В тази статия
Преговорите с доставчици винаги опират до едно и също: по-добра цена, по-дълъг срок за плащане, фиксирана отстъпка. Но има един въпрос, който идва преди всичко това и почти никой не си го задава, докато не стане твърде късно: ако този доставчик изчезне утре — фалира, бъде изкупен или просто предпочете друг клиент пред Вас — колко време ще Ви отнеме да намерите заместник и колко ще Ви струва това? Три числа дават честен отговор на този въпрос: колко всъщност отнема смяната, какъв дял от Вашите доставки лежи при точно този доставчик и какъв всъщност е характерът на тази връзка. Последното от тези числа не идва от ресторантьорството, а от област, която отговаря на точно този въпрос вече четиридесет години: управлението на снабдяването.
Тук не става дума за преговори
Седемте тактики за преговори, публикувани другаде на този сайт, приемат, че вече знаете срещу кого сядате на масата — и че изобщо сте в позиция да преговаряте. Точно тук започва тази статия: преди да преговаряте, си струва да знаете колко силна е Вашата собствена позиция и кои доставчици изобщо не позволяват преговори, защото просто няма алтернатива. Нивото на запасите е буферът, който си купувате, докато търсите заместник — но колко буфер Ви е нужен, зависи изцяло от това колко дълго продължава това търсене. Това число е по-долу.
Първото число: времето за смяна
Не всеки доставчик се заменя еднакво лесно. Доставчик на пресни зеленчуци или риба, който изчезне, струва няколко телефонни обаждания и един ден, преодолян с помощта на търговец на едро. Специализиран вносител на нещо, което определя Вашето меню — конкретно вино, зехтин, смес от подправки — може да отнеме седмици до месеци за замяна, а понякога това означава, че самото ястие трябва да отпадне от менюто. Времето за смяна е числото, което решава колко буфер и колко паника всъщност предизвиква изчезването на даден доставчик.
| Категория | Типично време за смяна | Защо |
|---|---|---|
| Пресни зеленчуци и риба | 1–3 дни | Много търговци на едро покриват същия асортимент; качеството и цената варират, но вратата остава отворена |
| Месо и морски дарове | 3–10 дни | Качеството и доверието към месаря/рибаря се изграждат с времето; на нов доставчик му трябва време, за да спечели доверие |
| Напитки и сухи стоки | 1–2 седмици | Широк избор от търговци на едро, но условията по договора и графикът на доставките трябва да се уговарят наново |
| Специализиран внос (вино, зехтин, сирене) | 4–12 седмици | Често в дадена страна има само по един вносител на дадена марка; намирането на алтернатива със същото качество и произход отнема време |
| Оборудване и сервизни договори | 2–6 месеца | Оферти, монтаж, прехвърляне на гаранция и понякога опашка при единствения сервиз, който обслужва тази марка |
Този диапазон — от дни до месеци — е точно причината, поради която „просто намерете друг доставчик“ не е стратегия, която работи еднакво добре за всяка позиция от снабдяването. За зеленчуците е едно телефонно обаждане. За единствения вносител на Вашето собствено вино е цял проект.
Пропастта във времето за смяна
Типично време за намиране на заместник, по категория
Илюстративни, типични диапазони, базирани на това как снабдяването работи на практика — не измерване на Вашите собствени доставчици.
Второто число: делът от разходите
Най-простото от трите числа: какъв процент от общия Ви бюджет за снабдяване отива при най-големия Ви доставчик? Никаква сложна формула, никакво повдигане на квадрат — просто делът. Това число придобива смисъл едва заедно с третото число по-долу: доставчик, който държи 60% от Вашия бюджет за напитки, е съвсем различна ситуация, ако става дума за собствено вино (лесно за замяна), отколкото ако е единственият Ви вносител на марка, върху която е изградено Вашето меню (почти невъзможно).
Пресметнете го бързо сами: вземете фактурите от последните три месеца, съберете ги по доставчик и разделете на общата сума. Повечето собственици никога не са изчислявали това число — те само усещат, че „купуваме много от тях“, без да знаят дали това е 25% или 70%.
Третото число: в кой квадрант на матрицата на Kraljic попада
През 1983 г. Питер Крайлич публикува в Harvard Business Review модел, който оттогава е основата за начина, по който големите компании организират снабдяването си: всеки доставчик — или всяка продуктова линия — се разполага на две оси. Риск на доставката: колко трудно е този доставчик да бъде заменен? И влияние върху печалбата: колко значи този продукт за Вашето меню, маржа или идентичността Ви като заведение? Комбинацията дава четири квадранта и всеки от тях изисква различен подход — това е грешката, която допускат повечето независими заведения: да прилагат една и съща тактика (твърдо договаряне на цената) към всеки доставчик, независимо в кой квадрант всъщност се намира.
| Квадрант | Характеристика | Подход |
|---|---|---|
| Рутинни | Нисък риск, ниско влияние — офис консумативи, стандартни почистващи препарати | Отделяйте възможно най-малко време на това; поръчвайте ефективно, сменяйте без много мислене |
| Лостови | Нисък риск, високо влияние — собствено вино, стандартни зеленчуци в големи обеми | Тук преговаряйте твърдо: алтернативите са много, така че пазарната Ви сила е реална |
| Тесни места | Висок риск, ниско влияние — конкретна част за една-единствена машина, нишова съставка за едно ястие | Не преговаряйте, а се подсигурете: резервна наличност, втори контакт или преразглеждане на ястието |
| Стратегически | Висок риск, високо влияние — Вашият вносител на собствено вино, единственият доставчик на продукта, който определя заведението Ви | Инвестирайте във връзката: многогодишен договор, личен контакт, ранно предупреждение при проблеми — това не е доставчик, това е партньор |
Най-честата грешка: доставчик от тип „тясно място“ да се третира като доставчик от лостов тип. Собственик, който преговаря твърдо за цената с единствения доставчик на част, необходима за единствената му комбинирана фурна, заплашва с „тогава ще я купя другаде“ на доставчик, който знае също толкова добре, колкото и той, че никъде другаде я няма. Този разговор губите, всеки път.
Картата на Kraljic
Плъзнете двата плъзгача и вижте в кой квадрант попадате
Риск на доставката →
Базирано на Kraljic, P. (1983), “Purchasing Must Become Supply Management,” Harvard Business Review — моделът, който големите организации за снабдяване използват и до днес, приложен тук към независимо заведение.
Нанесете Вашите собствени доставчици на картата
Въведете до четирима доставчици — име, поетия риск на доставката и влиянието върху печалбата — и вижте в кой квадрант попада всеки от тях, заедно със съответния подход.
Карта на доставчиците
Плъзнете плъзгачите за всеки доставчик
Риск на доставката →
Квадрант:
Квадрант:
Квадрант:
Квадрант:
Четири квадранта, четири различни разговора в понеделник — доставчикът от тип „тясно място“ получава втори контакт, стратегическият получава обаждане, за да се провери как вървят нещата, а рутинният не получава никакво внимание, докато поръчката просто не пристигне.
Какво да направите с това още днес
Матрицата не е доклад, който се прибира в чекмеджето — всеки квадрант изисква конкретна следваща стъпка.
Тесни места: подсигурете се, не преговаряйте
За всеки доставчик, който попада в квадранта на тесните места: потърсете още сега, докато нищо не е тръгнало зле, втори контакт или резервно решение. Изчакването, докато доставчикът наистина изчезне, е точно моментът, в който вече нямате време да търсите спокойно.
Стратегически: обезпечете това, което имате
За доставчиците, които получават висока оценка както по риск, така и по влияние: многогодишен договор, личен разговор за тяхната собствена приемственост (продават ли бизнеса? излизат ли в пенсия?) и договорка за това какво се случва при проблеми — да знаете за проблем предварително е половината от решението.
Лостови: използвайте силата си сега
Това са доставчиците, при които седемте тактики за преговори наистина работят — тук имате алтернативи, така че натискът не Ви струва нищо.
План за действие
Тази седмица: изчислете дела от разходите за Вашите трима най-големи доставчици — фактурите от последните три месеца, събрани по доставчик, разделени на общата сума.
Този месец: разположете всеки доставчик на картата на Kraljic по-горе. За всеки доставчик от тип „тясно място“: намерете втори контакт или преценете каква резервна наличност е разумна с оглед на времето за смяна.
Това тримесечие: за Вашите стратегически доставчици — с висок риск и високо влияние — насрочете разговор, който не е за цената: как върви техният бизнес, какви са собствените им планове и какво биха искали да знаете по-рано.
Заключение
Преговорите са разговорът, който водите, когато вече знаете с кого разговаряте. Трите числа по-горе — времето за смяна, делът от разходите и квадрантът на Kraljic — са разговорът, който идва преди него: да знаете кого наистина не можете да си позволите да загубите, преди този доставчик да Ви го покаже в най-неподходящия възможен ден.