, kas lahenduseks või tagasiside andmiseks ja edenemise selgitamiseks; ja lõpuks kirjuta üles, mis juhtus.
Järjekord on kogu distsipliin. Otse lahenduse juurde hüppamine, ükskõik kui helde see ka poleks, enne kui külaline end kuulduna tunneb, näib administratiivselt käsitletud kaebusena, mitte ühe inimesena, kes reageerib teisele — ja vabandus, mis juba ehitab oma kaitset ('kui see, mida te ütlete, on õige, siis ma kindlasti vabandan'), kõlab süüdistusena, mitte heastamisena. Selle järjestuse valjusti harjutamine meeskonnaga, enne kui saabub tõeline kaebus, võimaldab personalil seda surve all rakendada, selle asemel et tarduda või vaielda.
Neljas samm, kirjapanek, ei ole seotud süü omistamisega — see on põhjus, miks üks üleküpsetatud praad jääb üksikuks veaks, samas kui kümme nädalas muutub koolitusprobleemiks, ja ainult kirjalik kirje ütleb, kummaga neist kahest on tegu.
Anna kõigile summa, mida nad tohivad kulutada
Raamatu kõige tuntum detail on Ritz-Carltoni kaalutlusõiguslik eelarve: aastakümneid tohtis iga töötaja — sealhulgas toateenijad — kulutada kuni 2000 dollarit külalise kohta, et lahendada kaebus nii, nagu ta ise parimaks pidas, ilma juhilt küsimata. Mõte, rõhutavad autorid, ei olnud peaaegu kunagi raha ise; personal vajas harva isegi lähedalgi olevat summat. Mõte oli, et kellelgi ei pidanud kunagi olema vaja öelda ma pean juhilt küsima, ainus lause, mis üksinda muudab lahendatava probleemi külaliseks, kes tunneb end ebaolulisena.
Sõltumatu restorani mõõtu viiduna muutub see kindlaks, tagasihoidlikuks summaks — tasuta magustoit, pudel, ring maja arvel —, mida iga töötaja, isegi kõige uuem, on selgesõnaliselt volitatud pakkuma ilma sind enne otsimata. Summa ise loeb vähem kui selgus: personal peab täpselt teadma, mida ta tohib teha, selle asemel et arvata ja riskida, et teda külalise ees ümber lükatakse.
Sellega seotud küsimus on, kes üldse tohib olukorra parandamist alustada. Raamatu vastus on: kõik, mitte eraldi kaebuste tase — jooksupoiss või nõudepesija peaks oskama öelda mul on väga kahju, ma lasen selle kohe korda, mitte peate juhilt küsima, mis on iseenesest väike lisatakistus teeninduses algse peale.
Kirjuta üles viis, täida kolm
Ammu enne hotellide külaliseelistuste tarkvara olemasolu oli selle süsteemi kõige varasem versioon Ritz-Carltonis lihtsalt personal märkmikega ja meelega tagasihoidlik eesmärk: kirjuta üles viis eelistust külalise kohta ja püüa järgmisel korral täita neist kolm. Raamat nimetab seda põhimõtteks hoia oma süsteemid lihtsana — liiga suure andmehulga kogumine matab need vähesed eelistused, mille suhtes sinu meeskond tegelikult tegutseda saab, ja ülekeeruline süsteem jääb vaikselt kasutamata.
Sõltumatu koha jaoks mahub kogu aparaat ühte jagatud vihikusse või telefonimärkmesse kassa juures: mitte mingit CRM-i, lihtsalt üks rida iga püsikülalise kohta — eelistatud laud, tavapärane tellimus, allergia, põhjus, miks ta neljapäeviti käib. Väärtus ei seisne mitte märkmes endas, vaid selles, et uus töötaja saab õige laua pakkuda juba oma esimesel nädalal, ilma et keegi peaks talle selgitama, kes on kes.
Üks hoiatus raamatust tasub meeles pidada: eelistused muutuvad. Kellegi tavapärane neljapäevaõhtune tellimus sel aastal ei pruugi olla sama järgmisel aastal, ja süsteem, mida kunagi üle ei vaadata, muudab läbimõeldud žesti vananenuks ja piinlikuks.
Laadi meeskond enne uste avamist
Raamat teeb tähelepaneku, mida on kerge tähele panemata jätta: tootmisliinil algab väljundvõimsus oma teoreetilisest maksimumist ja langeb ainult siis, kui vahetuse ajal midagi valesti läheb. Teenindusmeeskonnas on suutlikkus juba kahjustatud enne, kui esimene külaline saabub — keegi sattus tööle minnes väiksesse autoõnnetusse, keegi teine sai just teada, et unustatud arve läks võlgade sissenõudmisesse. Juhtimise ülesanne, väidavad autorid, on ühendada inimesi iga päev uuesti sellega, miks töö on oluline, sest päev algab juba veidi kriimuline.
Nende viis hea teenindusjuhi omadust tasub meeles pidada, isegi kui sa neid kunagi seinale ei riputa: selge pilt sellest, kuhu suundud, üks lihtne idee, millest kogu meeskond kinni hoida saab, tõelised standardid, mille eest sa inimesi tõesti vastutavaks pead, praktiline tugi töö tegemiseks ja siiras tunnustus, kui keegi teeb seda hästi. Lühike igapäevane koosolek, mis puudutab ka eesmärki, mitte ainult päevapakkumiste nimekirja, on nende soovitatud meetod selle tegemiseks minutitega, mitte tundidega.
Aluspõhimõtet nimetavad nad moraalseks juhtimiseks: personal ei ole nende sõnul 'kaheksa tundi tööd' — need on inimesed, kelle uhkust, kaasatust ja eesmärgitunnet sa väikeste asjadega, vahetusest vahetusse, kas ehitad üles või kulutad ära.
Vii ellu
- Kirjuta oma vestlusküsimused ümber nii, et need testivad soojust, empaatiat, optimismi, meeskonnavaimu ja kohusetundlikkust, mitte kogemust.
- Kirjuta lühike sõnastik: viis fraasi, mida sinu meeskond peaks kasutama, ja viis, mis tuleb kõrvale jätta, sinu koha enda hääles.
- Trüki neli olukorra parandamise sammu kaardile väljastuskoha juures, oma ajastusega, ja harjutage neid üks kord koos meeskonnaga, enne kui neid tõeliselt vaja läheb.
- Määra kindel kaalutlusõiguslik summa, mida iga töötaja tohib kulutada külalise probleemi lahendamiseks ilma küsimata, ja teata sellest valjusti.
- Alusta jagatud püsikülaliste vihikut ja kohusta end kirja panema vähemalt ühe eelistuse iga püsikülalise kohta, igal nädalal.
Kus raamat alt veab
Raamat on nüüdseks viisteist aastat vana, ja mitmed selle väljaarendatud näited — muuseumipood, autoosade kett, varajane e-kaubanduse juhtum — jäävad Euroopa köögist kaugele, samas kui selle vaikimisi raamistik eeldab Ritz-Carltoni-suurusi eelarveid, eraldi 'juhi' taset ja koolitusosakonda, kes sõnastiku kirjutab — millest sõltumatul omanikul midagi ei ole. See on ka pigem töövihik kui jutustus: vähem inimlikke, 'see juhtus meiega' tüüpi lugusid, mida leiad Solomoni hilisemast raamatust (vaata KKK-d), ja tugevam mehaanikas, mis teeb sellest külmema, kuid otsesemalt kasutatava lugemise.
Meie hinnang
Loe seda mehaanika pärast — värbamine, sisseelamine, keel, olukorra parandamine, jälgimine — ja vähenda iga arvu enda mõõtu, enne kui seda rakendad; see teeb rohkem selle nimel, kuidas sinu restoran tegelikult töötab, kui selle nimel, kuidas sa lugemisel end tunned.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib Exceptional Service, Exceptional Profit?
Endine Ritz-Carltoni ja Capella Hotelsi juht koos klienditeeninduse konsultandi Micah Solomoniga avab viietärnilise teeninduse taga oleva toimimissüsteemi: värbamine omaduste järgi, struktureeritud sisseelamine, ettevõtte keelesõnastik, neljasammuline kaebuste lahendamise protsess, külaliste eelistuste jälgimine ning personali volitamine kindlaksmääratud kulutuspiirides.
Kas see on kasulik väikesele sõltumatule restoranile?
Jah, otsesemalt kui enamik külalislahkuse raamatuid, sest see on kirjutatud protseduuridena, mitte lugudena — värbamisfilter, olukorra parandamise stsenaarium, kaalutlusõiguslik eelarve —, mis mahuvad võrdselt hästi nii kolmeliikmelisele meeskonnale kui kolmesajale; tuleb vaid määrata oma numbrid.
Kuidas see erineb The Heart of Hospitality raamatust, samuti Micah Solomonilt, sellel lehel?
The Heart of Hospitality on kogumik intervjuudest kümnete külalislahkuse liidritega harjumustest, mis tegid nad erakordseks. Exceptional Service, Exceptional Profit ilmus varem ja on kahest süstemaatilisem: üks korratav metoodika, üles ehitatud Ritz-Carltonis, värbamise, koolituse, keele ja kaebuste lahendamise jaoks, mitte anekdootide kogum.
Mis on raamatus kirjeldatud Ritz-Carltoni 2000-dollariline reegel?
Aastakümneid tohtis iga Ritz-Carltoni töötaja kulutada kuni 2000 dollarit külalise kohta, ilma juhilt küsimata, et lahendada mistahes kaebus nii, nagu ta ise parimaks pidas. Raamatu mõte on, et peaaegu kellelgi polnud kunagi vaja isegi lähedalgi olevat summat — juba pelgalt teadmine, et see volitus olemas on, muutis personali käitumist.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.
