The Starbucks Experience: 8 урока за вашия ресторант

Кой трябва да я прочете

Прочетете я, ако управлявате кафене, бар или ресторант, където едни и същи лица се връщат всяка седмица, и искате да разберете защо на една верига ѝ се удава да е последователна, докато вашето заведение има добри и лоши вечери. Собствениците, управителите на залата и всеки, който обучава нов персонал, ще извлекат най-много от нея. Пропуснете я, ако търсите книга с твърди цифри за маржовете, или ако сте алергични към американския корпоративен оптимизъм, от който тук има в изобилие.

Започнете с изживяването, което давате на своите собствени хора

Първото нещо, което Michelli забелязва, изобщо не е клиент. Преди компанията изобщо да заговори за госта, тя решава да сподели акции с работещите на непълно работно време, да осигурява здравна застраховка на онези, които работят по двайсет часа седмично, и да харчи повече за обучение, отколкото за реклама. Тази последна фраза заслужава подчертаване. Повечето заведения в ресторантьорството правят точно обратното: купуват реклами в Instagram, а на нов сервитьор пъхват в ръцете престилка и вдигане на рамене. Аргументът на книгата е, че атмосферата, която гостът усеща във вторник вечер, е била изградена в понеделник сутринта, в начина, по който собственикът е говорил с екипа.

Това звучи меко, докато не го преведете на едно-единствено заведение. Не можете да дадете акции на своя миячка на съдове, но можете да ѝ кажете с числа как изглежда добра седмица и защо това има значение за нея. Можете да отговорите на оплакване на служител в рамките на седмица, вместо да го оставите да гние. Michelli постоянно се връща към една и съща идея: компанията не може да иска от персонала си да бъде топъл и внимателен, докато го третира като разходна позиция, защото персоналът просто предава нататък онова, което сам получава.

За независим ресторант това е целият конкурентен аргумент. Веригата може да ви надмине по разходи в почти всичко, освен в това. Собственикът, който е в залата всяка вечер, който познава живота на своя екип и обръща внимание как се отнасят с хората в кухнята, има предимство, което никой централен офис не може да възпроизведе – ако наистина го използва.

Пет нагласи побеждават петдесет правила

Сърцевината на книгата е малка джобна книжка, която компанията дава на всеки бариста. Тя не съдържа процедури. Съдържа шепа нагласи, всяка от по няколко думи, за това как да посрещаш хората, как да бъдеш искрен с тях, как да мислиш за другите, как да познаваш продукта си и как да се ангажираш с магазина и квартала. Тезата на Michelli е, че сценарий произвежда еднакво кухо посрещане у всички, докато кратък набор от споделени ценности позволява на срамежливо деветнайсетгодишно момиче и на екстровертен четирийсетгодишен мъж да бъдат наистина добри в една и съща работа, всеки по свой начин.

Всеки, който някога е работил зад щанд, знае защо това работи. Гостът долавя за секунди дали посрещането е искрено. Заучена фраза, изречена от някого, на когото са казали да я произнесе, е по-лоша от мълчанието. Вместо това компанията описва дестинацията и оставя всеки да избере собствения си път. Една баристка водеше таблица с имената и кучетата на редовните гости. Друга намери начин да накара нервна посетителка, дошла за пръв път, да се почувства обгрижена, като просто сама ѝ избра напитка. Нито един от подходите не беше задължителен; и двата бяха похвалени.

Капанът за малко заведение е мисълта, че си твърде малък, за да ти трябва това. Не си. Нуждаеш се от него още повече, защото не можеш да присъстваш на всяка смяна. Един-единствен лист, на който пише кой искаш да бъдеш за гостите си, написан на прост език и достатъчно кратък, за да се помни, е единственото нещо, което пази заведението разпознаваемо твое, когато теб те няма там.

Име, обичайната напитка и място, което не е нито дом, нито работа

Michelli отделя много страници на нещо, което собственик на кафене може да сметне за твърде очевидно, за да си струва да се обсъжда: поздравяването на хората. Но историите, които той събира, показват защо. Редовен гост, който не е идвал два месеца, влиза и чува точната си поръчка да бъде извикана още преди да стигне до щанда. Пътник по шорти сред костюми е попитан как е минал уикендът му и, за собствена своя изненада, завършва с разговор с непознат. Това, което книгата добавя, е наблюдението, че тези моменти отговарят на въпрос, който всеки гост тихо си задава, когато влезе: имам ли значение тук, или съм невидим?

Втората идея е заведението като трето място, нещо, което не е нито дом, нито работа. Компанията заимства понятието от социологията и построи целия дизайн на своите магазини около него: никой не бива прогонван от маса, светлината и музиката са настроени за задържане, тоалетните са чисти. Michelli твърди, че кафето винаги е било просто поводът. Хората идваха заради пространство, където можеха да бъдат сами сред други, и идваха осемнайсет пъти месечно, защото това пространство надеждно беше там.

За европейско кафене това е едновременно ласкателно и неудобно. Третото място беше изобретено тук, в кръчмата на площада и брасерията на ъгъла, а американската верига просто го систематизира. Урокът не е да копираш диваните. Той е да бъдеш честен дали заведението ти наистина е гостоприемно за някого, който седи сам с една напитка цял час, и дали екипът ти третира този човек като гост или като заета маса.

Търговията е в детайла, а невидимите детайли решават

Втората голяма идея е, че в едно заведение нищо не е незначително, защото гостите забелязват всичко и почти не се оплакват от нищо. Michelli разделя това на онова, което гостът може да види, и онова, което не може. От видимата страна са очевидните неща: музиката, осветлението, състоянието на тоалетните, дали щандът е чист, дали филтърното кафе е приготвено през последния час. Една баристка в книгата описва редовен гост, който усетил кафе, престояло десет минути повече от нужното.

Невидимата страна е по-интересната. Michelli разказва как компанията едва не не успяла да израсне отвъд Сиатъл, защото печеното кафе оставало свежо само една седмица, и как години непривлекателна работа върху опаковката, включително клапан, който струвал няколко цента, удължили този срок до шест седмици. Никой, който купува лате, не знае за този клапан. Всички вкусват резултата. За ресторанта еквивалентите са доставчикът, когото сте избрали заради надеждната му доставка, хладилната камера, която се почиства както трябва, рецептурната карта, заради която сосът има същия вкус и в почивната вечер на заместник-готвача.

Книгата третира и обучението на персонала като такъв детайл: невидима инвестиция, която се проявява във видимото изживяване. Компанията изгражда упражнения около реални коментари на клиенти, добри и лоши, и оставя екипите да обсъждат какво биха направили те самите. Онова, което има значение за малко заведение, е принципът, че обучението не е разход, който отрязваш, когато месецът е слаб; то е нещото, което пази видимите детайли от изплъзване.

Бъдете първо предвидими, после изненадвайте

За този принцип Michelli използва старо сравнение с бонбони: бонбонът винаги е един и същ, а от време на време в кутията има награда. Редът има значение. Гостите се връщат в едно заведение, защото то надеждно доставя очакваното от тях, и се влюбват в него, защото понякога им дава нещо, което не са очаквали. Повечето независими ресторанти го правят наопаки. Насочват енергията си към специалното събитие и новото меню, докато делничният обяд тихо варира в зависимост от това кой случайно е на смяна.

Изненадите в книгата са предимно съвсем малки и непланирани. Баристка отключва вратата час преди отваряне за редовен гост, който чака отвън. Управител разнася кафе на група библиотекари, които се местят в нов клон, и ги представя на кафенето наблизо. Служителка забелязва клиентка, заключена извън колата си на паркинга, и излиза с телефон и обичайната ѝ напитка. Планираните изненади, безплатен сладолед в летен ден, бяха приятни; личните бяха разказвани с години.

Прехвърляемият урок е за разрешението. Тези служители не питаха управител дали могат да подарят напитка или да напуснат щанда; те знаеха, че това се очаква от тях. Собственик, който иска това в своето заведение, трябва да го каже на глас, да зададе приблизителна граница и после да похвали първия човек, който я използва, вместо тайно да проверява касата. Жест, който струва три евро и се помни цяла година, е най-евтиният маркетинг, който един ресторант някога ще купи.

Провалът е шанс да бъдеш запомнен

Книгата е освежаващо честна за факта, че нещата постоянно се объркват. Тя твърди, че поправянето често е по-добър момент, отколкото би бил безупречният сервиз, защото това е единственият път, когато гостът наистина обръща внимание как се отнасят с него. Когато свърши съставка, заместващата напитка е за сметка на заведението. Когато гост разлее поръчката си на паркинга, получава нова безплатно. Когато някой забрави портфейла си, му се казва да плати следващия път.

По-острата теза на Michelli е за това какво заведението научава от това. Висша управителка в книгата описва оплакването като подарък, не защото е приятно, а защото гостът, който си прави труда да ти го каже, представлява двайсетте, които не са го направили. Четенето на реални оплаквания на глас на екип, с думите на самия клиент, докосва хората повече от всеки процент на удовлетвореност. Това е практика, която бистро с петнайсет места може да въведе още утре: пет минути седмично за това какво се е объркало, без да се търси виновен, и какво е решението.

Тук се крие и предупреждение за мащаба. Собствените критици на компанията отбелязват, че щом тя започне да лицензира обекти, които не може да контролира, последователността се разклаща и марката започва да се пропуква. За собственик с второ заведение, или управител, който никога не е там в понеделник, това е важната история: изживяването се разгражда навсякъде, където отсъства човекът, на когото му пука, освен ако системите и нагласите не са предадени правилно.

Прегърнете хората, които се дърпат

Четвъртият принцип е този, който повечето собственици ще намерят за най-труден. Michelli описва как компанията реагирала, когато банков консултант публикувал директна колонка за влошаващо се обслужване: висш ръководител му се обадил, благодарил му за неговата клиентска лоялност, извинил се и по-късно използвал колонката като материал за обучение. Той описва как екипите в магазините разчитат недоволството от езика на тялото на гостите още преди да е изречена дума, как управител купил закачалка за палта, защото жена постоянно се оплаквала, че няма къде да закачи своето, и как баристка благодарила на майка, задето посочила, че липсва маса за преповиване, вместо да обяснява защо я няма.

Моделът винаги е един и същ: не се защитавай, не обяснявай, не отвличай вниманието с ваучер. Благодари на човека, поправи каквото може да се поправи и разкажи какво си направил. Книгата прави разграничение и между хора, които искат проблемът да бъде решен, и хора, които просто обичат да се оплакват, и предлага да отделите на първата група много повече от времето си, отколкото правят повечето заведения. Независимите ресторантьори са склонни към обратния рефлекс, защото заведението е лично и критика към него се усеща като критика към самите тях.

Има и втори пласт, за квартала. Когато компанията навлизала в общности, които не я искали, управителите, на които им се удало, обикаляли врата по врата местните кафенета, слушали, адаптирали музиката и продуктите, окачвали на стените творби на местен художник. Там, където съпротивата не отслабвала, те се оттегляли и се връщали по-късно. За независим собственик това се чете наопаки: веригата, която отваря до вас, не е краят, а книгата цитира браншови данни, показващи, че независимите заведения запазват своя дял, а едно дори израснало с четирийсет процента, защото конкуренцията го принудила да управлява заведението си както трябва.

Оставете следа на улицата, на която сте

Последният принцип е за общността и е този, при който верига и ъглово кафене са в най-равнопоставено положение. Michelli открито признава, че големите компании могат да изписват големи чекове, но твърди, че въздействието на един бизнес зависи по-малко от неговия размер, отколкото от размера на неговата съвест, и че малък бизнес може да предизвика голям плясък в малко езерце. Примерите, които остават в паметта, не са грантовете на фондацията, а онези на ниво магазин: екип, който научи жестомимичен език, защото постоянно идвали глухи клиенти, вечер с отворен микрофон, която прераснала своята информационна табела, служители, които давали частни уроци в затруднено училище и учетворили резултатите му по четене.

Онова, на което книгата настоява, е, че това не е благотворителност, привинтена към бизнеса. Това е същата нагласа като запомнянето на името на редовен гост, разширена до квартала. Прави и нещо за екипа: доброволчеството заедно се оказва най-ефективното изграждане на екип, което компанията има, а персоналът, който усещал, че на работодателя му пука за онова, за което на тях им пука, оставал по-дълго. В отрасъл, където текучеството на персонал е постоянно извънредно положение, това не е дребна придобивка.

За европейски независим собственик това често вече се случва неформално – спонсорството на футболния клуб, безплатното кафе за пазарските търговци, останалият хляб за приюта. Приносът на книгата е предложението да го правите съзнателно, да кажете на екипа защо, и да ги оставите те да изберат каузата. Заключителната теза на Michelli е, че една марка не е нищо повече от сбора на онова, което правят нейните хора, а кварталът е мястото, където този сбор се брои.