Isadore Sharp ei plaaninud kunagi hotellipidajaks saada. Ta oli Toronto ehitusettevõtja, kes sattus sellesse valdkonda peaaegu juhuslikult ja veetis siis nelikümmend aastat, muutes väikese motelli maailma kõige järjekindlamaks luksushotellibrändiks. Tema keskne väide on ebamugav igaühele, kes peab teenindust pelgalt koolitusküsimuseks: viis, kuidas kohtled oma töötajaid, otsustab rohkem kui ükski käsiraamat, kuidas nemad kohtlevad su külalisi. Sõltumatu restorani, kohviku või baari jaoks ei maksa selle idee proovilepanek midagi ega vaja ühtegi hotelli.
Põhiidee
Järjekindlalt suurepärane külaliskogemus ei sünni reeglitest, kontrollidest ega luksuskuludest. See tuleneb kirjapandud, jõustatud koodeksist selle kohta, kuidas sa kohtled oma inimesi, mis siis avaldub sundimatult selles, kuidas nemad kohtlevad kõiki, kes uksest sisse astuvad.
Kes peaks seda lugema
Loe seda, kui juhid kohta, kus töötajad on need, keda näed iga päev, ja tahad ehitada midagi, mis toimib ka siis, kui sina ise ei seisa leti või baari taga. Omanikud, kes kirjutavad oma esimesi tõelisi maja väärtusi, või kes mõtlevad, miks hea teenindus haihtub niipea, kui nad mujale vaatavad, saavad sellest kõige rohkem kasu. Jäta vahele või sirvi kiiresti, kui otsid kiireid lahendusi järgmise reede teenindusele: see on asutaja pikk memuaar, mitte kontrollnimekiri, ning peatükid hotellide rahastamisest ja kinnisvarast ei leia vastet üheski üksikus restoranis.
Olulisemad õppetunnid
- Kohtle oma töötajaid nii, nagu soovid, et nemad kohtleksid külastajaid; põhjus liigub selles suunas, mitte vastupidi.
- Kirjuta oma väärtused üles kui tõeline töökorra reegel ja ole valmis kaotama andeka inimese, kes selle järgi ei ela.
- Anna esiliinile tõeline volitus lahendada külalise probleem kohapeal ilma luba küsimata või ausa vea eest karistust kartmata.
- Lühike igapäevane rituaal, mis vaatab valjusti üle eilsed vead, teeb järjepidevuse heaks rohkem kui ükski käsiraamat.
- Kui läheb raskeks, kaitse esmalt oma inimesi ja oma standardit; see teenib lojaalsuse, mis kannab sind ka läbi järgmise kriisi.
Üks motell, üks panus ja idee, mida keegi teine ei tahtnud
Sharp oli ehitusettevõtja, mitte hotellipidaja, ja sattus sellesse valdkonda pärast seda, kui ehitas sõbrale väikese motelli ning märkas kasumiaruannet sisehoovi kontseptsiooni taga, mida ta oli näinud oma mesinädalatel. Tal ei õnnestunud oma usaldusväärseid rahastajaid investeerima veenda: parima sõbra usaldusisik keeldus, tavaline rahastaja nimetas teda hulluks, ja ta läks sellegipoolest edasi, laenatud raha ja kangekaelse veendumusega turu-uuringu asemel. Isegi ettevõtte nimi valiti tujust, tõlgituna kohapeal Müncheni hotellist, mida üks partner soojalt meenutas, mitte uuringu, vaid julgusega toetatud maitse tulemus.
Restorani mõõtu vähendatuna kehtib idee endiselt: sõltumatu restoran, kohvik või baar ei alga peaaegu kunagi ka ärikavast. See algab kellestki, kes märkas tühimikku ja keeldus lasta ennast ümber veenda kogenumate inimeste ja paremate tabelitega. Õppetund, mida tasub meeles pidada, ei ole pime usaldus intuitsiooni vastu, vaid distsipliin, mida Sharp selle kõrval hoidis: ta katsetas pidevalt oma ühte kesksemat ideed, esmalt rahulikku sisehoovi, hiljem teenindust eristava tegurina, tegelike numbrite ja tegeliku tagasiside vastu, vaadates plaani pidevalt üle, kuid loobumata kunagi panusest endast.
Tal oli ka mõistust tuua eksperditeadmisi ossa, millest ta aru ei saanud, palgates kogenud hotellijuhi ja avameelselt tunnistades: „Mul ei ole vaja hotelliäri tunda, ma palkasin selle tundmiseks kellegi.” Seda tasub meeles pidada igal esimest korda alustaval omanikul: pane oma energia sellesse ühte asja, mis sind eristab, ja maksa oskuste eest, mida sul ei ole, selle asemel et neid teeselda.
Kuldreegel, sõna otseses mõttes ärikavana
Sharpil kulus umbes kaks aastakümmet nähtavaid, hotellist hotelli erinevaid teeninduslünki, enne kui ta otsustas, et head kultuuri ei saa inspireerida ringkirjaga ega motivatsiooniplakatiga. See tuli üles kirjutada selgesõnalise, jõustatava koodeksina, ja koodeks, mille ta valis, oli kõige vanem olemasolev reegel: kohtle teisi nii, nagu tahaksid, et sinuga käitutaks. See, mis muutis selle strateegiaks, mitte loosungiks, oli see, mis järgnes. Tema ja tema asetäitja külastasid isiklikult hotelli hotelli järel, andsid töötajatele teksti enda kätte, panid selle valjusti ette lugema ja küsisid igalt inimeselt otse, kas ta suudab selle järgi elada, öeldes selgelt, et sellel, kes ei suuda, ei ole ettevõttes tulevikku.
Ta mõtles seda tõsiselt. Järgnevatel aastatel eemaldas ta tegevjuhte ja tippjuhte, kes olid tehniliselt suurepärased, kuid kelle igapäevane käitumine töötajate suhtes läks vastuollu credo'ga, tegeliku lühiajalise hinnaga, sest väärtus, mida juhtkond ei jõusta, on hullem kui üldse mitte mingi väärtus: see õpetab kõigile, et tõelised reeglid on kirjutamata reeglid.
Restoranis on jõustamise ulatus väiksem, kuid mehhanism on identne. Enamikul sõltumatutel kohtadel on juba kirjutamata väärtused, mida kõik oskavad loetleda, kohtleme inimesi hästi, külalist kuulatakse alati, mida keegi tegelikult ei rakenda niipea, kui hea kokk karjub nooremkoka peale või juht alandab kelnerit külaliste ees. Reegel muutub reaalseks alles siis, kui oled vähemalt korra valjusti öelnud, mis juhtub kellegagi, olgu ta kui andekas tahes, kes seda rikub.
Teeninda esmalt oma töötajaid, siis järgneb külalisteenindus
Idee, mida Sharpi enda juhtidel kulus kõige kauem aktsepteerida, puudutas põhjuse ja tagajärje suunda. Ta ei palunud neil olla töötajate vastu lahke hea teeninduse eest tasuna; ta väitis, et töötajate koheldamine sama austusega, mida ettevõte soovis, et nad külalistele näitaksid, oli ainus viis saavutada see käitumine järjekindlalt tuhandete inimeste seas, keda ta ise kunagi isiklikult ei jälginud. Ta uuris isegi, kuidas McDonald's koolitas uusi töötajaid, et saavutada ettearvatav tulemus miinimumpalgaga personalilt, ja lükkas siis teadlikult tagasi stsenaariumi järgimise osa, kuid jättis alles austuse kaudu järjepidevuse osa, sihtides midagi, mida pelgalt kontrollnimekiri kunagi luua ei suuda: inimesi, kellele tõeliselt läheb korda.
Raamatu selgeim lause igale omanikule on, et palgafond näeb raamatupidamises välja nagu kulu, kuid pikaajaline, hästi koheldud töötaja on tootetundmise, külaliste ajaloo ja koolitusvõimekuse varamu, mida arvutustabel lihtsalt ei näe. Selle inimese asendamine maksab palju rohkem kui palgatõus või lisatunnid, mida sa talle anda ei tahtnud.
Restoranis näitab see end väikestes, kontrollitavates asjades: kas kõige uuem nõudepesija saab sama palju kannatlikkust ja selgitusi kui su parim jootrahasid jättev püsiklient? Kas juht, kes on teeninduse ajal töötajate suhtes lühisõnaline, saab sama kiiresti korrale kutsutud kui see, kes on külalise vastu ebaviisakas? Enamik omanikke vastab tahtmatult ei, ja külalised tunnetavad seda ebajärjekindlust ka siis, kui nad ei oska seda nimetada.
Anna esiliinile tõeline volitus ja ära karista ausaid vigu
Sharpi argument tema tegevjuhtidele oli otsekohene: külalised peaaegu kunagi ei räägi juhtkonnaga, nad räägivad peaaegu eranditult selle peotäie noorema personali liikmetega, kes juhtuvad neile kõige lähemal olema, nii et kogu luksusmaine toetub inimestele, keda organisatsiooniskeem nimetab „põhjaks”. Selle asemel, et järelevalvet karmistada, lükkas ta otsustusõiguse allapoole ja keeldus karistamast heasoovlikku viga, loogika põhjal, et meeskond, kes kardab süüdistamist, lõpetab ise millegi lahendamise proovimise.
Raamatu väikesed lood kaaluvad rohkem kui teooria: uksehoidja, kes vahetas vaikselt oma smoki külalisega, kellele oli antud vale riietuskood; juht, kes improviseeris täis söögisaalis uue laua riigipea perekonnale ilma kelleltki luba küsimata, vabandades isiklikult külaliste ees, kes ruumi tegemiseks ümber paigutati. Midagi sellest ei olnud käsiraamatus; kõik oli võimalik, sest personal teadis, et neid ei noomita oma otsustusvõime kasutamise eest.
Väike köök või saal saab mehhanismi kopeerida ilma mahtu kopeerimata: otsusta üks kord ja jäädavalt, mida kelner või baarmen tohib ära anda või parandada ilma sinult enne küsimata, tasuta magustoit, asendatud roog, ring maja arvel, ja ütle see arv valjusti kogu meeskonnale, et kellelgi ei peaks aimama, kas küsimine toob talle probleeme.
Lühike igapäevane rituaal võidab paksu käsiraamatu
Iga Four Seasonsi hotell maailmas peab peaaegu identset igapäevast koosolekut, piiratud umbes nelikümmend viie minutiga: kes täna saabub ja mida ta vajab, seejärel otsekohene ülevaade eilsetest vigadest, mida sisemiselt kutsutakse Glitch Reportiks, loetud osakond osakonna järel, seejärel päeva numbrid, seejärel pilk ette sellele, kes tuleb ja mis võiks valesti minna. Silmatorkav ei ole sisu, mis on üsna tavaline, vaid distsipliin teha seda kõikjal, iga päev, samal viisil, nii et ükski objekt ei kaldu standardist kõrvale ilma, et keegi seda kahekümne nelja tunni jooksul märkaks.
Vigu ei varjata ega pehmendata. Külaline, kes kaebas, et tema tuba lõhnas kummaliselt, valesti sisestatud broneeringu kuupäev, mõlemad jõuavad protokolli lihtsas keeles koos täpselt sellega, mida personal selle parandamiseks tegi, sest vea valjusti nimetamine ei ole süüdistamise pärast; see on selleks, et tagada, et sama külaline ei satuks hiljem samal päeval teise probleemi otsa ja et sama viga homme ei korduks.
Selle suurusega restoran saab pidada sellest oma versiooni kümne minutiga: see üks asi, mis eile valesti läks, ja mida selle kohta tehti, tänased broneeringud või püsikliendid, kes väärivad tähelepanu, ja üks arv, mida tasub valjusti jälgida, teenindatud kohad, raiskamine, kaebus. Väärtus peitub täielikult kordamises, mitte vormis.
Bränd on kultuur, mitte reklaam
Kui Four Seasons lõpuks tõsiselt turundusse investeeris, ei keerelnud tema kõige meeldejäävam kampaania üldse hoonete ega luksuslike klišeede ümber. See kasutas päris töötajate mustvalgeid portreesid, nimeliselt ja tsiteerituna, sealhulgas kontsjeržit, kelle pealkiri ütles, et ta on absoluutselt halastamatu iga külalise soovi täitmisel. Sharpi enda selgitus oli, et teenindusele üles ehitatud brändi saab ausalt turustada ainult inimesi näidates, kes seda pakuvad, sest toode ise on nähtamatu, kuni külaline seda tegelikult kogeb.
Ettevõte keeldus ka korduvalt hinnaga konkureerimast languste ajal, väites, et allahindluste andmine teenindusettevõttes õpetab kliente allahindlust ootama ja devalveerib täpselt seda, mille ehitamine võttis aastakümneid. Seda distsipliini on lihtsam imetleda kui kopeerida, kui rahavoog on kitsas, ja raamat tunnistab ausalt, et see toimis, sest aluskultuur oli juba tõeline, mitte sellepärast, et allahindlus iseenesest on strateegia, mida tasub pimesi kopeerida.
Sõltumatu restorani jaoks tõlgendub see millekski konkreetseks ja peaaegu tasuta: sinu parim turundusvara ei ole varufoto ilusti serveeritud roast, vaid sinu kõige kauem töötanud kokk, sinu püsikliendid ja väikesed asjad, mida sinu personal tõeliselt teeb ja mida külalised mäletavad, jäädvustatuna ja jutustatuna looni asemel loosungisse kokku võtmise asemel.
Kriisi ajal kärbi kõike peale oma inimeste ja oma standardi
Pärast 2001. aasta septembrit reageeris enamik hotelliketasid reisimisnõudluse kokkuvarisemisele tavapärasel viisil: koondamiste ja kulukärbetega kõikjal. Sharp tegi vastupidise otsuse ja ütles igale hotellijuhile isiklikult ja kirjalikult, et ettevõte kedagi koondada ei kavatse ega alanda oma toodet, vaid leiab hoopis loovalt kokkuhoiu, lühemad nädalad, personali üleviimine osakondade vahel, vabatahtlik tasustamata puhkus, kaitstes samal ajal külaliskogemust.
See, mis tõstab selle peatüki tavalisest anekdoodist kõrgemale, on see, et personal hääletas peaaegu kõikjal ise omal algatusel oma tundide lühendamise poolt, et kolleege ei koondataks, hea tahte taset, mida palk üksi osta ei suuda ja mis eksisteerib ainult sellepärast, et sellele eelnesid aastad järjepidevat, usaldusväärset kohtlemist. See on hetk raamatus, kus „inimesed esikohal” lakkab olemast pelgalt väärtuseavaldus ja saab millekski, mille peal ettevõtet tegelikult proovile pandi, tegeliku finantssurve all, ja millest ei loobutud.
Väikesel restoranil ei ole kunagi sellist bilanssi, ja raamat ütleb vähe selle kohta, mis juhtub, kui ettevõte tõesti ei suuda palkasid maksta ilma igasuguse rahareservita. Kuid toimingute järjekord on siiski väiksemasse mastaapi ülekantav: kärbi esmalt seda, mida külaline kunagi ei märka, enne kui kärbid seda, mis sind määratleb, ja ole oma meeskonnaga põhjuste osas aus, selle asemel et otsustada vaikselt ja loota, et keegi ei küsi.
Ütle ei sellele, mida sa kõige paremini ei tee, isegi kui see teeb haiget
Üks Sharpi raskemaid otsuseid oli müüa või loobuda hotellidest, mis enam ei vastanud kogu ettevõtte jaoks seatud standardile, sealhulgas hotellist, mille tema enda isa oli ehitanud uhkuse ja isikliku tähendusega, otsus, mida ta hiljem kirjeldas ühena oma suurimatest kahetsustest selle elluviimise viisi osas, kuid mitte kunagi otsuse enda osas. Ettevõte keeldus põhimõtteliselt olemast ka kõik kõigile, kui ta otsustas spetsialiseeruda ühele hotellikategooriale, isegi kui konkurendid tegutsesid endiselt kolmes-neljas kategoorias korraga ja ütlesid talle, et ta kahandab oma turgu.
Muster kordub kogu raamatu vältel: mida raskem oli otsus öelda ei mingile äri kategooriale, asukohale või isegi armastatud projektile, seda enam kaitses see lõpuks seda, mida bränd tegelikult tähistas, sest nimi, mis tähistab kõike, lõpetab miski konkreetset tähistamata jätmisega.
Restorani jaoks tähendab see ausolemist selle osas, mida sa ei serveeri, mis kellaaegadel sa avatud ei ole, või milliseid üritusi sa ei korralda, isegi kui jah täidaks täna õhtul laua, sest iga ebajärjekindel jah võtab vaikselt sama kontot, mille järjepidevus üles ehitas.
Vii ellu
- Kirjuta oma üks kokkuleppimatu maja väärtus ühte lausesse, loe see valjusti ette järgmisel meeskonnakoosolekul ja jõusta seda tegelikult esimest korda, kui seda proovile pannakse.
- Laienda sel nädalal üks väike tähelepanu, mida sa juba oma parimatele püsiklientidele näitad, oma kõige uuemale või kõige madalamalt tasustatud töötajale.
- Määra üks konkreetne heastamisžest, mida personal saab külalisele pakkuda ilma luba küsimata, ja ütle kogu meeskonnale täpselt, mis see on.
- Alusta igapäevast viieminutilist enne vahetust toimuvat briifingut, mis on üles ehitatud eilse suurima vea ja selle kohta tehtu ümber.
- Enne oma järgmist nõrgemat hooaega otsusta kirjalikult, milliseid kulusid kärbid esimesena ja milliseid kaitsed iga hinna eest.
Kus raamat alt veab
See on memuaar, mille on kirjutanud ja mis peamiselt räägib ülemaailmse luksushotelliketi miljardärist asutajast, aastakümneid eemal igasugusest murest reedese palgapäeva pärast. Terved peatükid käsitlevad juhtimislepinguid, hotellikinnisvara rahastamist ja tippaktsiate ambitsioone, millel puudub vaste sõltumatule restoranile, ning raamat jääb pigem vähe avameelseks selle osas, mis läks valesti pärast ettevõtte küpsemist; enamik rasketest õppetundidest pärineb esimesest viieteistkümnest aastast. Selle toon on ka aegunud, kirjutatud 2009. aastal, enne arvustusplatvorme, tarnerakendusi ja tänast tööturgu, ning kuna Sharp jutustab iga loo ise, ei kuule sa kunagi selle inimese versiooni, kelle ta koondas, sest too ei sobinud kultuuriga.
Meie hinnang
Väärt lugemist mehhanismi pärast, mitte memuaari pärast: jäta rahastuspeatükid vahele, loe hoolikalt need, mis käsitlevad Kuldreeglit, volitamist ja 2001. aasta kriisi, ning kohanda need restorani mastaabiga, selle asemel et püüda muutmata kujul importida kogu luksushotelli masinavärki.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib Four Seasons: The Story of a Business Philosophy?
Isadore Sharpi enda jutustus sellest, kuidas ta muutis ühe väikese Toronto motelli ülemaailmseks luksushotelliettevõtteks, ehitatuna neljale otsusele, mida ta nimetab äri sammasteks, kvaliteet, teenindus, kultuur ja bränd, kusjuures Kuldreegel on kõigi nelja aluseks olev töökorra reegel.
Kas see raamat on kasulik kellelegi, kes juhib väikest restorani või kohvikut, mitte hotelliketti?
Jah, kui loed hotellitööstuse eripäradest kaugemale. Kesksed ideed, kirjuta oma väärtused üles ja jõusta neid, kohtle personali nii, nagu soovid, et nad kohtleksid külalisi, anna esiliinile tõeline volitus, kaitse inimesi esmalt languse ajal, maksavad tähelepanu ja distsipliini, mitte hotelliketi kapitali.
Mis täpselt on Kuldreegel nii, nagu Sharp seda kasutab?
Klassikaline eetiline põhimõte, kohtle teisi nii, nagu tahaksid, et sinuga käitutaks, muudetud kirjapandud, kogu ettevõtet hõlmavaks credo'ks, mille Sharp isiklikult tutvustas hotell hotelli järel ja jõustas, eemaldades juhid, kelle käitumine sellele vastu töötas, olgu nad muidu kui tahes võimekad.
Kuidas võrreldub see raamatuga nagu Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality on taktikaline käsiraamat ühe restorani söögisaali jaoks. Four Seasons on palju laiema kultuuri, brändi ja töötajakeskse juhtimise filosoofia tekkeloo lugu, kirjutatud asutaja toolilt, mitte söögisaalist.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.