Without Reservations: 8 урока за вашия ресторант

Кой трябва да я прочете

Прочетете я, ако управлявате семеен бизнес, наемате хора или обмисляте втора локация. Собствениците, наближаващи момента на приемственост, и децата, които скоро ще наследят ресторант от родител, който не може да пусне контрола, ще извлекат най-много от нея. Пропуснете я, ако търсите тактики за вечерната смяна тази вечер; това е книга за следващите десет години, не за следващата смяна.

Погрижете се за вашите хора и те ще се погрижат за гостите

Нишката, която преминава през Without Reservations, е изречение, което Мариот е чул от баща си на масата: погрижи се за онези, които работят за теб, и те ще се погрижат за клиента. Звучи като плакатен лозунг, и в много ресторанти не е нищо повече от това. Онова, което прави книгата достойна за четене, е че Мариот показва какво струва това изречение на практика: часове, слушащи семейните проблеми на камериерка, докато ръководителите чакат, обучителен бюджет, който никога не се орязва пръв, и уволнението на мениджър с отлични показатели, защото персоналът му видимо се страхуваше от него.

Всеки собственик е срещал този мениджър. Числата са добри, кухнята работи, а екипът стъпва на пръсти. Аргументът на Мариот е, че тези резултати са взети назаем от културата и заемът трябва да се погаси, когато добрите хора си тръгнат. В бизнес, в който почти всеки на заплата среща гост, настроението на човека, който носи чинията, е продуктът. Стресиран, неподкрепен сервитьор не може да преструва топлина цяла смяна, и гостът усеща разликата.

Историите за персонал, който заема дрехи или седи с болен колега месеци наред, не са там, за да ви трогнат. Те са бизнес аргумент: хората го правят само ако вярват, че компанията би направила същото за тях. Разказът му за голяма вълна съкращения в началото на деветдесетте е най-полезният пасаж за собственик, изправен пред лоша зима. Отнесете се към съкращение със същата грижа, каквато сте имали в добрите години, и онези, които си тръгват, няма да се обърнат срещу вас, докато онези, които остават, ще ви се доверяват повече.

Питайте 'ти какво мислиш?' и говорете го сериозно

Любимият управленски инструмент на Мариот е въпрос. Той го проследява до момент, в който като много млад военноморски офицер известен гост на семейната ферма се обръща към него, най-младия в стаята, и го пита какво иска да прави. Десетилетия по-късно той все още ги нарича четирите най-важни думи в бизнеса, а книгата показва навика в действие: обажда се на хора на няколко нива по-долу, за да чуе как наистина стоят нещата, отговаря на всяко писмо, което служител му пише, и задържа собственото си мнение на среща, за да не оформи никой отговора си, за да угоди на шефа.

Причината това да има значение не е учтивостта. Хората ще направят почти всичко, за да избегнат да донесат лоши новини на шефа, а ресторантът произвежда лоши новини, които никой не споменава: доставчика, чиято риба е влошена, редовния клиент, който е спрял да идва, новото ястие, което кухнята тайно мрази. Мариот описва проект, който е обичал, а целият му ръководен екип е смятал за катастрофа, изречено едва когато е притиснал в ъгъла единствения човек, който е мълчал. Спрял го е на място. Мълчаливият човек в стаята често е този, когото си струва да попитате.

Той е също толкова ясен и за начина, по който това може да се провали. Ръководител, който отхвърлял всяка идея със същите три възражения, установил, че в рамките на година никой вече не му казвал нищо, а след това загубил работата си. И собствената компания на Мариот в края на осемдесетте години чула предупрежденията, че пазарът е презастроен, и слушала само оптимистите, което ѝ струвало десетилетие. Ако екипът ви е спрял да предлага неща, не е защото са им свършили идеите.

Без звезди: екип, който тегли заедно

Една глава описва единствения период, в който екипната работа във фирмата се разпада: двама амбициозни ръководители искат същата длъжност, съперничеството става политическо, и всички около тях плащат с морал и загубена енергия. Никой от двамата не получава длъжността и и двамата напускат. Мариот използва това, за да обясни култура с малко търпение към хора, които се тласкат напред сами. Титлите и дипломите тежат по-малко от отдадеността и уличния разум, а тези, които биват повишавани, обикновено са издигнати отдолу и помнят каква е първата линия.

От това следват две практически правила. Първо, той отказва да плаща на шепа звезди много повече от всички останали, защото структура на възнаграждение, която извисява малцина, разбива усещането, че всички са в една лодка, а бизнесът за услуги зависи от това усещане повече, отколкото от който и да е отделен човек. Второ: кръстосано обучавайте. Персонал, който може да прави повече от собствената си работа, означава, че гостът никога не чува, че нещо не е чиято и да е задача, и мястото продължава да работи в вечерта, когато трима души се обадят болни.

Главата се разширява до напомняне, че бизнесът има повече партньори от своя персонал: инвеститори, конкурентите, които го поддържат остър, и клиентите, които могат да преминат на другата страна на улицата. Мариот е щедър към съперниците, признавайки, че по-доброто легло на конкурент го е принудило да направи огромно обновяване на собствените си стаи, полезна корекция на рефлекса да виждаме мястото две врати по-нататък като враг. Той поставя уважението и признанието едно до друго и подкрепя второто с навик, който си струва да откраднете: няколкостотин ръчно написани благодарствени бележки годишно.

Обходете залата: не можете да управлявате място от електронна таблица

Мариот наследява от баща си убеждението, че мястото на ръководителя е в залата, а не в офиса. Баща му посещавал ресторантите си почти ежедневно и разпитвал готвачите за процедурите; синът прекарал кариерата си, инспектирайки обекти, поглеждайки под леглата, отваряйки чекмеджета, и преди всичко наблюдавайки как персоналът реагира, когато генералният директор влезе. Тази реакция, казва той, е най-надеждният тест дали едно място се управлява добре. Ако хората се радват да видят шефа, шефът е слушал.

Аргументът не е сантиментален, а информативен. Ръководител, който обхожда сградата, улавя проблемите, преди да загният, и решава бързо, защото никой не трябва да го въвежда от нулата. Примерът на Мариот е продажбата на серия ресторанти за изискана кухня, дошли с голямо придобиване, в самия ден на приключване на сделката, защото самият той е управлявал ресторанти и знаел, че тази категория не е за тях. Обратното са домовете с асистирано обитаване, които изглеждали като хотели с по-възрастни гости, докато медицинската страна се оказала нещо, което компанията не разбирала.

В главата има още две по-малки точки. Той научил да разпознава прясната боя, която се появява, когато персоналът знае, че шефът идва, и предпочита да гледа в трапезарията за персонал и товарната рампа, а не във фоайето: ако задната част е чиста и хората там се усмихват, предната ще бъде наред. И всичко, което забелязвал, отивало директно при някого, който можел да го поправи, така че посещение произвеждало промяна, а не само спомен. За собственик, който вече е в залата всяка вечер, въпросът е различен: превръща ли се това, което виждате, в списък?

Правилният начин всеки път и това, което процедурите не могат

Майката на Мариот е на двадесет и една години, когато пише на съпруга си писмо, с приложена диаграма, за това как да поддържа халбите за корен-бира лъскави и колко често да почиства част от машината за газиране. Баща му спирал до скарата, за да попита готвач колко пъти трябва да се обръщат картофените палачинки. Тази обсебеност от процедурата е най-малко бляскавото нещо в книгата и, твърди Мариот, истинският продукт, който компанията продава: не стаи, а едно и също посрещане и една и съща чиста стая на хиляди места, което убеждава инвеститорите да поставят името си на своите сгради.

За независим ресторант урокът е по-малък по мащаб, но идентичен. Постоянството връща госта във вторник, когато вас ви няма, и именно то прави втора локация изобщо възможна. Мариот описва първата си работа в хотел като лов за пропилени секунди между поръчка, която стига до кухнята, и чиния, която стига до масата, а първото му изпълнително решение е бюджетна позиция за кофи за лед, които гостите отнасяли със себе си. Съвършенството, в неговия разказ, е предимно навикът да забелязваш малки течове и да ги затваряш завинаги.

После той обръща аргумента. Никаква процедура не покрива госта, който се разболява в два през нощта, или онзи, който се обажда от летището за паспорт, забравен в стаята. Тогава има значение човек с достатъчно увереност да действа, и най-добрите истории за обслужване в книгата, рецепционист, който жонглира с четири кризи с усмивка, екип на курорт, който превръща изгубена играчка във фотоалбум за съкрушено дете, са за хора, които добре импровизират. Добрите системи освобождават хората за това: когато основите се движат сами, никой не е твърде зает или твърде уплашен, за да бъде любезен.

Решете да решавате: вашите граници са част от бизнеса

Най-личната глава започва с Мариот, в края на петдесетте си години, слизащ от влак с болка в гърдите и прекарващ шест месеца в възстановяване от три инфаркта и байпас. Той е откровен, че никой не е допуснал грешка: десетилетия шестнайсетчасови дни, късни тежки вечери и наследена тревога го довели точно там. Баща му живял по същия начин и платил с една болест след друга. Промяната, която последвала, била отчасти диета и бягаща пътека, отчасти отношение: научил се да делегира и да задържа импулса си да бъде пряко ангажиран, без винаги да действа по него.

Всеки собственик на ресторант би трябвало да прочете тази глава два пъти, защото индустрията работи точно по навиците, които са го отвели в болницата. Съветът му не е да работи по-малко усилено, а да прокара по-смела линия между работа и дом: фиксирана седмична вечер със съпругата си, вечеря вкъщи, когато не пътувал, и 'не' на почти всичко, което не е семейство, вяра или бизнес, в този ред. Инфарктите не намалили тревогите му; те се прибавили към тях и изплашили всички, които зависели от него.

Втората идея дава на главата нейното заглавие. Като млад мъж той решава веднъж завинаги какво няма да прави и никога повече не изразходва енергия да отвори отново тази тема. Прилага същото към бизнеса: решете въпросите, които постоянно се връщат, запишете отговора и спрете да ги дебатирате. И извлича урока за приемствеността направо от болничното легло. Компанията е работила безупречно без него шест месеца, което той намира за успокояващо, а не обидно, и това го убеждава, че бизнес, държан в заложничество от присъствието на един човек, е обречен на провал.

Останете себе си, докато променяте всичко

Две глави в средата на книгата носят най-доброто му мислене за растежа, изградено върху парадокс: за да растете, трябва постоянно да се променяте, а за да преживеете промяната, трябва да останете разпознаваемо себе си. Компанията сгрешила и двете половини в различни моменти. Съпротивлявала се на франчайзинга десетилетия, защото основателят мразел да отстъпи контрол, после го опитала половинчато и трябвало да отстъпи. Приела строителство, финансирано с дълг, през осемдесетте толкова ентусиазирано, че развитието започнало да ръководи компанията, вместо да ѝ служи, а срива през 1990 г. я оставил с милиарди в непродаден имот.

Каталогът на страничните бизнеси е частта, която собственик ще чете с гримаса. Туристическа агенция, отчуждила агенциите, изпращащи им клиенти. Круизни кораби, в партньорство, което не контролирали, в море, където избухнала война. Тематични паркове, където сградите били наред, а забавлението било свят, който не разбирали. Системи за домашна сигурност. Почистване на домове. Присъдата му важи за всеки ресторант, добавил хранителен камион, кетъринг клон или магазинче: ако не можете да поправите бизнес, когато се повреди, дори не можете да кажете какво е тръгнало наопаки.

Онова, което ги спасило, била дисциплина на планиране, която предимно казвала не, и готовност да се върнат към онова, което знаели. Успехите останали близо до дома: по-евтина хотелска марка, инкубирана три години с фанатично проучване, луксозно придобиване, решено за седмици, защото съвпадението било очевидно. Той признава, че продажбата на оригиналния ресторантьорски бизнес след шестдесет години била лесна на хартия и болезнена в сърцето. За независим собственик това е целият въпрос за втора локация: запазете онова, което е направило първото място успешно, променете онова, което го спира да работи другаде, и си напишете домашното, преди да подпишете.

Вземете решението, после го пуснете

Последните уроци са за решения и се отварят с онова, за което Мариот най-прочуто сгрешил: пропуска наполовина построен хотел, защото екипът му не можел да види отвъд странния му, разточителен атриум. Той станал флагман на съперник и шаблон за цяло поколение показни хотели. Той извлича четири правила от това. Бъдете готови изобщо да решавате, защото страхът на баща му от по-добра възможност зад ъгъла го парализирал. Напишете домашното си, но спрете, преди да се превърне в начин да избягвате избора. Слушайте сърцето си, тоест опита, който числата не могат да уловят. И щом веднъж решите, откажете да губите време в съжаление.

Правилото на сърцето получава два противоположни примера. Луксозна верига е купена почти за една нощ, защото съвпадението било очевидно. Известна забавна компания била проучвана над две години и отхвърлена, защото зависела от творческа искра, която семейството нямало, и от дистанцирано собственическо участие, което Мариот признава, че никога не би могъл да предостави. Знакът, казва той, бил времето, което отнело: ако е било правилно, нямало да отнеме три години да се види.

Книгата завършва с приемствеността, където кацат целият аргумент. На осемдесет години той се оттегля от поста изпълнителен директор в полза на някого извън семейството, след години на тестване на кандидати, включително собствения му син, в различни роли. Синът се оказва предприемач, който мрази дългите срещи и е по-щастлив със собствените си начинания; решаването на въпроса, казва Мариот, ги прави по-добри приятели. Всеки, който управлява семеен ресторант с дете в кухнята, би трябвало да прочете този край и после да реши, съзнателно, кой поема управлението и кога, преди болница да реши вместо него.