Enamik külalislahkuse raamatuid jutustab ühe restoranipidaja lugu. See on teistsugune: see kogub kokku lühikesi esseesid Cornelli ülikooli hospitality teaduskonna õppejõududelt, samadelt teadlastelt, kes tegid hinnakujundusest, teenuse kvaliteedist ja hotellide rahandusest tõsised akadeemilised distsipliinid, ja koondab need ühte köitesse inimestele, kes juba juhivad äri ja tahavad seda teha põhjalikumalt. Siin pole süžeed ega ühte häält, küll aga aastakümne uuringuid, kokku surutud peatükkidesse, mida saab rongis lugeda.
Põhiidee
Külalislahkuse äri ei juhita ainult instinkti järgi: hinda, teenuse kvaliteeti, brändilojaalsust ja personaliotsuseid saab uurida ja mõõta, ning see kogumik võtab kokku, mis uuringute järgi tegelikult toimib, testitud enamasti hotellides, kuid ülekantav igale tegevjuhile, kes on valmis ise selle tõlketöö ära tegema.
Kes peaks seda lugema
See pole raamat kellelegi, kes avab järgmisel kuul oma esimese restorani; see eeldab, et sul on juba kliendid, kasumiaruanne ja meeskond, ning see on kirjutatud eelkõige hotelle ja suuremaid ettevõtteid silmas pidades, mitte kaheteistkümne lauaga bistrood. See tasub end ära omanikule, juhile või investorile, kelle äri on juba stabiilne ja kes tahab teravamalt mõelda hindadest, teenuse kvaliteedist, inimestest ja kasvust, ning sobib igaühele, kes õpib hotellijuhtimist või nõustab tegevjuhte ametialaselt. Kui otsid abi oma esimese menüü kirjutamiseks või esimesest aastast üleelamiseks, loe kõigepealt midagi praktilisemat ja tule selle juurde tagasi hiljem.
Olulisemad õppetunnid
- Revenue management pole ainult hotelližargoon: laudade hinnastamine päeva, kellaaja ja nõudluse järgi on sama distsipliin nagu tubade puhul.
- Teenuse kvaliteeti saab mõõta arvudega, mitte ainult tunnetada, ja see, mida mõõdetakse, on see, mida meeskond tegelikult parandab.
- Lojaalsusprogramm toimib ainult siis, kui see muudab, mida klient järgmisena teeb; punktisaldo, mida keegi ei kasuta, on ainult kaunistus.
- Kinnisvara ja rendi tingimused mõjutavad restorani majandust sama tugevalt kui toorainekulu, ja enamik omanikke ei arvuta seda kunagi korralikult.
- Peaaegu kõik siin on uuritud hotellides ja hotellide jaoks; restoranipidajana pead sa ise tegema selle kohandustöö oma mastaabile.
Revenue management: distsipliin, mille leiutasid hotellid ja mida restoranid eiravad
Hotellid on kolmkümmend aastat küsinud sama toa eest erinevat hinda, sõltuvalt sellest, millal broneeritakse ja kui täis hotell juba on. See distsipliin, revenue management, tuleb otse Cornelli uuringutest, ja üks kogumiku selgemaid punaseid niite on see, kui otse see kandub üle restorani saali. Laud laupäeval kell 19.30 ja sama laud teisipäeval kell 15 pole sama toode, isegi kui menüü paneb neile sama hinna, ning raamat väidab, et nende ühtemoodi kohtlemine kaotab raha iga nädal.
Selle idee restoranispetsiifilisel versioonil on isegi oma mõõdik, RevPASH, tulu ühe saadaoleva istekoha kohta tunnis, mille Cornelli teadlased töötasid välja just sellepärast, et külastajate arv ja keskmine kulutus üksinda varjavad tegelikku probleemi: täis saal madala tunnitulu juures ja poolik saal kõrge juures võivad anda sama tulu, ja ainult üks neist kahest on tegelikult hea tulemus köögile ja seal töötavale meeskonnale. Esseed selgitavad, kuidas hotell otsustab, millised ööd alandada ja millised kindlaks jätta, ning sama loogika kehtib lõuna kohta, mis kunagi ei täitu, versus reede õhtu, mis on alati täis.
Mida raamat ei tee, on anda sulle valmis valemit sinu restorani jaoks. See selgitab mõtteviisi, nõudluskõveraid, segmenteerimist, kliendi psühholoogiat, kellele pakutakse madalamat hinda varasema saabumise eest, ja jätab sinu enda kohtade, sinu enda nõrga teisipäeva ja sinu enda köögi võimekuse arvutused sinu hooleks. See lünk on tõeline, ja täpselt selle täitmiseks on olemas HappyChefi tasuta tulu- ja täituvussimulaator.
Mõõda teenuse kvaliteeti, ära lihtsalt looda sellele
Esseedes korduv teema on see, et 'hea teenindus' pole tunne, mis kas on või ei ole, vaid hulk mõõdetavaid hetki: kui kaua klient ootab tervitamist, kui palju aega kulub tellimuse ja joogi saabumise vahel, kui järjekindlalt lahendatakse kaebus. Cornelli teenuse kvaliteedi uuringud käsitlevad kliendi kogemust nii, nagu tehas käsitleb oma tootmisliini, otsides täpset lõhet lubatu ja tarnitu vahel, sest just see lõhe, mitte keskmine kogemus, ennustab, kas keegi jätab vihase arvustuse või lihtsalt ei tule enam kunagi tagasi.
Raamat kulutab aega selgitamaks, miks sõna-sõnalt võetud rahulolu-uuringud eksitavad tegevjuhte: klient, kes hindab sööki seitsme punktiga kümnest, ei pruugi ikkagi kunagi tagasi tulla, samas kui teine, kes kaebab valjult hästi lahendatud probleemi üle, saab sageli saali kõige lojaalsemaks kliendiks, just sellepärast, et olukorra lahendamine ise ehitas usalduse. Mitmed esseed pooldavad konkreetsete, kitsaste hetkede jälgimist ühe koondatud rahuloluskoori asemel, just sellepärast, et selline skoor ütleb, et midagi on valesti, kuid ei ütle, mis.
Sõltumatu köögi jaoks kõlab see akadeemiliselt, kuni eemaldad statistika: see taandub lihtsalt oma teenindusaegade üleskirjutamisele kahe nädala jooksul, enne kui eeldad, et juba tead, kus probleem peitub. Raamatu panus on just see distsipliin, mõõda enne ja paranda siis, tööstuses, mis tavaliselt teeb vastupidi.
Bränd ja lojaalsus: usalduse võitmine enne esimest tellimust
Mitu peatükki toetuvad Cornelli brändiuuringutele, et kaitsta ideed, mis kõlab ilmselgena ja mida siiski süstemaatiliselt eiratakse: bränd on lubadus järjepidevusest, ja lojaalsusprogramm toimib ainult juba täidetava lubaduse peal. Punktikaart, mis on kleebitud ebaühtlasele toidule või ettearvamatule teenindusele, ei loo lojaalsust, see annab pettunud kliendile lihtsalt veel ühe, veidi tüütu põhjuse kurta ka autasu üle.
Raamat eristab hoiakulist lojaalsust, klienti, kes sind tõeliselt eelistab ja ütleks seda sõbrale, pelgast käitumise kordumisest, kliendist, kes tuleb tagasi lihtsalt sellepärast, et oled kõige lähem valik. Hotelliketid näitavad, et teine tüüp haihtub niipea, kui lähedale avaneb konkurent või ilmub soodustuskood, esimene aga elab üle halva õhtu, sest klient usaldab juba kogu suhet, mitte ainult viimast külastust.
Restoranile puudutab esseede tegelik õppetund järjekorda: paranda kõigepealt järjepidevus, toidus, tervituses, vea käsitlemises, ja mõtle formaalsele lojaalsusmehhanismile alles siis. Templikaart või punktisüsteem, mis on lisatud ebaühtlasele äritegevusele, premeerib peamiselt valet käitumist: korduvaid külastusi, mis oleksid niikuinii juhtunud.
Hinnapsühholoogia: mida menüü tegelikult kliendile ütleb
Rühm esseesid käsitleb, kuidas kliendid tajuvad hindu, mitte ainult ei võrdle neid, ja tulemused on vähem intuitiivsed, kui otsene kulu-pluss-marginaal lähenemine eeldaks. Vääringu sümboli eemaldamine, tõeliselt kalli roa paigutamine keskmise hinnaga roa kõrvale, et viimane näiks võrdluses mõistlik, ja see, kuidas hinda loetakse erinevalt sõltuvalt sellest, kus see lehel asub, kõik see muudab, mida inimesed tellivad, ilma et miski muutuks valmistamiskulus.
Raamat käsitleb ka hinnapakette ja seda, kuidas fikseeritud hinnaga menüü muudab täielikult kliendi otsustusprotsessi: kolme menüü vahel valimine on psühholoogiliselt lihtsam ja tekitab vähem ärevust kui viieteistkümne üksiku roa kaalumine üksteise vastu, mis osaliselt selgitab, miks fikseeritud hinnaga formaadid kipuvad tõstma keskmist kulutust isegi siis, kui üksikute roogade hinnad pole muutunud.
Midagi sellest ei esitata nipina; esseed ütlevad selgesõnaliselt, et hinnapsühholoogia toimib pikas perspektiivis ainult siis, kui toit ja portsjonid tõesti õigustavad hinda, ja et klient, kes tunneb end kord manipuleerituna, ei usalda pärast enam ühtegi hinda menüüs, mis kustutab igasuguse lühiajalise võidu.
Personalistrateegia: ehita liidreid, mitte ainult täida vahetusi
Personalialased esseed väidavad, et külalislahkuse ettevõtted investeerivad krooniliselt liiga vähe juba olemasolevate inimeste arendamisse, sest värbamine tundub kiireloomuline ja arendus valikuline. Viidatud uuringud tõmbavad järjekindlalt joone selle vahele, kuidas personali koolitatakse ja koheldakse, ning selle vahele, kuidas kliendid oma kogemust kirjeldavad, loogikaga, et töötaja, kes tunneb end väärtustatuna, käitub laua ääres teisiti kui see, kes lihtsalt istub vahetuse ära, oodates midagi paremat.
Mitu peatükki arvutavad personali voolavuse tegeliku kulu viisil, mida enamik restorane kunagi ei tee: mitte ainult värbamiskulu või koolitustunde, vaid kõigi nende kaotatud produktiivsust, kes auku katavad, ja teenuse ebaühtlust, mille uus töötaja kuudeks kaasa toob. See number, õigesti arvutatuna, osutub peaaegu alati kõrgemaks, kui omanikud ette kujutavad, ja see on raamatu tegelik argument investeerida hoidmisse rohkem, kui tavaliselt lubavad tööstusharu raamatupidamisharjumused.
Juhtimisarenduse peatükid kalduvad suuremate organisatsioonide poole, kus on selged karjääriredelid, tegevjuhid, keda valmistatakse ette regionaalseteks rollideks, ja see on osa, mis kannab kõige vähem otse üle ühele iseseisvale ettevõttele. Aluseks olev idee, et ülendatavat asetäitjat tasub teadlikult üles ehitada, mitte loota, et ta ilmub iseenesest, kehtib siiski igas suuruses.
Kinnisvara ja rahandus: äri äri taga
Eraldi peatükkide plokk, mis toetub Cornelli kinnisvara rahanduse teaduskonnale, vaatab külalislahkuse kinnisvara nii, nagu teeks seda investor: varana, mille väärtus sõltub rendi tingimustest, asukoha tsüklitest ja finantseerimisstruktuurist sama tugevalt kui seespool toimuvast toidust või teenusest. Enamiku restoranipidajate jaoks on see raamatu kõige vähem tuttav territoorium, sest üüri koheldakse tavaliselt fikseeritud kuluna, mida tuleb taluda, mitte tingimusena, mille üle läbi räägitakse sama põhjalikult kui tarnijalepingu üle.
Esseed selgitavad, kuidas rendilepingu struktuur, fikseeritud üür versus käibega seotud üür, lühike tähtaeg versus pikk koos pikendamisvõimalustega, mõjutab tegevjuhi tegelikku haavatavust halva aasta suhtes palju tugevamalt kui enamik menüüotsuseid, ja kuidas kommertskinnisvara tsüklid liiguvad sõltumatult sellest, kui hästi konkreetset restorani tegelikult juhitakse. Omanik, kes mõistab tsüklit, millesse ta rendib, saab läbi rääkida hoopis teisiti kui see, kes lihtsalt nõustub küsitud üüriga.
Just siin on raamat kõige selgemalt kirjutatud inimestele, kellel on kapital ja kinnisvaraportfell, mitte ühele renditud saalile, ning sõltumatu tegevjuht peab ise tõlkima tootlusmäärade ja finantseerimisstruktuuride institutsionaalse keele palju väiksemaks, palju isiklikumaks küsimuseks selle kohta, mille eest tema enda rendileping teda tegelikult kaitseb.
Andmepõhine turundus: segmenteeri kliente, ära arva
Turunduspeatükid on vastu igale kliendile ja igale turunduseurole ühtemoodi kohtlemisele, ning pakuvad kliendibaasi segmenteerimist käitumise järgi, kui sageli keegi külastab, kui palju ta kulutab, kas ta üldse pakkumisele reageerib, enne kui otsustatakse, kuhu piiratud turunduseelarve kulutada. Üks reklaam-e-kiri kogu nimekirjale, väidab raamat, tavaliselt ei rahulda kedagi: see teenindab üle püsikliente, kes ei vaja mingit stiimulit, ja jõuab liiga nõrgalt langenud klientideni, kes tegelikult stiimulit vajasid.
Mitmed esseed kirjeldavad, kuidas hotellid ehitavad neid segmente broneerimis- ja lojaalsusandmetest, ning mõõdavad seejärel kampaaniat mitte selle järgi, kui palju inimesi e-kirja avas, vaid selle järgi, kas sihtsegmendi tegelik külastuskäitumine pärast muutus, mis on palju rangem ja kasulikum test kui avamised või klikid. Järjepidev leid on see, et väike, hästi sihitud pakkumine õigele rühmale võidab peaaegu alati suure, üldise pakkumise kõigile.
See peatükk toetub kõige rohkem andmesüsteemidele, mida enamikul sõltumatutel restoranidel pole, kliendiandmebaasid, lojaalsusplatvormid, kampaania omistamine, ja raamat tunnistab ausalt, et analüütiline taristu kaalub sama palju kui turundusidee ise. Aluseks olev distsipliin, tõesti teada, kes su kliendid on, enne kui otsustad, mida neile öelda, aga ei vaja sellest taristust midagi, et juba rakenduda.
Vii ellu
- Arvuta oma RevPASH (tulu ühe saadaoleva istekoha kohta tunnis) kolme kõige täidetuma ja kolme kõige vaiksema ajavahemiku jaoks, ning kasuta erinevust otsustamaks, kus nõudlusega seotud pakkumine tegelikult aitaks.
- Mõõda kolme konkreetset teenindushetke terve nädala jooksul, enne kui otsustad, mida parandada, selle asemel et toetuda üldisele muljele või ühele rahuloluskoorile.
- Kirjuta üles kolm asja, millele püsiklient saab igal külastusel loota; paranda iga lünk selles järjepidevuses enne lojaalsusmehhanismi lisamist või muutmist.
- Kontrolli, kus menüüs asuvad su suurima marginaaliga road, ja liiguta sel kuul vähemalt üks, et testida mõju müügile.
- Loetle iga läbiräägitav tingimus oma rendilepingus, mitte ainult üür, enne järgmist pikendamist, ja hangi väline nõuanne tähtaja ja iga käibega seotud üüri kohta.
Kus raamat alt veab
See on toimetatud akadeemiline kogumik, mitte ühe autori argument, ja seda on tunda: kvaliteet ja selgus erinevad peatükkide lõikes, toon on lähemal ülikooliseminarile kui praktilisele tööstusjuhendile, ning mitu peatükki eeldavad hotellimastaabis taristut, lojaalsusandmebaase, regionaalseid karjääriredeleid, kinnisvaraportfelle, mida ühel sõltumatul restoranil lihtsalt pole. Ilmus 2011, seega mõned turundus- ja tehnoloogiapeatükid eelnevad analüütika- ja sotsiaalmeediatööriistadele, mida tegevjuhid täna iseenesestmõistetavaks peavad. See on ka selle raamatukogu kõige vähem otseselt rakendatav raamat: sind ei oota mingi töölehe ega kontrollnimekiri, ainult uuringud, mida pead ise tõlkima. Kui pole veel teinud, loe kõigepealt üht praktikale rohkem suunatud raamatut sellest kogust; tule selle juurde tagasi, kui su alused on kindlad ja soovid mõelda strateegilisemalt.
Meie hinnang
Väärt lugemist, kui su restoran on juba stabiilne ja tahad uuringutel põhinevat mõtlemist hindadest, teenuse kvaliteedist ja lojaalsusest igapäevaste ellujäämistaktikate asemel, kuid see on strateegiline teatmik väljakujunenud või ambitsioonikale tegevjuhile, mitte lähtepunkt, ja suurem osa on kirjutatud eelkõige hotellidele.
Korduma kippuvad küsimused
Millest räägib The Cornell School of Hotel Administration on Hospitality?
See on Cornelli ülikooli hospitality teaduskonna toimetatud esseekogumik, mis hõlmab revenue managementi, teenuse kvaliteeti, brändi ja lojaalsust, personalijuhtimist, kinnisvararahandust ja analüütilist turundust igas suuruses külalislahkuse ettevõtetele, eelkõige hotellidele.
Kas see raamat on kasulik sõltumatule restoranile, kohvikule või baarile?
Valikuliselt. Revenue managementi ja teenuse kvaliteedi peatükid kanduvad hästi üle restorani enda laudadele ja vahetustele; kinnisvara, personali ja turunduse peatükid on kirjutatud eelkõige suurte hotelliettevõtete jaoks ning vajavad päris tõlketööd, et olla väikeses mastaabis kasulikud.
Kas algaja restoranipidaja peaks alustama sellest raamatust?
Ei. See eeldab juba stabiilset äri, kus on kliendid, kasumiaruanne ja meeskond, ning ei paku algajale mingit juhendamist avamise või põhitõdede haldamise kohta; loe kõigepealt praktilisemat, tegevjuhile suunatud raamatut ja tule selle juurde tagasi, kui alused toimivad.
Kuidas see erineb raamatust nagu Unreasonable Hospitality?
See raamat on ühe tegevjuhi mälestused ja tegevusjuhend kliendikogemusest; see siin on mitme autori akadeemiline kogumik, mis keskendub hindadele, mõõtmisele ja strateegiale, lähemal ülikoolikursuse materjalile kui algusest lõpuni loetavale loole.
See on meie enda lugemus raamatust, mitte selle asendus. Osta raamat oma kohalikust raamatupoest.