Isadore Sharp никога не е планирал да стане хотелиер. Бил е строител от Торонто, който почти случайно попада в бранша, а после прекарва четиридесет години, превръщайки малък мотел в най-последователната луксозна хотелска марка в света. Централната му теза е неудобна за всеки, който третира обслужването само като въпрос на обучение: начинът, по който се отнасяте към собствения си персонал, определя повече от всяко ръководство как той ще се отнася към вашите гости. За независим ресторант, кафене или бар изпробването на тази идея не струва нищо и не изисква никакъв хотел.
Голямата идея
Постоянно отлично преживяване за госта не се създава от правила, проверки или луксозни разходи. То идва от писан, прилаган кодекс за това как се отнасяте към собствените си хора, който после без принуда се проявява в отношението им към всеки, който влезе през вратата.
Кой трябва да я прочете
Прочетете я, ако управлявате заведение с персонал, който виждате всеки ден, и искате да изградите нещо, което продължава да работи, когато самите вие не сте зад тезгяха или бара. Собственици, които пишат първите си истински ценности на заведението, или се чудят защо доброто обслужване се изпарява веднага щом отвърнат поглед, ще извлекат най-много полза. Пропуснете я или я прегледайте набързо, ако търсите бързи решения за петъчния сервиз: това са дългите мемоари на основател, не контролен списък, а главите за финансирането на хотели и недвижими имоти нямат аналог в един-единствен ресторант.
Основни изводи
- Отнасяйте се към персонала така, както искате той да се отнася към гостите ви; причината върви в тази посока, не обратно.
- Запишете ценностите си като истинско оперативно правило и бъдете готови да загубите талантлив човек, който не живее според него.
- Дайте на персонала на първа линия истинска власт да решава проблема на госта на място, без да иска разрешение или да се страхува от наказание за честна грешка.
- Кратък ежедневен ритуал, който на глас преглежда вчерашните грешки, прави повече за последователността от всяко ръководство.
- Когато нещата се затруднят, защитете първо хората и стандарта си; това печели лоялността, която ви пренася и през следващата криза.
Един мотел, един залог и идея, която никой друг не искаше
Sharp е бил строител, не хотелиер, и попада в бранша, след като построява малък мотел за приятел и забелязва баланса на печалбите и загубите зад концепция за вътрешен двор, видяна на медения му месец. Не успява да убеди собствените си доверени инвеститори да вложат средства: попечителят на най-добрия му приятел отказва, обичайният му финансист го нарича луд, а той продължава въпреки това, със заети пари и упорито убеждение вместо пазарно проучване. Дори името на компанията е избрано по прищявка, преведено на място от хотел в Мюнхен, за който партньор си спомня с топлина, не резултат от изследване, а от вкус, подкрепен с дързост.
Смален до мащаба на ресторант, идеята все още важи: независим ресторант, кафене или бар също почти никога не започва с бизнес план. Започва с някой, забелязал празнина и отказал да бъде разубеден от хора с повече опит и по-добри таблици. Урокът, който си струва да се запази, не е сляпо доверие в инстинкта, а дисциплината, която Sharp е поддържал редом с него: непрекъснато е тествал единствената си основна идея, първо тих вътрешен двор, по-късно обслужването като отличителен фактор, спрямо реални цифри и реална обратна връзка, постоянно преразглеждайки плана, но без никога да изостави самия залог.
Имал е и разума да доведе експертиза за частта, която не разбира, наемайки опитен хотелски мениджър и открито признавайки: „Не ми е нужно да познавам хотелския бизнес, наел съм някой, който го познава.“ Това си струва да се запомни от всеки собственик за първи път: вложете собствената си енергия в едно нещо, което ще ви отличи, и плащайте за умение, което нямате, вместо да го имитирате.
Златното правило, взето буквално като бизнес план
На Sharp са му били нужни около две десетилетия видими различия в обслужването от хотел на хотел, преди да реши, че добрата култура не може да бъде вдъхновена с циркулярно писмо или мотивационен плакат. Тя трябвало да бъде записана като изричен, приложим кодекс, а кодексът, който избрал, бил най-старото правило, което съществува: отнасяй се с другите така, както искаш да се отнасят с теб. Това, което го превърнало в стратегия, а не в лозунг, било това, което последвало. Той и заместникът му лично посетили хотел след хотел, дали на персонала самия текст, накарали ги да го прочетат на глас и попитали пряко всеки дали може да живее според него, като заявили ясно, че който не може, няма бъдеще в компанията.
Говорел го сериозно. През следващите години отстранил изпълнителни директори и висши мениджъри, технически отлични, но чието ежедневно поведение към служителите противоречало на кредото, на реална краткосрочна цена, защото ценност, която ръководството не налага, е по-лоша от липсата на ценност: тя учи всички, че истинските правила са неписаните.
В ресторант мащабът на налагане е по-малък, но механизмът е идентичен. Повечето независими заведения вече имат неписани ценности, които всеки може да изрецитира, отнасяме се добре с хората, гостът винаги е изслушан, които никой реално не прилага веднага щом добър готвач крещи на младши колега или мениджър унижава сервитьор пред гости. Правилото става реално едва когато поне веднъж на глас сте казали какво се случва с някого, колкото и талантлив да е, който го наруши.
Обслужете първо персонала си, и обслужването на гостите ще последва
Идеята, която на собствените мениджъри на Sharp им е отнело най-дълго да приемат, се отнасяла до посоката на причината и следствието. Той не ги молел да бъдат мили с персонала като награда за добро обслужване; твърдял, че отношението към служителите със същото уважение, което компанията искала те да показват към гостите, е единственият начин това поведение да се постигне последователно у хиляди хора, които той никога лично няма да надзирава. Дори проучил как McDonald's обучава новите служители, за да постигне предвидим резултат от персонал на минимална заплата, а после съзнателно отхвърлил сценарийната част, но запазил частта за последователност чрез уважение, целейки нещо, което сам контролен списък никога не може да създаде: хора, на които наистина им пука.
Най-ясното изречение в книгата за всеки собственик е, че разходите за заплати изглеждат като разход в счетоводните книги, но дългогодишен, добре третиран служител е хранилище на познания за продукта, история на гостите и капацитет за обучение, които електронна таблица просто не може да види. Замяната на този човек струва много повече от повишението или допълнителния половин час, който не сте искали да му дадете.
В ресторант това се проявява в малки, проверими неща: получава ли най-новият миячка на съдове толкова търпение и обяснения, колкото най-добрия ви редовен гост, който оставя най-голям бакшиш? Коригира ли се мениджър, който е рязък с персонала по време на обслужване, толкова бързо, колкото такъв, който е груб с гост? Повечето собственици неволно отговарят с не, а гостите усещат тази непоследователност, дори когато не могат да я назоват.
Дайте на първа линия истинска власт и не наказвайте честни грешки
Аргументът на Sharp към неговите изпълнителни директори бил директен: гостите почти никога не говорят с ръководството, говорят почти изключително с шепа младши служители, които се случва да са най-близо до тях, така че цялата луксозна репутация зависи от хората, които организационната схема нарича „дъно“. Вместо да затегне надзора, той изместил надолу правото на вземане на решения и отказал да наказва добронамерена грешка, по логиката, че екип, който се страхува от обвинение, спира да опитва да решава каквото и да било сам.
Малките истории в книгата тежат повече от теорията: портиер, който тихо разменил собствения си смокинг с гост, на когото бил даден грешен дрес код; мениджър, който импровизирал нова маса в пълна зала за семейството на държавен глава, без да иска разрешение от никого, лично извинявайки се на гостите, преместени, за да се направи място. Нищо от това не е било в ръководство; всичко е било възможно, защото персоналът знаел, че няма да бъде порицан за използване на собствената си преценка.
Малка кухня или зала могат да копират механизма, без да копират мащаба: решете веднъж завинаги какво може да подари или коригира сервитьор или барман, без първо да ви попита, безплатен десерт, заменено ястие, рунда за сметка на заведението, и кажете тази сума на глас на целия екип, за да не се налага никой да гадае дали да попита ще му донесе проблеми.
Кратък ежедневен ритуал побеждава дебело ръководство
Всеки хотел Four Seasons в света провежда почти идентична ежедневна среща, ограничена до около четиридесет и пет минути: кой пристига днес и от какво се нуждае, после директен преглед на вчерашните грешки, вътрешно наричан Glitch Report, четен отдел по отдел, после числата на деня, после поглед напред кой идва и какво може да се обърка. Впечатление прави не съдържанието, доста обичайно, а дисциплината да се прави навсякъде, всеки ден, по един и същи начин, така че нито един обект да не се отклони от стандарта, без някой да го забележи в рамките на двадесет и четири часа.
Грешките не се крият, нито се смекчават. Гостенка, оплакала се, че стаята ѝ странно мирише, погрешно въведена дата на резервация, и двете влизат в протокола на прост език, заедно с точно това, което персоналът е направил, за да ги поправи, защото назоваването на грешка на глас не е за вина; целта е да се гарантира, че същият гост няма да срещне втори проблем по-късно същия ден и че същата грешка няма да се повтори утре.
Ресторант с този размер може да проведе своя версия за десет минути: единственото нещо, което вчера се е объркало, и какво е направено по въпроса, резервациите или редовните гости тази вечер, заслужаващи предупреждение, и едно число, което си струва да се следи на глас, обслужени места, разхищение, оплакване. Стойността е изцяло в повторението, не във формата.
Брандът е културата, не рекламата
Когато Four Seasons най-накрая инвестира сериозно в маркетинг, най-запомнящата се кампания изобщо не се въртяла около сгради или луксозни клишета. Използвала черно-бели портрети на истински служители, назовани и цитирани, включително консиерж, чието заглавие гласяло, че е абсолютно безмилостна в изпълнението на всяко желание на госта. Собственото обяснение на Sharp било, че бранд, изграден върху обслужване, може да бъде маркетиран честно само чрез показване на хората, които го предоставят, защото самият продукт е невидим, докато гостът действително не го изживее.
Компанията също многократно отказвала да се конкурира по цена по време на спадове, аргументирайки се, че отстъпките в бизнес с услуги учат клиентите да чакат отстъпката и обезценяват точно това, чието изграждане е отнело десетилетия. Тази дисциплина е по-лесна за възхищение, отколкото за копиране, когато паричният поток е стеснен, и книгата честно признава, че е сработило, защото основната култура вече е била реална, а не защото отстъпката сама по себе си е стратегия, която си струва да се копира сляпо.
За независим ресторант това се превръща в нещо конкретно и почти безплатно: най-добрият ви маркетингов актив не е стокова снимка на красиво поднесено ястие, а най-дългогодишният ви готвач, редовните ви гости и малките неща, които персоналът ви наистина прави и които гостите помнят, уловени и разказани като история, а не обобщени в лозунг.
В криза съкратете всичко освен хората и стандарта си
След септември 2001 г. повечето хотелски вериги отговорили на срива в търсенето на пътувания по конвенционалния начин: съкращения и намаляване на разходите навсякъде. Sharp взел обратното решение и казал на всеки хотелски мениджър, лично и писмено, че компанията няма да съкращава никого и няма да понижи продукта си, а вместо това ще намери спестявания творчески, по-къси седмици, персонал преместван между отдели, доброволен неплатен отпуск, докато защитава преживяването на госта.
Това, което издига тази глава над приятна анекдота, е фактът, че персоналът, почти навсякъде, сам гласувал да съкрати собствените си часове, за да не бъдат съкратени колеги, ниво на добра воля, което само заплатата не може да купи и което съществува само защото години на последователно, достоверно отношение са го предшествали. Това е моментът в книгата, в който „хората на първо място“ престава да бъде декларация на ценности и се превръща в нещо, върху което компанията е била реално изпитана, под реален финансов натиск, и от което не се е отказала.
Малък ресторант никога няма да има такъв баланс, а книгата казва малко за това какво се случва, когато бизнес наистина не може да изплаща заплати без никакъв паричен резерв. Но редът на действията все пак може да се намали в мащаб: съкратете първо това, което гост никога няма да забележи, преди да съкратите това, което ви определя, и бъдете честни с екипа си за причините, вместо да решавате тихо и да се надявате, че никой няма да попита.
Кажете не на това, което не правите най-добре, дори когато боли
Едно от по-трудните решения на Sharp е било да продаде или изостави хотели, които вече не отговаряли на стандарта, определен за цялата компания, включително хотел, който собственият му баща построил с гордост и лично значение, решение, което по-късно описал като едно от най-големите си съжаления по отношение на начина, по който е било осъществено, но никога по отношение на самото решение. Компанията също отказала, по принцип, да бъде всичко за всички, веднага щом решила да се специализира в една категория хотели, дори когато конкурентите продължавали да оперират в три или четири категории едновременно и му казвали, че смалява собствения си пазар.
Моделът се повтаря през цялата книга: колкото по-трудно е било решението да се откаже категория бизнес, локация или дори любим проект, толкова повече в крайна сметка е защитавало това, което брандът наистина представлявал, защото име, което представлява всичко, накрая не представлява нищо конкретно.
За ресторант това означава да сте честни за това какво няма да сервирате, в кои часове няма да сте отворени или какви събития няма да поемете, дори когато да означава да напълните маса тази вечер, защото всяко непоследователно да тихо тегли от същата сметка, която последователността е изградила.
На практика
- Запишете единствената си неподлежаща на договаряне ценност на заведението в едно изречение, прочетете я на глас на следващата среща на екипа и наистина я наложете първия път, когато бъде подложена на изпитание.
- Разширете тази седмица една малка любезност, която вече оказвате на най-добрите си редовни гости, към най-новия си или най-нископлатения си служител.
- Определете един конкретен жест на поправяне, който персоналът може да предложи на гост без да иска разрешение, и кажете на целия екип точно какъв е той.
- Започнете ежедневен петминутен брифинг, изграден около най-голямата вчерашна грешка и какво е направено по въпроса.
- Преди следващия ви по-слаб сезон решете писмено кои разходи ще съкратите първи и кои ще защитите на всяка цена.
Къде книгата не достига
Това са мемоари, написани от, и до голяма степен за, милиардера основател на глобална луксозна хотелска верига, десетилетия далеч от каквато и да е грижа за петъчните заплати. Цели глави обхващат управленски договори, финансиране на хотелски недвижими имоти и амбиции за акции от първокласен клас без аналог за независим ресторант, а книгата остава малко откровена за това какво се е объркало, след като компанията е узряла; повечето трудни уроци идват от първите петнадесет години. Тя е и остаряла в тона си, написана през 2009 г., преди платформите за ревюта, приложенията за доставка и днешния пазар на труда, и тъй като Sharp разказва всяка история сам, никога не чувате версията на някого, когото е уволнил, защото не пасва на културата.
Нашата присъда
Струва си да се прочете заради механизма, не заради мемоарите: пропуснете главите за финансиране, прочетете внимателно тези за Златното правило, овластяването и кризата от 2001 г., и ги адаптирайте към мащаба на ресторант, вместо да опитвате да внесете непроменена цялата машина на луксозния хотел.
Често задавани въпроси
За какво се разказва в Four Seasons: The Story of a Business Philosophy?
Собственият разказ на Isadore Sharp за това как е превърнал един малък мотел в Торонто в глобална луксозна хотелска компания, изградена върху четири решения, които той нарича стълбовете на бизнеса, качество, обслужване, култура и бранд, като Златното правило е оперативното правило, лежащо в основата на всичките четири.
Полезна ли е тази книга за някой, който управлява малък ресторант или кафене, а не хотелска верига?
Да, щом четете отвъд спецификата на хотелската индустрия. Основните идеи, запишете ценностите си и ги налагайте, отнасяйте се с персонала така, както искате той да се отнася с гостите, дайте на първа линия истинска власт, защитете хората първи в спад, струват внимание и дисциплина, а не капитала на хотелска верига.
Какво точно е Златното правило така, както го използва Sharp?
Класическият етичен принцип, отнасяй се с другите така, както искаш да се отнасят с теб, превърнат в писано, обхващащо цялата компания кредо, което Sharp лично въвежда хотел по хотел и налага, отстранявайки мениджъри, чието поведение му противоречи, колкото и способни да са били иначе.
Как се сравнява с книга като Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality е тактическо ръководство за залата на един ресторант. Four Seasons е историята на произхода на много по-широка философия за култура, бранд и мениджмънт, поставящ персонала на първо място, написана от стола на основателя, а не от залата за хранене.
Това е нашият собствен прочит на книгата, а не заместител. Купете книгата от местната си книжарница.