Повечето книги за ресторантьорството са написани от готвачи или консултанти. Тази е написана от човека, който трябвало да убеди непознати да финансират непроверена идея за кафе бар, а после, под истински финансов натиск, да реши дали персоналът е разход, който да се ограничава, или партньор, в който си струва да се инвестира. За собственик, който се готви да поиска кредит, да отвори второ заведение, или просто да реши колко да плаща на човека, отварящ в шест сутринта, това е много по-полезна гледна точка от наръчник по обслужване.
Голямата идея
Компанията запазва душата си само ако основателят рано и съзнателно реши кои ценности не подлежат на договаряне, а след това третира хората, капитала и растежа като инструменти на тези ценности, а не обратното.
Кой трябва да я прочете
Прочетете я, ако набирате пари за първото или второто си заведение, колебаете се между дълг и инвеститори, или искате да решите за какво наистина стои вашето място, преди растежът да реши това вместо вас. Пропуснете я, или я прегледайте бегло, ако капиталът вече е решен и търсите само тактики за обслужване в залата: тази книга е за стола на основателя, не за залата.
Основни изводи
- Инвеститорите първо финансират човека и доказателството, чак после таблицата, затова изградете работещ пример, преди да изградите презентацията.
- Дългът задържа контрола във вашите ръце, но може да задуши бизнеса по-бързо, отколкото някога би го направило споделянето на собствеността.
- Ценностите, които допускате през първата година, са културата, с която оставате през десетата.
- Отношението към персонала като към партньори с реален дял е стратегия за задържане, не благотворителен ред.
- Растежът е моментът, в който първоначалните ви ценности се изпитват, не моментът, в който най-сетне можете да се отпуснете относно тях.
Как да намериш пари, когато не си никой
Преди Starbucks, Шулц трябвало да набере пари за Il Giornale, собствената си идея за кафе бар, без история на успехи и без съществени лични спестявания. Изгладената презентация се провалила по-често, отколкото сработила: голям италиански производител на еспресо машини го отказал направо, убеден, че американците никога няма да обикнат еспресото. Това, което наистина сработило, било по-малко и по-странно. Лекар, който дори не пиел кафе, изписал чек на място, на собствената си кухненска маса, защото се доверявал повече на човека, отколкото на числата в папката.
Урокът не е, че бизнес плановете са безполезни. Той е, че без обезпечение и история всъщност продавате собствената си достоверност, а истинско, работещо, макар и мъничко доказателство винаги побеждава красива прогноза. Шулц отворил първия си Il Giornale и го поддържал пълен с истински клиенти, до голяма степен защото това ежедневно доказателство струвало на нервните инвеститори повече от всяка таблица.
Той научил и по трудния начин, че дългът може да е по-опасен от разводняването на дела. Когато първоначалните собственици на Starbucks натоварили компанията с дълг, за да купят конкурент, последвалата криза с паричните средства отровила доверието с персонала дотолкова, че служителите гласували за профсъюз. Отказването от част от собствеността за набиране на чист капитал изглеждало като загуба на контрол; носенето на прекалено много дълг се оказало това, което реално му коствало този контрол.
Отпечатвате ценности, независимо дали го планирате или не
Шулц е откровен за нещо, което повечето нови собственици научават едва по-късно: от самото първо наемане на работа учите бизнеса на какво отдава значение, независимо дали сте го записали някъде. Когато лошите навици вече са на пет години, никакво съобщение не ги отменя; водата вече е в кладенеца.
Най-ясният му пример е собственият му съосновател Дейв Олсен, собственик на кафене, когото довел не защото Олсен запълвал липса на умения, а защото се грижел за кафето и клиента също толкова обсебено, колкото и самият Шулц. Само това наемане на работа, повече от всяка политика, задало тона на цялата компания, защото всеки, който се присъединил по-късно, научил кое е важно, наблюдавайки как се държат тези двамата, а не четейки наръчник.
За малък ресторант това е едновременно освобождаващо и малко плашещо: първите ви наемания не просто запълват смени, те създават прецедент. Готвачът, който през втората седмица съкращава процедура и е толериран, защото липсва персонал, току-що е научил кухнята, че съкращаването на процедури е приемливо.
Скокът, който само вие можете да решите да направите
Истинският момент на основаване на Starbucks не бил бизнес план, а Шулц, напускащ сигурна, добре платена работа, за да преследва идея, която тогавашните собственици на Starbucks напълно отхвърлили. Направил го с бременна съпруга и без резервен доход, убеден, че ако не действа тогава, ще прекара остатъка от живота си, чудейки се какво би било.
Скептиците не били глупави, те просто четели миналото. Самите основатели на Starbucks били сигурни, че клиентите никога няма да искат да седят на бар плот и да пият кафе веднага в магазин, продаващ цели зърна. Те били опровергани за няколко седмици от опашката пред първия еспресо плот, който му позволили да тества в ъгъла на един магазин. Истинските клиенти, когато им била дадена възможност, отговорили на въпрос, който експертите смятали за вече решен.
По-късно, когато инвеститор се опитал чрез странична сделка да поеме контрола над новопридобития Starbucks, изолирайки Шулц и най-ранните му финансисти, той отказал условията, въпреки че му казали, че никога повече няма да работи в този град. Смелостта в тази книга рядко е един драматичен скок; тя е повтарящ се отказ от по-лоша сделка, защото вече сте решили какво няма да приемете.
Придобивките като бизнес решение, а не като щедрост
Когато Шулц предложил пълно здравно осигуряване за работещите на непълно работно време, собственият му борд се противопоставил силно: компанията едва била печеливша, а никой конкурент изобщо не осигурявал работещите на непълно време. Аргументът му не бил морален, а аритметичен: обучението на нов служител струвало приблизително двойно повече от година придобивки, а индустрия, която приема текучеството за нормално, го плаща тихо и постоянно, само в по-малко видима колона.
Най-ясното доказателство какво означавала тази политика на практика дошло, когато на млад мениджър на магазин била диагностицирана нелечима болест; осигуровката означавала, че последните му месеци не били едновременно и битка за медицински сметки. Това таблица не улавя, но аритметиката зад решението е точно приложима към малка европейска кухня без мащаба на Starbucks.
Не можете просто да залепите американски здравен план върху европейска ведомост за заплати, и тази книга не се преструва на противното. Това, което е приложимо, е основното движение: третирайте реалната цена на загубата и преобучението на хора като числото, което всъщност управлявате, и съобразете придобивките си, гарантиран график на смените, безплатна храна за персонала, наистина фиксиран почивен ден, с тази реална цена, а не с това, което изглежда достъпно в спокоен вторник.
Накарайте хората да се чувстват собственици, а не разход
Планът на Starbucks за опции върху акции за всеки служител, включително работещите на непълно работно време, бил толкова необичаен, че компанията се нуждаела от регулаторно изключение, за да го предостави, докато все още била частна. Компанията също спряла да използва думата служител и започнала да казва партньор, а промяната в поведението, която последвала, била незабавна: хора, които никога не били молени да пестят пари на компанията, започнали сами, без да ги молят, да предлагат начини да направят точно това.
Складов работник, който помогнал да се прокара планът, по-късно дошъл в отдела по човешки ресурси с петиция, подписана от собствените му колеги, с молба да напуснат профсъюза, за който гласували години по-рано. Разсъждението му било просто: ръководството започнало да слуша и да поправя това, което повдигали, така че доверието вече не се нуждаело от посредник.
Независим ресторант не може да раздава акции, но може да даде същото усещане в по-малък мащаб: прозрачно споделяне на печалбата, обвързано с реално, видимо число, истински глас в една област на бизнеса, дял от спестяване, което някой сам е предложил. Това, което накарало Bean Stock да проработи, не била размерът на изплащането, а фактът, че обикновеният персонал можел да види връзката между собствените си усилия и движещото се число.
Какво казва банка или сайт за отзиви, че струвате тази седмица
Шулц избрал своите инвестиционни банкери за първичното публично предлагане въз основа на това кой наистина разбирал мисията, не само кой предлагал най-добрата оценка, и това се отплатило с листване, което отворило доста над целта. Но той е също толкова откровен за това, което последвало: само един по-слаб месец свалил цената на акциите достатъчно, за да изтрие триста милиона долара стойност, макар че в самия бизнес всъщност нищо не се било променило. Три месеца по-късно същият, непроменен бизнес струвал повече от всякога.
Този контраст между външната оценка и реалното състояние на бизнеса не е уникален за фондовите борси. Лош отзив, станал вирусен, спокоен януари или подхвърлена от наемодателя забележка за наема могат да разклатят самочувствието на собственик също толкова силно, напълно непропорционално на това, което всъщност е вярно за заведението през тази седмица.
Неговият отговор бил да пази кратък списък с числа, на които се доверявал повече, отколкото на всяка външна присъда, генериране на парични средства, завръщащи се клиенти, задържане на персонал, и да взема решения въз основа на тях, а не въз основа на настроението на този, който случайно коментирал тази седмица.
Как да растеш, без да губиш това, което те правеше достоен за посещение
Докато Starbucks нараствал от по-малко от сто човека до десетки хиляди, изразеният страх на Шулц не бил финансов провал, а превръщането само в поредна голяма, безлика верига, точно това, срещу което били изградени собствените му ценности. Отговорът му бил структурен, не сантиментален: собственост за персонала, официален канал, чрез който всеки служител можел да сигнализира решение, противоречащо на декларираните ценности на компанията, и отказ да позволи придобивките да се свиват с растежа на броя на служителите, дори когато би било по-лесно.
Той открито признава, че част от растежа причинила реална вреда: градове, противопоставящи се на пристигането на компанията, проучвания сред персонала, показващи спадаща удовлетвореност с умножаването на магазините, дизайн, започващ да се усеща корпоративен вместо изработен с грижа. Увеличаването на мащаба не решило тези проблеми само по себе си; всеки от тях се нуждаел от собствена съзнателна корекция, преследвана непрекъснато, а не веднъж обявена за завършена.
За собственик, обмислящ второ заведение, предупреждението е конкретно: това, което правело първото място лично, начинът, по който се посреща постоянен клиент, как се урежда грешка на масата, кой наистина отключва вратата сутрин, не оцелява случайно при разширение чрез копиране и поставяне. Трябва да бъде съзнателно проектирано във второто заведение, точно както е израснало случайно в първото.
На практика
- Изградете малко, реално доказателство на отложена идея и оставете плащащите клиенти да решат, преди да я представите пред банка или инвеститор.
- Запишете трите ценности, по които няма да правите компромис и по които ще наемате, преди екипът да е станал прекалено голям, за да се рестартира.
- Изчислете реалната цена на последното нежелано напускане и съобразете една придобивка с това число.
- Споделяйте всеки месец едно реално финансово число с екипа си и им оставяйте видим дял от всяко подобрение, което помагат да се създаде.
- Преди да отворите второ заведение, запишете какво прави първото лично и съзнателно вградете всеки елемент в новото.
Къде книгата не достига
Това са мемоари на основател, насочени към национална, в крайна сметка глобална верига с достъп до рисков капитал, публично листване и борд на директорите, а не ръководство, написано за едно самостоятелно заведение. Числата на Шулц за здравното осигуряване и опциите върху акции са американски, изградени върху съвсем различна цена на капитала, трудово право и застрахователен пазар от тези, с които се сблъскват повечето европейски собственици, и той отделя малко внимание на тънките като хартия маржове, ДДС и трудовите правила, които реално управляват малка европейска кухня или бар. Прочетете я заради манталитета на основателя и залегналата финансова и културна логика, а мащаба преведете надолу сами.
Нашата присъда
Струва си да я прочетете преди следващия си кръг финансиране или първото си наемане извън семейството, именно защото е написана от някой, взел тези решения под истински натиск и показва разсъжденията си, не само резултата.
Често задавани въпроси
За какво се разказва в Pour Your Heart Into It?
Личният разказ на Howard Schultz за това как е намерил парите да купи и развие Starbucks, рисковете, които е поел за целта, и ценностите за персонал, собственост и растеж, върху които е избрал да изгради компанията.
Същото ли е като The Starbucks Experience?
Не. The Starbucks Experience на Joseph Michelli е за системи за обслужване и клиентско изживяване. Тази книга представлява собствените мемоари на Шулц като основател за капитал, риск и култура, и двете не се припокриват.
Полезна ли е за малък самостоятелен ресторант или кафене?
Да, заради основните уроци за набиране на капитал, ценности, придобивки за персонала и дисциплина при растежа, макар мащабът, американската здравна система и механиката на опциите върху акции да не се прилагат директно.
Какво е Bean Stock?
Планът на Starbucks за опции върху акции, предоставян на всеки служител, включително работещите на непълно работно време, докато компанията все още била частна, замислен да накара персонала да се чувства и държи като собственик, а не просто като наета работна ръка.
Това е нашият собствен прочит на книгата, а не заместител. Купете книгата от местната си книжарница.
