Exceptional Service, Exceptional Profit: грижа като система

Кой трябва да я прочете

Прочети я, ако вече вярваш, че доброто обслужване има значение, и искаш истинската механика: филтър за наемане, последователност за въвеждане в работа, протокол за оплаквания в четири стъпки, лесен начин да запомниш какво харесват постоянните ти клиенти. Собствениците, които сами обучават нов персонал, или искат да прехвърлят обучението на управител на залата, без да губят последователност, извличат най-много от нея. Пропусни я, ако търсиш истории и вдъхновение, а не контролен списък; чете се като оперативно ръководство, не като мемоари.

Ангажираността е система, не черта на характера

Книгата започва с техник по поддръжката на стълба, който забелязва майка, бореща се с чанти и мокри кърпи до вратата на фоайето, слиза и й отваря вратата. Повечето мениджъри, чуващи тази история, я обожават. Ингилери и Solomon — не: жената първо трябвало да се бори с вратата и да изглежда отчаяна, преди някой да реагира. Това е реактивно обслужване, и е слаб начин да се изгради лоялност. Версията, която те искат, е същият служител да отвори вратата, преди тя изобщо да поиска, защото разбира, че работата му не е смяна на крушки, а създаване на добро изживяване за гостите — функция срещу цел, само нюанс във времето, но цял свят разлика в ефекта.

За независим ресторант тази разлика тежи повече, отколкото предполагат хотелските примери. Не са ти нужни сензори или приложение на консиерж, за да предвидиш нуждите — трябва ти екип, на който изрично е казано, че забелязването на палтото на постоянен клиент на студен стол или на дете, готово да събори чаша, е част от работата, а не прекъсване на работата. Истинската теза на книгата е, че този вид внимателност не е черта на характера, която някои сервитьори случайно притежават — тя е стандарт, който сам поставяш, трениращ и признаваш на глас, когато го видиш.

Тази смяна на рамката е гръбнакът на цялата книга: всяка следваща глава — наемане, въвеждане в работа, език, поправяне на грешки, проследяване, овластяване — всъщност е просто отговор на същия въпрос, погледнат от друг ъгъл: как правиш така, че предвиждащата грижа да се случва надеждно, в натоварен вторнишки обяд с двама души в залата, а не само когато самият ти случайно присъстваш?

Наемай по петте качества, които не могат да се научат

Аргументът на авторите за наемане е директен: личността е до голяма степен установена в зряла възраст, докато почти всяко техническо умение може да се научи за седмици. Наемай тогава по топлота, способност за емпатия, оптимистично отношение, ориентация към екипа и съвестност — пет качества, които по техен опит предвиждат качеството на обслужване във всяка индустрия — а с техниката на кафето или касовата система се занимай след това. Кандидат с безупречно CV, но студено, дистанцирано поведение на интервюто е, според техните наблюдения, по-лош залог от някой с малко опит, но който видимо се радва на компанията на другите.

Главата е също толкова директна относно цената на грешката: слабото наемане не струва само своите смени — то дърпа надолу и най-добрите ти хора, които тихо го прикриват и накрая напускат. В кухня или зала от трима-четирима души този ефект е по-бърз и много по-видим, отколкото в хотел с триста стаи — няма къде да се скриеш, когато някой не пасва, и няма кой друг да поеме пропуска.

Нищо от това не изисква психометричен софтуер. Изисква да решиш, преди следващото интервю, кои две-три от тези пет качества имат най-голямо значение в твоето заведение, и да задаваш въпроси, които наистина ги извеждат наяве, вместо да оставиш кандидата просто да повтори CV-то си.

Първият ден решава следващите две години

Въвеждането в работата, твърди книгата, не започва с първата смяна, а в момента, в който работата се предложи — и всеки контакт преди първия ден (забързано обаждане, формуляр, който никой не е прегледал отново) вече учи новия служител какво заведение е това. Предупредителният пример е новопостъпил, оставен на грижите на недоволен колега, който по същество промърморва: нека ти кажа как всъщност работи тук — и тези непланирани пет минути могат да развалят седмици добри намерения.

Тяхното решение е първият ден да се посвети на целта преди функцията: защо заведението съществува, за кого е, какво усещане иска да предаде — а не графика за почистване на хладилника. Стигат дори дотам да препоръчат най-старшият наличен човек да води поне част от това лично, както Хорст Шулце в продължение на години сам е правил при всяко откриване на Ritz-Carlton. Независим собственик може да направи еквивалента за пет минути на чаша кафе, и това не струва нищо освен внимание.

Другото правило, което си струва да се пази, е търпението: не позволявай на нов служител да обслужва гости без надзор, преди да е усвоил тази цел, дори ако тази седмица не достига персонал. Гост, обслужен зле от някого, хвърлен твърде рано в дълбокото, струва повече от спестената смяна.

Изгради речник, не сценарий

Трета глава разглежда точните думи, използвани от екипа ти, като нещо, което се проектира нарочно, а не се оставя на случайността кой точно е на смяна. Препоръката не е сценарий за рецитиране — авторите изрично казват, че прекомерно използваните наизустени фрази (техният пример: хотелска верига, където 'с удоволствие' се повтаряло толкова често, че започнало да звучи кухо дори когато е било искрено) в крайна сметка се разпознават от гостите и започват да работят срещу теб. Вместо това изгради кратък речник: шепа фрази, които пасват на това как екипът ти наистина говори, плюс кратък списък с фрази за изваждане от употреба, защото поставят госта в защита.

Техният пример за фраза за изваждане е класическият защитен рефлекс — това е нашата политика — и всичко близко до вие грешите, които и двете превръщат малкото разочарование на гост в малък конфликт. Същата информация, изказана със собствени думи, предава същото послание, без никой да губи достойнство: нашите записи изглежда показват вместо суха контра.

Това е една от най-евтините идеи в цялата книга за копиране, защото струва тетрадка и една среща на екипа, не отдел за обучение. Това, което произвежда — персонал, който под напрежение наистина звучи като себе си, вместо да посяга към готова фраза — е точно това, което гостите забелязват, когато липсва.

Четири стъпки, всеки път, без импровизация

Методът за поправяне на ситуацията от книгата има запомнящо се име: методът на италианската майка, срещу това, което те наричат методът на съдебната зала — инстинктът първо да се установят фактите и да се разпредели вината, преди да се предложи утеха. Техните четири стъпки следват фиксиран ред: искрено извинение и молба за прошка преди каквото и да е друго; оставяне на госта да обясни проблема със собствени думи; бързо решаване и връщане — самата книга дава ориентир от около двадесет минути, било за решаване, било за връщане с обяснение на прогреса; и накрая, записване на случилото се.

Редът е цялата дисциплина. Скачането директно към решение, колкото и щедро да е то, преди гостът да се почувства изслушан, изглежда като административно обработена жалба, а не като един човек, отговарящ на друг — а извинение, което вече строи собствената си защита ('ако това, което казвате, е вярно, определено се извинявам'), звучи като обвинение, не като поправяне. Гласното упражняване на тази последователност с екипа, преди да пристигне истинска жалба, е това, което позволява на персонала да я приложи под напрежение, вместо да замръзне или да спори.

Четвъртата стъпка, записването, няма нищо общо с приписването на вина — тя е причината един прекалено препечен стек да остане еднократна грешка, докато десет за седмица стават проблем с обучението, и само писмен запис ти казва кое от двете имаш пред себе си.

Дай на всеки сума, която има право да похарчи

Най-известната подробност в книгата е дискреционният бюджет на Ritz-Carlton: в продължение на десетилетия всеки служител — включително камериерките — можел да похарчи до 2000 долара на гост, за да реши оплакване по начина, който сам е преценил за най-добър, без да пита управител. Смисълът, подчертават авторите, почти никога не е бил самите пари; на персонала рядко му е трябвала сума дори близка до тази. Смисълът е бил никой никога да не се налага да казва трябва да питам управителя — единствената фраза, която сама по себе си превръща решим проблем в гост, чувстващ се маловажен.

Смален до размерите на независим ресторант, това става фиксирана, скромна сума — безплатен десерт, бутилка, рунда за сметка на заведението — която всеки служител, дори най-новият, е изрично упълномощен да предложи, без първо да те търси. Самата сума има по-малко значение от яснотата: персоналът трябва точно да знае какво има право да прави, вместо да гадае и да рискува да бъде оборен пред гост.

Свързаният въпрос е кой изобщо има право да започне поправяне на ситуацията. Отговорът на книгата е: всеки, не отделно ниво за оплаквания — помощник-сервитьор или миячка на съдове трябва да могат да кажат много съжалявам, веднага ще оправя това вместо трябва да питате управителя, което само по себе си е малък допълнителен пропуск в обслужването върху първоначалния.

Запиши пет, удовлетвори три

Много преди да съществува хотелски софтуер за предпочитанията на гостите, най-ранната версия на тази система в Ritz-Carlton е била просто персонал с бележници и нарочно скромна цел: запиши пет предпочитания за гост и се стреми да удовлетвориш три от тях следващия път. Книгата нарича това принципа дръж системите си прости — събирането на твърде много данни погребва тази шепа предпочитания, по които екипът ти наистина може да действа, а прекалено сложна система тихо престава да се използва.

За независимо заведение целият апарат се побира в споделена тетрадка или бележка в телефона до касата: никакъв CRM, само по един ред на постоянен клиент — предпочитана маса, обичайна поръчка, алергия, причина да идва в четвъртък. Стойността не е в самата бележка, а във факта, че нов служител може да предложи правилната маса още първата си седмица, без някой да му обяснява кой кой е.

Едно предупреждение от книгата си струва да се запомни: предпочитанията се променят. Обичайната поръчка на някого за четвъртък вечер тази година може да не е същата следващата, а система, която никога не се преглежда, превръща обмисления жест в остарял и неловък.

Зареди екипа, преди да отворят вратите

Книгата прави наблюдение, което лесно се пропуска: на производствена линия производителността започва от теоретичния си максимум и се влошава само ако нещо се обърка по време на смяната. В екип по обслужването капацитетът вече е нарушен, преди да пристигне първият гост — някой е имал малка автомобилна катастрофа на път за работа, друг току-що е разбрал, че забравена сметка е отишла за събиране на дългове. Задачата на лидерството, твърдят авторите, е всеки ден наново да свързва хората с причината, поради която работата има значение, защото денят вече започва леко наранен.

Техните пет характеристики на добър лидер по обслужването си струва да се пазят наум, дори никога да не ги окачиш на стена: ясна представа накъде отиваш, една проста идея, за която целият екип може да се хване, реални стандарти, за които наистина държиш хората отговорни, практическата подкрепа за вършене на работата, и искрено признание, когато някой я върши добре. Кратка ежедневна среща, която засяга и целта, не само списъка с дневни специалитети, е препоръчаният от тях метод да правиш това за минути, а не за часове.

Основния принцип наричат морално лидерство: персоналът не е, с техни думи, 'осем часа труд' — това са хора, чиято гордост, ангажираност и усещане за цел ти, с малки неща, смяна след смяна, или изграждаш, или разяждаш.