Radical Candori kirjutas endine Google'i ja Apple'i juht Silicon Valley juhtidele, kuid küsimuse selle taga tunneb ära iga Euroopa restoranipidaja: miks on nii raske öelda heale kokale, et tema roa esitlus on lohakaks jäänud, või armastatud kelnerile, et ta on liiga aeglane, enne kui see lõpeb karjumise või lahkumisavaldusega? Kim Scott väidab, et enamik ülemusi ei vea oma meeskonda alt mitte karmuse, vaid liiga kaua liiga kena olemisega — ja köök, kus keegi ei ütle rasket asja valjusti, mädaneb vaikselt seestpoolt.
Põhiidee
Hea juhtimine tähendab, et hoolid siiralt igast meeskonnaliikmest ja väljakutsud teda otse samal ajal, samas vestluses; jäta üks pool ära ja alles jääb midagi hullemat kui vaikimine.
Kes peaks seda lugema
Omanikele, peakokkadele ja saalijuhtidele, kes juhivad inimesi iga päev, eriti neile, kes kardavad vestlust "kas saan sinuga korraks rääkida" ja lükkavad seda nädalaid edasi. Jäta vahele, kui töötad üksi või kui kogu su meeskond ütleb juba niigi täpselt, mida ta mõtleb, ilma et sa küsiksid.
Olulisemad õppetunnid
- Tagasiside toimib ainult siis, kui teine inimene juba usub, et sa hoolid temast, mitte ainult tema tulemustest.
- "Kena" olemine ausa asemel ei ole lahkus — Scott nimetab seda hävitavaks empaatiaks, ja see on kõige levinum viis, kuidas juhid oma meeskonda alt veavad.
- Palu meeskonnal kõigepealt sind kritiseerida, enne kui sina kritiseerid neid; keegi ei usu, et tahad ausust, enne kui oled tõestanud, et talud kriitikat.
- Ütle konkreetne, tõene asi kohe ja nelja silma all, töö kohta, mitte inimese kohta.
- Meeskond vajab nii rahutuid inimesi, kes taotlevad järgmist sammu, kui ka stabiilseid tugisambaid, kellele meeldib juba praegune töö; mõlemad väärivad tõsist suhtumist.
Kaks asja korraga
Scott ehitab kogu raamatu üles kahele harjumusele, mida juht peab hoidma samaaegselt. Esimene on siiras hoolimine: tõeliselt teada, et köögiabiline ei maganud kogu öö, sest tema laps oli haige, või et su parim kelner paneb iga jootraha kõrvale järgmise aasta kursuse jaoks, mitte lihtsalt kontrollida, kas ta märkis end õigel ajal tööle. Teine on otsene väljakutse: öelda selgelt, kui roa esitlus on muutunud hooletuks, kui kassa jälle ei klapi, või kui keegi töötab autopiloodil, samal ajal kui ülejäänud jaam teda vedab.
Radical Candor tähendab mõlema tegemist samas vestluses, mitte kordamööda. Kujuta ette taldrikut, mis tuleb lauast tagasi poolikult söödud. Hävitava empaatia reaktsioon on see vaikselt ise uuesti valmistada ja mitte midagi öelda. Radical Candori reaktsioon on kutsuda kokk kohe pärast teenindust kõrvale, öelda talle täpselt, mis oli valesti, ja samas hingetõmbes selgitada, miks sa üldse vaeva näed: sest sa hindad teda ja ootad rohkem, mitte sest otsid süüdlast.
Miski sellest ei nõua häälekorgust. Vaikne sõna närvilisele uuele abilisele ja otsekohene märkus kümne aasta kogemusega sous chefile võivad mõlemad olla Radical Candor, kuni inimene usub, et mõlemad pooled on siiralt mõeldud. Loe inimest, mitte skripti.
Kolm viisi, kuidas tagasiside untsu läheb
Scott nimetab kolm ebaõnnestumise vormi Radical Candori ümber, ja toitlustus annab õpikunäited kõigist kolmest. Hävitav empaatia on hoolimine ilma väljakutseta: juht, kes laseb armastatud, kuid krooniliselt aeglasel kelneril jätkuvalt tellimusi kaotada, sest ei suuda taluda olla "see ülemus". Ülejäänud saal muutub lõpuks raevukaks ja juht tõeliselt ei mõista, miks meeleolu langeb.
Vastik agressiivsus on väljakutse ilma hoolimiseta: peakokk, kes karjub keset teenindust üle väljastuslaua "see on prügi", ilma selgituseta ja ilma huvita tõeliselt aidata seda parandada. See annab lühiajalise kuulekuse ja pikaajalised lahkumised, ning on Euroopa köökide keerukate uste taga endiselt jahmatavalt levinud.
Manipuleeriv siirusetus ei ole kumbki, ja Scott peab seda kolmest kõige halvemaks, sest see hävitab usalduse ilma midagi saavutamata: passiiv-agressiivne sedel, mis on jäetud ettevalmistustahvlile, kaebus, mida jagatakse kolleegidele mitte asjaosalisele, sõbralik naeratus baaris, samal ajal kui oled juba vaikselt otsustanud kedagi enam graafikusse mitte panna.
Teeni õigus olla aus, küsides kõigepealt
Scotti praktiline nõuanne: palu kriitikat, enne kui seda ise jagad, ja premeeri seda rikkalikult, kui see tuleb, isegi kui see teeb haiget. Restoranis tähendab see meeskonnalt küsimist, briifingul või pärast sulgemist, mida saaksid teisiti teha, ja seejärel nähtavalt muutmist selle järgi, mida mainiti, et inimesed näeksid, et rääkimine tõesti tasub ära.
Oota vaikust esimestel kordadel, eriti nooremalt personalilt või kõigilt, kes on harjunud ülemustega, kes esitavad seda küsimust ainult retooriliselt. Usaldust ei võida mitte tark küsimus, vaid järjepidevus, ikka ja jälle, kuni inimesed usuvad, et pakkumine on tõeline.
Kui see usaldus on olemas, hakkab ausus voolama mõlemas suunas, ja see hoiab sind ebameeldivate üllatuste eest: personal, kes sind usaldab, ütleb sulle, et kolleegil on raskusi, et roog ei lähe peale, või et vahetus on kokku kukkumas, enne kui klient kaebab või keegi lahkumisavalduse esitab.
Kuidas seda tõeliselt öelda
Meetod loeb rohkem kui teooria. Ole konkreetne: "see kaste vajas veel viit minutit reduktsiooni", mitte "see pole piisavalt hea". Ole vahetu: kohe pärast teenindust, mitte formaalsel hindamisel, mida enamik restorane nagunii kunagi korraldada ei jõua. Räägi tööst, mitte inimesest: "see tellimus hilineb" kõlab hoopis teisiti kui "sina hilined alati".
Scotti reegel on kiita avalikult, kritiseerida nelja silma all, ühe erandiga, mida omanikuna tasub teada: kellegi valjuhäälne kiitmine kõigi ees võib tunduda soosinguna, seega loe ruumi meeleolu. Kuid kelneri noomimine klientide või kolleegide ees on peaaegu alati halvim võimalik valik, ja see juhtub kiirete köökide puhul endiselt pidevalt.
Unusta igasugune fikseeritud suhe kiituse ja kriitika vahel, nn "kriitikavõileib"; personal näeb sellest läbi sama kiiresti kui igaüks teine. See, mis tõeliselt toimib, on olla siiras ja konkreetne mõlemal juhul, ja üldiselt kiita rohkem, sest enamik omanikke avab suu alles siis, kui midagi on juba valesti läinud.
Mitte kõik ei taha sinu tööd, ja see on täiesti okei
Scott teeb vahet, mis on oluline iseseisva köögi või saali meeskonna koostamisel. Mõned inimesed on järsul kasvukõveral, otsides järgmist rolli, järgmist oskust, ühel päeval oma kööki. Teised on leidnud töö, mida armastavad, ja tahavad selles paremaks saada, mitte sellest lahkuda: mõtle grillikokale, kes on seisnud samal jaamal kuus aastat, on selles linna parim, ja tal pole vähimatki huvi kedagi juhtida.
Levinud viga on pidada seda stabiilsust ambitsioonipuuduseks, premeerida ainult neid, kes tahavad tõusta, ja aeglaselt kaotada oma parimad stabiilsed töötajad, sest ainus pakutav "preemia" on ametikõrgendus, mida keegi ei palunud.
Ülesanne on välja selgitada, mida iga inimene tõeliselt tahab, mitte seda arvata. Lühike, aus vestlus kellegi tegelike eesmärkide üle on väärt rohkem kui kuud oletamist.
Pane köök ja saal koos otsustama
Scotti "Get Stuff Done" ring läbib kuulamise, selgitamise, arutamise, otsustamise, veenmise, täitmise ja õppimise, ning sobib hästi väikesele meeskonnale: ära hüppa otse ideelt "lihtsalt tee ära" juurde, kuid ära lase ka arutelul lõputult venida kiirel reede õhtul.
Kujuta ette jaamakokka, kes pakub välja uue roa. Kuula teda tõeliselt enne selle tagasilükkamist, selgita, mida ta täpselt mõtleb, lase köögil seda arutada rahulikul ettevalmistushetkel, otsusta kiiresti pärast arutelu, ja veendu, et saal, kes polnud kohal, mõistab, miks menüü muutub, enne kui nad peavad seda lauas müüma.
Asi pole rohkemates koosolekutes; asi on selles, et kõigi meeskonnaliikmete ideed, mitte ainult kõige valjema hääle või omaniku omad, saaksid enne otsuse tegemist tõelise ärakuulamise. Köök täis head instinkti, mida kunagi ei küsita, lõpetab lõpuks selle pakkumise.
Vestlus, mida väldid, on tõenäoliselt koondamisest
Scott loetleb vabandused, millega juhid veenavad end liiga kaua halba töötajat hoidma: see läheb paremaks, keegi on parem kui mitte keegi, lihtsalt tõstan ta teise vahetusse, see on halb meeleolule. Iga see lause sobib peaaegu sõna-sõnalt sõbralikule, kuid lootusetule kelnerile, keda kellelgi pole südant vallandada, ja kes maksab sulle vaikselt iga kiire reede.
Tegelik mõju langeb sinu parimatele inimestele. Nad lõpetavad nõrga lüli katmisega, teevad lisatööd, jäävad kauemaks, ja märkavad probleemi kaua enne, kui sina oled valmis seda tunnistama. Kellegi hoidmine valesti mõistetud lahkusest on tavaliselt maks, mida maksavad kõik, kes oma tööd tõeliselt hästi teevad.
Selle õigesti tegemine tähendab olla aus varakult ja sageli, et koondamine poleks kunagi üllatus, ning seejärel juhtida vestlust ennast otsekoheselt ja tõelise hoolega selle vastu, mis sellele inimesele järgmisena juhtub, mitte delegeerida see sõnumile, mis saadetakse õhtul enne vahetust.
Vii ellu
- Kehtesta fikseeritud iganädalane hetk, mil meeskond saab sind otse kritiseerida, ja tegutse nähtavalt vähemalt ühe märkuse alusel.
- Asenda järgmine ähmane kaebus või kiitus ühe konkreetse, vahetu lausega tegeliku töö kohta.
- Kaardista, kes meeskonnas on stabiilne tugisammas, kes on rahul seal, kus ta on, ja kes on rahutu täht, kes otsib kasvu, ning lõpeta neile sama preemia pakkumine.
- Anna tõeliselt tundlikule menüü-, graafiku- või protsessiotsusele kogu meeskonna tõeline ärakuulamine enne selle teatavaks tegemist.
- Kui kannad vaikselt nõrka töötajat, kirjuta üles konkreetne probleem ja pea sel kuul otsekohene vestlus.
Kus raamat alt veab
See raamat on kirjutatud Google'ile ja Apple'ile: aktsiaoptsioonid, personaliosakonnad, formaalselt planeeritud kahekesised vestlused, edutamiskomiteed, personal, mida Scott kunagi luges sadades. Miski sellest ei kandu otse üle kööki, mille "organisatsiooniskeem" on omanik, kokk ja see, kes on täna õhtul vahetuses, ning mõned tema tööriistad, kõrgema taseme vestlused, formaalsed karjäärivestlused, pühendunud personaliosakond, vajavad korralikku kärpimist, et mahtuda väikesesse toitlustusmeeskonda. Tema Silicon Valley näitlejaskond, Larry Page, Steve Jobs, Google'i nõupidamisruumid, tundub teisipäevase lõunavahetuse keskel väga kauge. Aluspõhimõte, öelda tõde, lahkelt ja kohe, ei vaja aga mingit tõlget.
Meie hinnang
Väärib lugemist, eriti kui oled kunagi vaikinud täpselt hetkel, mil oleksid pidanud rääkima; võta tõsiselt I osa põhiidee ning lehitse kiiremini läbi II osa korporatiivsemad protsessipeatükid.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib Radical Candor?
See on Kim Scotti mudel, mis on välja töötatud Google'is ja Apple'is, ausa tagasiside andmiseks: hoolida siiralt inimesest ja väljakutsuda teda otse samal ajal, selle asemel et valida kenaduse ja jäikuse vahel.
Kas Radical Candor on kasulik väikesele restoranile, mitte ainult tehnoloogiaettevõttele?
Jah. Näited on korporatiivsed, kuid põhiprobleem, raske vestluse vältimine, kuni sellest saab kriis, on universaalne köögis ja saalis; konkreetsed tööriistad tuleb ise tõlkida.
Millised on neli kvadranti Radical Candoris?
Radical Candor (hoolimine ja väljakutse), hävitav empaatia (hoolimine ilma väljakutseta), vastik agressiivsus (väljakutse ilma hoolimiseta) ja manipuleeriv siirusetus (kumbki mitte) — Scotti lühend selle kohta, kuidas tagasiside tavaliselt õnnestub või ebaõnnestub.
Mis on kõige olulisem õppetund restoranipidajale?
Ütle konkreetne, tõene asi kellegi töö kohta otse talle, kohe ja nelja silma all, ning küsi vastu sama ausust, enne kui ootad, et keegi sind piisavalt usaldab, et seda sulle anda.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.
