Setting the Table: 8 урока за вашия ресторант

Кой трябва да я прочете

Прочетете я, ако управлявате ресторант, кафене или бар, където редовните гости са по-важни от случайните, ако предстои да наемате или повишавате някого, или ако се чудите дали да отворите второ заведение. Пропуснете я, ако търсите таблици: тук няма формула за food cost, а дългите пасажи за нюйоркските критици и недвижимите имоти са контекст, а не уроци.

Обслужването е това, което правите; гостоприемството е как то се възприема

Разграничението, което минава през цялата книга, е измамно просто. Обслужването е техническата страна: правилната чиния на правилното място при правилната температура, бутилката, отворена без суетене, масата, раздигната без дрънчене. Гостоприемството е това, което гостът чувства, докато всичко това се случва – усещането, че хората пред него са на негова страна. Кратката формула на Майер е, че гостоприемство има, когато нещата се случват за госта, и го няма, когато се случват на госта.

Защо това е важно за малко заведение: обслужването може да бъде копирано от веригата надолу по улицата, защото то живее в наръчник. Гостоприемството не може, защото е диалог, а не монолог. Заученото „всичко наред ли е?“ на минаване е монолог, който предизвиква празния отговор „да“. Да забележите, че двойка непрекъснато поглежда към вратата, и да отидете да попитате дали бързат – това е диалог. Майер е също толкова категоричен, че сърдечността не извинява лошото обслужване – приятелската усмивка не поправя основното ястие, което пристига четиридесет минути по-късно. И двете половини трябва да са налице.

За европейския собственик полезният нюанс е, че нашата традиция в обслужването често е технически силна, но сдържана. Книгата не иска от вас да станете американец. Иска формалността никога да не се превръща в стена: гостът, който вечеря сам, и човекът, поръчал най-евтиното вино от листата, да бъдат обслужени точно толкова добре, колкото масата за осем души със скъпата бутилка.

Първо екипът, после гостите, после кварталът

Майер нарича бизнес философията си просветено гостоприемство, а ядрото ѝ е един ред на приоритетите: първо хората, които работят за вас, после гостите, после общността около ресторанта, после доставчиците и едва тогава тези, които влагат пари. Аргументът му е, че гостът може да се почувства обгрижен само от някого, който самият се чувства обгрижен. Кухня, в която шефът крещи на пасa, се просмуква в салона и гостите го усещат във вкуса дори когато никога не го чуват.

Този ред не е написан на дъска в спокоен момент. Той излиза от най-лошата година в кариерата му: втори ресторант, който е пълен до отказ и зле оценен, първи ресторант, който се изплъзва, докато вниманието му е другаде, и мениджър, оставил върнато ястие в сметката на гостенка, а после ѝ подал остатъците в торбичка на излизане. Осъзнава, че никога не е записал кое е неподлежащо на договаряне, и затова мениджърите му са гадаели. Щом изрича реда на глас пред целия персонал, онези, които не вярват в него, си тръгват, а останалите се сплотяват.

Инвеститорите на последно място не е позиция срещу печалбата; това е залог, че печалбата е следствие от грижата за другите четири. За собственик, който сам управлява заведението си в Европа, „инвеститорът“ обикновено сте вие и банката, и същата логика важи: стиснете екипа, за да спестите това тримесечие, и ще платите догодина с текучество, преобучение и отзивите, които уморен салон произвежда.

Наемайте за половината, която не може да се научи

Правилото на Майер при наемане е, че идеалният колега има малко повече емоционални, отколкото технически умения – мажоритарен дял за характера. Можете да научите някого на номерата на масите, как да представя винената листа и как трябва да изглежда добре сготвеният лаврак. Не можете да го научите да го е грижа за петно по чашата. Емоционалната страна описва като малък набор от качества: истинска сърдечност, истинско любопитство, работна етика, която върши нещата както трябва и когато никой не гледа, емпатия за това как поведението ви се отразява на другите и достатъчно самосъзнание, за да овладеете настроението си, преди то да стигне до салона.

Кандидатите, от които трябва да се боите, не са слабите, които си тръгват или биват освободени. Това са просто задоволителните, които никога не правят нищо, за да бъдат повишени или уволнени, остават с години и тихо учат всички, че средното е приемливо. Екипите му наемат с консенсус: кандидатът отработва няколко платени пробни смени с различни колеги и преминава към следващата само ако предишният наставник го препоръча, така че новият служител идва вече с подкрепата на хората, с които ще работи.

Трудната част за независимото европейско заведение е недостигът на персонал. Майер е прям: да вземете технически отличен готвач, на когото липсва сърдечност, си остава грешка, дори след седмици с един човек по-малко. Това е неудобен съвет за бистро с петнадесет маси, но цената на лошото назначение – настроението на екипа, редовните гости, които спират да идват – е по-висока от цената на незаета смяна. Той също така призовава собствениците да гледат на персонала като на доброволци: всеки, който е достатъчно добър, за да работи за вас, би могъл да изкарва същата заплата отсреща на улицата, така че причината да остане трябва да е нещо отвъд фиша за заплата.

Събирайте детайлите, а после ги свързвайте

Водач по риболов с муха веднъж показал на Майер какво се излюпва от долната страна на речен камък, а той превърнал това в управленски навик: погледнете под повърхността на всяка маса. Поглед към часовника, недокосната гарнитура, един човек разглежда картината на стената, докато спътникът му говори – всяка от тези дреболии е малка възможност. Правилото му за разчитане е просто: когато погледите на масата се срещат по средата, гостите правят това, за което са дошли, и ги оставяте на мира; когато блуждаят, има причина да отидете, да благодарите, че са дошли, и да видите какво ще стане.

Втората половина е да превърнете наученото в нещо, което целият екип може да използва. Всичко, което гостът разкрива – алергия, любим ъгъл, вечерта, когато виното се разля върху чантата, това, че в петък ще прави предложение за брак – отива в бележки, които хостесата, салонът и кухнята виждат, така че посрещането започва, преди гостът да е влязъл. Всяка сутрин той чете листа с резервации като карта: кой е нов, кой идва за трети път, кой празнува, кой е имал лоша вечер миналия път и има нужда от посещение на мениджъра.

Зад сърдечността стои аритметика. Първото посещение трябва да се спечели, после второто и третото, преди някой да стане редовен гост, и Майер си поставя изрични цели за дела на куверти, които иска от хора, които се връщат. За независимо заведение в Европа система за резервации с бележки за гостите е тази глава под формата на софтуер – но само ако някой действително пише бележките.

Постоянен, мек натиск

По-възрастен ресторантьор веднъж раздигнал маса пред младия Майер, оставил солницата по средата и всеки път, когато Майер я връщал, я побутвал встрани от центъра. Поуката: персоналът и гостите ви винаги ще изместват стандартите ви от центъра. Вашата работа е да връщате солницата, всеки път, и да давате на всички да разберат къде е центърът. Майер нарича този стил постоянен, мек натиск и настоява, че и трите думи са носещи. Махнете „постоянен“ и стандартите ви зависят от настроението ви този ден. Махнете „мек“ и добрите хора прегарят или си тръгват. Махнете „натиск“ и нищо никога не се подобрява.

Голяма част от главата всъщност е за комуникацията, която той определя като знание кой какво трябва да знае и кога. Образът му е езеро, пълно с жаби върху листа на водни лилии: камъче едва набраздява водата, камък събаря всички. Решения, обявени след факта, се усещат като нещо, което се случва на хората; същото решение, обявено предварително и с причината, е нещо, за което те могат да се подготвят.

За мениджърите съветът му е, че от момента, в който някой бъде повишен, всичко, което казва, се усилва, а всичко, което прави, се наблюдава. Дадена им е власт и трябва да я използват; собствената му ранна грешка е била желанието да бъде харесван повече, отколкото уважаван, и стандартите му са пострадали от това. Той рисува организационната схема наопаки – собственикът най-отдолу, обслужващ мениджърите, които обслужват персонала, който обслужва гостите – и задава на всеки ръководител един въпрос: защо някой би искал да бъде воден от мен?

Лоялността се гради върху добре поправени грешки

По време на най-лошото му откриване легенда в търговията на дребно казала на Майер на вечеря, че пътят към успеха е павиран с добре поправени грешки, и това станало кредо на компанията. Съвършенството е невъзможно в ресторант, а гоненето му кара екипите да играят на сигурно вместо щедро. Важното е какво се случва, след като чинията падне на пода. Изразът на Майер за отговора е да напишете страхотна последна глава: гостът така или иначе ще разкаже историята за това какво се е объркало, така че вие решавате как ще свърши.

Подходът му, с наши думи, има ясна форма. Първо, забележете – повечето грешки остават без отговор, защото никой в салона не ги е видял. После ги признайте открито, извинете се без оправдание (недостигът на персонал е ваш проблем, не на госта), кажете какво ще направите и го направете, и добавете нещо отгоре, така че гостът да се почувства възнаграден за търпението си, а не просто обезщетен. Примерите в книгата са кратки и запомнящи се – метр д'отел, който взел такси до апартамента на двойка, за да спаси шампанското за годишнината им от фризера, портфейл, върнат от такси, преди да пристигне сметката – а правилото за времето е твърдо: мениджърът стига до госта до един ден, преди второто писмо с оплакване.

Най-скъпата нагласа е самозащитата – да оставите спорно ястие в сметката, защото „нищо му нямаше“. Правилото на Майер е, че ако на госта нещо не му харесва, то се сваля от сметката, точка, а сервитьорът трябва да усети недоволството, преди гостът да се наложи да го изрече. Щедростта тук е стратегия, а не мекушавост: той казва изрично, че да греши в посока на даването винаги му е носело повече пари, отколкото да пази себе си. За европейския собственик тази глава е и политиката му за отзивите в Google – отговорът е последната глава.

Кой изобщо е написал това правило? Контекстът побеждава локацията

Всяко начинание на Майер тръгва от един и същ въпрос: кой изобщо е написал правилото, че висока кухня не може да се сервира в селска кръчма, че заведение за барбекю не може да налива добро вино или че будка за бургери в градски парк трябва да е мрачна? Творческият му метод е да избере нещо, което искрено обича, да попита какво вече съществува, а после – какво би добавил един нов контекст към този разговор. Той е безмилостен към копията, които не добавят нищо – ястие в менюто само защото го има във всеки ресторант – и също толкова категоричен, че обратът никога не бива да изглежда изкуствен.

Отхвърля и „локация, локация, локация“. Първите му ресторанти влизат в немодни квартали с евтини дългосрочни наеми, при едно неподлежащо на договаряне условие, научено от двата фалита на баща му: договорът за наем трябва да е прехвърляем, така че ако ресторантът се провали, самият наем все още да струва нещо. Локацията се заменя от контекст – рамката около картината. Синята кутийка на известен бижутер ви казва какво да очаквате вътре; молът, казиното или модният хотел също казват нещо на гостите ви, независимо дали ви харесва. Интуитивният му тест за всяко ново пространство: бих ли го искал, ако беше безплатно?

Предупреждението, с което завършва главата, е за растежа. Балонът не е балон, докато не го надуете, и се пука, ако духате твърде силно; повечето ресторантьорски групи, които се провалят, се провалят, защото са се разширили, докато съществуващите заведения е трябвало още да се подобряват. За европейския собственик, който гледа към второ заведение, фуудтрак или партньорство с хотел, въпросите са същите: какво би добавило това, готов ли е заместникът ви да управлява първото без вас и пасва ли рамката на картината?

Щедростта е бизнес модел

Гостоприемството започва по телефона и Майер третира човека, който вдига, като първата линия на ресторанта. В натоварена вечер повечето обаждащи се няма да получат часа, който са поискали; разликата между добър и лош разговор е дали затварят с убеждението, че сте се постарали. Той противопоставя агента, който кара нещата да се случват за хората – предлага диапазон от часове, списък на чакащите, обещание да се обади, ако се освободи маса – на пазача, който изрецитирва „всичко е заето“ и затваря вратата.

По-голямата идея е изобилие вместо недостиг. Когато един от ресторантите му е най-тежко засегнат след 11 септември, очевидните ходове са били да се съкрати менюто, да се съкрати работното време и да се затвори в себе си. Той прави част от това, а после – обратното: дава повече – благотворителни вечери, щедри фиксирани менюта по време на ресторантската седмица на града и ваучер за връщане, подаван със сметката, който може да се използва само срещу оставяне на данни за контакт. Ваучерите връщат хората за второто и третото посещение, които превръщат опита в редовен гост, често и с приятели.

Същата логика стига до квартала и доставчиците. Той води кампанията за възстановяване на занемарения парк пред ресторантите си, купува повечето продукти от фермерския пазар на площада и персоналът му сервира вечери в местен хоспис – не като благотворителност, а защото квартал, който забогатява, прави и ресторантите си по-богати. С доставчиците правилото е още по-просто: платете каквото сте договорили, а ако веднъж не можете, кажете го преди падежа, а не след него. За селски ресторант в Европа паркът е панаирът, спортният клуб и производителите надолу по пътя.