Джоузеф А. Мичели прекарва почти година вътре в Ritz-Carlton Hotel Company, разговаря с президенти, портиери, сладкари и оператори на котелно, и се завръща с пет принципа на лидерство вместо списък с луксозни трикове. Изненадващото за всеки, който управлява ресторант, е колко малко от всичко това зависи от бюджета: компанията наема от същия трудов пазар като всички останали и плаща приблизително същите заплати. Това, което прави различно, е ясно да определи какво представлява, да го повтаря на всяка смяна, да наема бавно, да се доверява бързо и да третира всяка грешка като информация. Това са навици, не инвестиции — а бистро с осем служители ги копира по-бързо от хотел с осемстотин.
Голямата идея
Легендарното обслужване не е характерна черта на изключителни хора; то е предвидимият резултат от култура, която е ясно дефинирана, повтаряна ежедневно, търпеливо окомплектована с персонал и достатъчно доверена, за да позволи на най-близкия до госта човек да реши сам.
Кой трябва да я прочете
Прочетете я, ако притежавате или управлявате независим ресторант, кафене, бар или малък хотел и сте уморени да бъдете единственият човек в заведението, който забелязва клатещата се маса, помни алергията на редовния клиент или се извинява, когато чиния закъснее. Особено полезна, ако предстои да наемате персонал, или ако екипът ви е компетентен, но чака да му се каже какво да прави. Пропуснете я, ако търсите стъпка по стъпка оперативно ръководство или не понасяте американски корпоративни казуси; книгата на Мичели е топла, разказвателна и открито възхищаваща се на своята тема.
Основни изводи
- Напишете в три изречения какво представлява вашето заведение, така че всеки да може да го повтори — и говорете за това на всяка смяна, не веднъж годишно.
- Наемайте бавно и по инстинкт за обслужване; прибързаното наемане струва повече от празен ред в графика.
- Дайте на всеки член на екипа реално правомощие да реши проблем на госта на място, с бюджет и без да иска разрешение.
- Записвайте всяка грешка без да търсите виновен — целта е да поправите процеса, не да намерите извършителя.
- Незабравимите моменти идват от това да забележите какво не е казал гостът, и да действате, преди той да поиска.
Определете какво представлявате, после го защитавайте
Първият принцип на Мичели е измамно прост: Ritz-Carlton знае точно какво е, и го е записал във форма, която напълно нов служител може да усвои в първите си часове. Научили са това по трудния начин, когато мисия на цяла страница оставя шестстотин новоназначени на откриване на хотел да зяпат полилеите; решението били няколко изречения на джобна карта. Смисълът не е картата — визия, която никой не може да повтори, е визия, по която никой не действа.
За ресторант, еквивалентът е брутално кратък. Какво трябва да чувства гостът, докато излиза през вратата? С какво никога не правите компромис, дори с болен готвач в събота? Ако вашият миячка на съдове може да повтори отговора, можете да градите върху него. Книгата подчертава, че същият стандарт важи и навътре: колегите се отнасят един към друг с достойнството, което оказват на гостите, а ръководството защитава персонала от гости, които се държат зле. В малка зала екипът ви наблюдава на чия страна застава — крещящия клиент или двайсетгодишната сервитьорка.
Компанията също отделя своята непроменлива основа от онова, което трябва да еволюира. Ранните правила за обслужване, които предписвали точни фрази, се втвърдили в сценарий, който персоналът намирал за покровителствен, а гостите — за скован, и били заменени с ценности, които казват какво трябва да се постигне, а не какво трябва да се каже. Определете резултата — гостът никога не трябва да пита два пъти — а не репликата, иначе ще обучавате папагали вместо домакини.
Петнайсетминутният ритуал, който върши цялата работа
Ако вземете само един механизъм от книгата, вземете този. Всеки отдел на Ritz-Carlton, от кухнята до централния офис, започва всяка смяна с кратка среща прав. Това не е оперативният брифинг — той също се провежда — а разговор за ценности: история за колега някъде по света, който е направил нещо забележително за гост, кратка дискусия какво означава това за днешната смяна, признат юбилей, цитат, и толкова. Идеята идва от ресторантските кухни, където готвачът винаги е събирал залата да опита специалитета на деня; хотелът я разширил за всички, всеки ден, и я изпълнил с култура.
Събеседниците на Мичели признават, че не всяка среща вдъхновява. Кумулативният ефект е този, който има значение: ценностите, повтаряни ежедневно, стават езикът, към който хората посягат, когато никой не гледа. Лидерите участват като участници, не като говорители; книгата отбелязва, че президентът стои в същия кръг като камериерките, докато повечето шефове делегират ритуала и сами отсъстват.
Вече имате брифинг преди смяна, или би трябвало. Надграждането струва пет минути: след специалитетите на деня и списъка на изчерпаните ястия, разкажете една истинска история от снощи — сервитьора, който отнесъл забравен чадър до трамвайната спирка — и кажете какво е представлявала тя. Това е най-евтиното обучение, което някога ще проведете, и единственият вид, който достига и до студента, работещ две смени седмично.
Развивайте предложението, без да предавате същността
Главата за актуалността е мястото, където книгата спира да говори за традиция и започва да говори за оцеляване. Ritz-Carlton открил, че собствените му правила прогонват гости: курорт във Флорида настоявал за сако на вечеря, докато гостите били прекарали деня край басейна при трийсет градуса, така че ядели другаде. Фоайето, някога пълно с по-възрастни мъже в костюми, сега било пълно със семейства и по-млади пътници с различни очаквания. Компанията отговорила с „усещане за мястото“: всеки хотел отразява къде се намира, вместо един и същ стил на дома, отпечатан навсякъде.
Преводът за ресторант е директен. Кои от правилата ви съществуват, защото гостите ги искат, и кои — защото така се правеше, когато отворихте? Строг дрескод, никакви промени в ястията, двучасов лимит за маса в спокоен вторник — всяко от тях е или основа, или мебел. Тестът на Мичели: попитайте се защо правите нещо по един и същ начин от десет години и вижте дали единственият честен отговор е навикът. Той предупреждава също толкова силно и срещу преследването на „модерна“ идентичност, на която истинските ви гости не биха повярвали.
Един анекдот си струва да бъде откраднат: компанията одобрила безопасен, консервативен дизайн за ресторанта на нов хотел, когато известен местен готвач предложил да го управлява по свой начин — без дрескод, дръзка кухня, хранене на бара. Хотелът казал да, и залата се пълнела всяка вечер, независимо колко стаи били продадени. Актуалността често идва отвън на собствените ви предположения; смелостта е в това да я пуснете вътре.
Избирайте бавно, посрещайте както трябва, проверявайте рано
Мичели посвещава една глава на разликата между запълване на позиция и избор на човек. Компанията интервюира кандидатите няколко пъти, използва обучен персонал от предния фронт като интервюиращи, и търси истинска сила — нещо, което човекът прави добре и с удоволствие — вместо техническо умение, което може да се научи. Приема да губи кандидати в полза на конкуренти, които предлагат работа на място, защото текучеството ѝ е далеч под средното за индустрията и лошото наемане се плаща във всяка смяна с месеци.
За независим ресторант натискът да наемете когото и да е с пулс преди петък е огромен, и книгата назовава това: мениджърът, който изисква „тяло“ до края на седмицата, е първият, който се оплаква, когато се окаже, че е грешният избор. Практичен среден път е платена пробна смяна, наблюдавана — и с право на глас — от най-добрия ви сервитьор. Персонал, който е помогнал да се избере колега, помага и на този колега да успее.
Два допълнителни навика допълват картината. Никой не започва работа без подходящо посрещане — генералният мениджър приветства всеки нов служител, а първите дни са за това коя е компанията, не за това кой бутон отваря касата. И около три седмици по-късно новият персонал получава структурирана възможност да каже какво не е отговорило на обещанието. Повечето хора решават дали ще останат през първите си месеци; ранното питане е начинът да задържите тези, които си струва да задържите.
Доверете пари на хората, и те ги харчат разумно
Най-цитираният факт за Ritz-Carlton е, че всеки служител, включително някой в пералнята, може да похарчи до две хиляди долара на гост на ден, за да реши проблем или подобри престоя, без да пита мениджър. Мичели обяснява защо работи: хората, които са грижливо подбрани, добре въведени и ясно им е казано, че печалбата пази работните им места, са внимателни с парите на компанията. Първо говорят с госта и обикновено решават с малък жест. Сумата не е бюджет за харчене; тя е сигнал, че никой не се нуждае от разрешение, за да му пука.
Оплакване, решено веднага, струва почти нищо; такова, което се изкачва по йерархията, расте с всяка стъпка, докато мениджър не предложи безплатни нощувки, за да го затвори. Най-близкият до проблема е най-евтин да го реши, ако му е позволено. В ресторант това означава, че сервитьорът ви може да предложи безплатен десерт, да замени ястие или да изпрати чаша вино, без да ви търси на пасата. Задайте таван — да речем, петдесет евро на маса — и никога не поставяйте под съмнение решение, взето добросъвестно, иначе таванът е фикция.
Доверието тече в двете посоки в разказа на Мичели. Лидерите го заслужават, като вземат разумни финансови решения, които пазят работните места сигурни, като правят видими малкото приоритети на годината, като записват какво може да очаква персоналът, и като поправят процеса, вместо да търсят виновник, когато нещо се обърка. Примерите му са малки — мениджър, купил нова охранителна система, защото млад служител казал, че старата е безполезна. Недоверието кара персонала да защитава себе си; доверието го кара да защитава госта.
Не става дума за вас: слушайте, измервайте, записвайте грешките
Третият принцип е най-малко бляскавият и, твърди Мичели, този, който прави останалите възможни. Ritz-Carlton е обсебен от данни: сравнявал се е с производители, подложил се е на външни одити на качеството, систематично анкетира персонал и гости, и е преместил основния си показател от удовлетвореност към емоционална ангажираност, защото ангажираните гости харчат значително повече. Бонусите на мениджърите зависят силно от оценките на гостите.
Частта, която малкият оператор може да заимства изцяло, е начинът, по който се третират грешките. Дефектите — студено кафе, ключ, който не работи — получават закачливо име, записват се, обсъждат се на следващата среща и се анализират за модели, а целият апарат е проектиран така, че да премахне срама от докладването. Ако персоналът крие грешки, ръководството губи единствените данни, показващи кой процес е повреден; ако докладват свободно, същото оплакване спира да се повтаря. Вашата версия е тетрадка до пасата: всяко преправяне, дълго чакане и грешна маса, записани без име, четени веднъж седмично.
Мичели свързва това с изследвания на ангажираността, които разделят служителите на собственици, наематели и незаконно заселили се, и установява, че само първата група надеждно произвежда ангажирани гости. Можете да питате това, което питат тези инструменти: знаете ли какво се очаква от вас, имате ли каквото ви трябва, похвалил ли ви е някой тази седмица, брои ли се тук мнението ви. Отговорите са ранният индикатор за оценките ви след три месеца.
Радарът включен: сервирайте това, което гостът не е поискал
Тук книгата достига усещането, че хотелът е знаел от какво имате нужда, преди самите вие да го знаете. Примерите на Мичели са скромни по мащаб — студена вода на вратата за някой, върнал се от тичане, възглавница за тялото вече в стаята за бременна гостенка, пенлива ябълкова вода, която тихо замества шампанското в подарък за годишнина, щом някой забележи, че е бременна. Зад тях стои навик за наблюдение, система за записване на предпочитания, и култура, в която сервитьорка, чула забележка, я предава на колега, който може да действа по нея.
Главата е честна относно рисковете. Питането на гост за предпочитанията му създава задължение: корпоративен клиент споменал любимата безалкохолна напитка на съпругата си по време на посещение, видял, че е игнорирана, и отнесъл сделка за половин милион долара другаде заради пет долара покупки. Погрешното тълкуване на предпочитания е свой собствен риск, и поверителността е граница: компанията пази това, за което гостът би се радвал да бъде запомнен, и изтрива това, за което не би.
Ресторантът има по-опростена версия на всичко това. Резервацията е вашето обаждане преди пристигане: попитайте дали е повод, попитайте за алергии, отбележете отговора там, където залата може да го види. Системата ви за резервации е вашата картотека с предпочитания — двойката, която обича масата до прозореца, детето, на което му трябват обикновени макарони. Уменето, което трябва да се тренира, е наблюдението: недокоснатата гарнитура, палтото, оставено заради течението от вратата, гостът, който се оглежда, търсейки тоалетната. Това разделя доброто обслужване от вида, за който хората разказват на приятелите си.
Доставете wow ефект и коригирайте по-бързо, отколкото се пише рецензията
Четвъртият принцип на Мичели гласи, че удовлетвореността не е достатъчна: просто доволните гости нито се връщат, нито препоръчват, докато гостите, които са усетили нещо, правят и двете. „Wow“ ефектът, който описва, рядко е скъп — име, използвано от някой, който никога не ви е срещал, първо впечатление, започнало преди пристигането, дребно нещо, забелязано и последвано от действие, сбогуване, което третира заминаването като част от престоя. Същото внимание реже в двете посоки: гостът, чакал час във фоайето, защото компютрите били повредени, си спомня това също толкова живо.
Разделът за коригиране на обслужването е най-директно полезната част от книгата. Мениджър на ресторант, забелязал, че персоналът разчиства маси и гаси свещи около двойка, която все още се хранела, не просто се извинил на вратата; десет минути по-късно бутилка и написана на ръка бележка стигнали до стаята им. Стъпките, приблизително: реагирайте с истинска загриженост, извинете се както трябва, обещайте, че ще уредите нещата, уредете ги така, че да не се повторят, а после направете едно нещо в повече от необходимото. Той показва и тъмната страна: гост, чиито проблеми били решени едва след като публикувал негативна рецензия, така че поправката му помогнала, а рецензията продължила да вреди на хотела.
Последният ход е да направите героите видими. „Wow“ историите се събират, четат се на срещи по целия свят, и замесеният персонал се назовава поименно и се възнаграждава. Някои са епични, но ръководството съзнателно споделя и малките, така че всеки да види връзката от собствената си работа до незабравим момент. Благодарствени картички между колеги и тримесечни награди допълват картината. Признание веднъж годишно на парти за персонала не оформя поведение; признание два пъти седмично — да.
Оставете следа: персонал, общност и това, което ви надживява
Петият принцип е този, който читателите обикновено прескачат бегло; версията на Мичели остава конкретна. Ritz-Carlton разширила марката си само върху неща, за които гостите казали, че искат, превърнала задължението да споделя добри практики в образователен бизнес, и позволила на банка да заеме джобната ѝ карта и ежедневния ѝ „хъдъл“, за да възстанови собствената си култура на обслужване. Общата нишка е, че трайната стойност на компанията живее в хората, които тя развива: бивш служител, който открива собствен ресторан и го управлява със същата бдителност, мъж, нает от рехабилитационна програма, който сега организира работата на хотела с бездомните хора.
Общностната страна е организирана, а не сантиментална. Вместо произволно да отговаря на петдесет благотворителни заявки седмично, всеки хотел избира няколко местни партньори в области, за които персоналът вече се грижи, изготвя годишен план и измерва резултата. Доброволчеството е структурирано, понякога вместо партито за персонала, а бизнес партньорите се канят заедно.
Независимият ресторант вече е видът бизнес, който описва тази глава — местен работодател и място за обучение. Книгата просто ви моли да го правите умишлено: изберете една местна кауза и я подкрепяйте последователно, вместо да давате подаръчна карта на когото и да е питащ, отнасяйте се към чираците, които обучавате, като към наследството, което са, и забележете, че репутацията, която оставяте в града си, се изгражда от хората, работили за вас и продължили напред. Тази следа струва повече внимание, отколкото пари.
На практика
- Напишете стандарт на заведението от три изречения, разпечатайте го и го четете на всеки брифинг преди смяна в продължение на трийсет дни.
- Дайте на всеки член на персонала в залата писмен лимит на разходите на маса за решаване на проблеми на гости без да пита, и никога не отменяйте решение, взето добросъвестно.
- Започнете тетрадка за грешки без обвинения до пасата и я преглеждайте с екипа веднъж седмично.
- Добавете въпроси за повод и алергии към всяка резервация и направете четенето им част от подготовката на масата.
- Заменете една годишна награда за персонала с навика два пъти седмично да назовавате пред екипа страхотен момент на колега.
Къде книгата не достига
Книгата е портрет на компания на нейния връх през 2008 г., написан със съдействието на самата компания, и това личи: критиката е мека, анекдотите са неизменно ласкателни, а рамката от пет принципа понякога изглежда разтегната върху материал, който би се побрал в три. Големи части — разширенията на марката към жилищни комплекси и клубове, корпоративното образователно направление, методологията на анкетите — са грижи на хотелска верига, които имат малко какво да кажат на зала с 40 места. Примерите са почти изцяло американски, парите са в долари, а европейското трудово право, колективните трудови договори и културата на бакшиша отсъстват. Четете я заради механизмите, не заради рамката.
Нашата присъда
Струва си да се прочете заради срещата, дисциплината при наемане и начина, по който грешките се третират като данни; само тези три неща ще променят как работи вашето обслужване. Прегледайте набързо корпоративните глави и приемете останалото с известна резерва.
Често задавани въпроси
Актуален ли е The New Gold Standard само за луксозни хотели?
Не. Петте принципа са за това как се дефинира, окомплектова с персонал и укрепва културата на обслужване, а самата компания подчертава, че наема от същия трудов пазар и плаща същите заплати като конкурентите. Механизмите — ежедневен брифинг за ценности, търпеливо наемане, правомощие за харчене на персонала от предния фронт, проследяване на грешките без вина — се мащабират до кафене с четирима служители.
Коя е най-полезната идея за ресторант?
Ежедневната среща: кратка среща прав преди всяка смяна, включваща една истинска история за отлично обслужване и какво е представлявала тя. Евтина е, достига и до непълно заетите служители, и повтаряна ежедневно, се превръща в общия език на екипа.
Наистина ли трябва да оставя сервитьорите да раздават неща, без да ме питат?
Да, в рамките на писмен лимит. Доказателството от книгата е, че доверен персонал харчи предпазливо и решава проблеми, докато те са все още малки, докато проблемите, изкачващи се по йерархията, стават по-скъпи с всяка стъпка и по-вероятно завършват в онлайн рецензия.
Как се сравнява тази книга с Unreasonable Hospitality?
Книгата на Уил Гуидара е мемоари на ресторантьор за отиване до крайности заради гостите; тази на Мичели е изследване на страничен наблюдател на системите, които правят изключителното обслужване повторимо сред хиляди служители. Четете Гуидара за вдъхновение и Мичели за механизма зад него.
Това е нашият собствен прочит на книгата, а не заместител. Купете книгата от местната си книжарница.