Хорст Шулце израства в немско село, където желанието да работи в хотел е било срам за семейството му, а по-късно става съосновател на Ritz-Carlton Hotel Company, преди да създаде собствената си верига Capella Hotels. Excellence Wins е неговият директен, съсредоточен върху процесите разказ за това как всъщност се изгражда култура на обслужване: не с харизма или мисия, окачена на стената, а като наемаш хора според характера им, учиш на смисъл преди задачи, повтаряш стандартите, докато никой вече не може да твърди, че не ги е чувал, и се отнасяш с персонала със същото достойнство, което се очаква от тях към гостите. Нищо от това не изисква бюджета на хотелска верига. Всичко от него изисква дисциплината да продължиш, когато новостта отмине.
Голямата идея
Съвършенството не е настроение или маркетингово твърдение. То е сборът от стандарти, които наистина записвате, обучавате в първия ден, повтаряте, докато станат скучни, и налагате дори когато това струва любим служител или труден гост.
Кой трябва да я прочете
Прочетете я, ако изграждате или преустройвате начина, по който заведението ви се отнася към гости и персонал, и искате система, а не мотивационна реч: собственици, които пишат първите си истински стандарти, или мениджъри, уморени да обясняват нещо веднъж и да се надяват, че ще се задържи. Пропуснете я, или четете само анекдотите, ако търсите бърз ремонт на обслужването за следващия уикенд; това е аргументът на основателя в полза на структурата пред инстинкта, разказан чрез хотелски истории, които сами ще трябва да смалите до вашия мащаб.
Основни изводи
- Гостите искат три неща, в този ред: без дефекти, доставено навреме, от някого, който е искрено любезен — и третото тежи повече от първите две заедно.
- Обслужването не е гише в ъгъла. Чистата лъжица на миячката на съдове и чинията на готвача вече са 'обслужване', преди гостът да е казал дума.
- Подбирайте, не просто наемайте: кратък разговор, който проверява истинско съответствие, побеждава още чифт ръце, набързо изпратен в залата.
- Стандарт, който никой не повтаря, се превръща в плакат, който никой не чете. Кажете го отново утре, и вдругиден също.
- Поемете отговорност за оплакване още в първото изречение, 'много съжалявам, моля, извинете ме', преди дори да обясните какво се е случило.
Да влезеш в главата на госта
Изходната точка на Шулце е, че повечето лидери вярват, че вече знаят какво искат клиентите, въз основа на разговор със съпруг или съсед, което той нарича 'проучване сред един човек'. Вместо това той насочва екипите си към истинска, непрекъсната обратна връзка, коментарни картички, по-късно партньорство с изследователска фирма, и след като преглежда стотици хиляди отговори, той изважда три неща, които гостите искат, приблизително в този ред: без дефекти, навременност, и отношение от някого, който е искрено любезен. Третото, твърди той, тежи повече от първите две заедно, което обяснява защо технически безупречно, но студено взаимодействие, собствената му история за банкова касиерка в Чикаго, която преброила рестото му без нито една грешка, без нито веднъж да вдигне поглед, все пак оставя хората студени.
Той добавя две по-нови очаквания, които си заслужава да се отбележат: индивидуализацията (да позволиш стандартната оферта да бъде адаптирана към собствения вкус) и персонализацията (да бъдеш разпознат по име, като конкретен човек, а не резервационен номер). Хотелските му примери, камериерка, която забелязва, че гост избира орехите от бисквитите си, и се погрижва на следващата вечер да чакат бисквити без орехи, играят с различен бюджет от ресторант, но самият жест, наистина да забележиш предпочитание и да действаш по него веднъж, без да е нужно да бъде поискано втори път, се мащабира надолу перфектно.
Дисциплината, която си заслужава да се открадне, е самият навик на проучване, а не луксозната версия на отговора. Повечето независими ресторантьори плават на инстинкт и шепа шумни отзиви; тезата на Шулце е, че инстинктът е извадка от един човек, а най-гласовитият оплакващ се рядко представлява това, което реално ви коства редовните клиенти.
Обслужването не е работа на един отдел
Шулце няма търпение за модела на 'гишето за обслужване на клиенти', идеята, че обслужването е работа на един екип, докато всички останали просто изпълняват своята функция. Неговата версия: готвачът обслужва сервитьора, сервитьорът обслужва госта, чистата лъжица на миячката на съдове вече е обслужване, преди някой да е казал дума, и ако гост се оплаче от петно по лъжица, веригата води директно обратно до мивката. На персонала на Ritz-Carlton дори е било казано да спре да нарича кухнята и подготвителните зони 'задната част на къщата' и вместо това да ги нарича 'сърцето на къщата' — малка езикова промяна, замислена да убие идеята, че някои роли нямат значение за преживяването на госта.
Собствената му история за търсене на първопричината прави механизма осезаем: хронично бавно обслужване по стаите в един хотел се оказва, пет стъпки отдалечено от оплакването, причинено от недостиг на спално бельо, който самият той бил одобрил месеци по-рано, за да спести пари, което карало камериерите на всеки етаж да блокират служебния асансьор, за да преразпределят кърпи. Никой от приелите поръчката не е бил виновен; решението е намерено едва когато е картографирана цялата верига, вместо да бъде смъмрен онзи, който е стоял най-близо, когато е пристигнало оплакването.
В ресторант същата верига съществува в миниатюра: който поръчва продуктите, обслужва подготвителния готвач, който обслужва линията, която обслужва сервитьора, който обслужва масата. Когато нещо постоянно се обърква, най-бързият рефлекс — да обвиниш последното звено — обикновено е най-неточният.
Подбирайте, не просто наемайте
'Подбирайте, не просто наемайте' е фразата на Шулце за изграждане на истински профил на съответствие за всяка роля още преди да публикувате обявата, вместо да грабнете когото и да е, който може да започне в понеделник. Собствените му консултанти например установяват, че на най-добрите му портиери им харесва наистина да бъдат на открито, няколко от тях се занимавали с градинарство — информация, която никое CV не разкрива, но която предсказвала успеха по-добре от опита.
Той е откровен, че под натиск нарушава собственото си правило: отваряйки единайсет хотела за една година, при недостиг на генерални мениджъри, наема двама стари приятели, които се провалят точно на подбора, който изисквал от всички останали, задържа ги въпреки това от лоялност и трябва да ги освободи и двамата две години по-късно, след болезнен, продължителен опит да спаси решението. Заключението му е неудобно, но полезно: когато някой не се справя, първият въпрос е кой го е наел и защо, а не какво е направил погрешно.
На независим ресторант не му е нужна консултантска фирма за това. Нужни са му два-три истински въпроса за всяка роля, които предсказват съответствие, задавани всеки път, дори, особено, когато сте достатъчно отчаяни, за да наемете когото и да е, който влезе през вратата.
Първият ден не е ден за документи
Шулце настоява, че първият ден на нов служител е моментът с най-голямо влияние, който лидерът получава, защото психолозите го наричат 'значимо емоционално събитие' — един от редките прозорци, в които навиците на възрастен наистина са отворени за промяна. Собственият му ритуал, провеждан лично във всеки нов хотел, който отваря, посвещава първите дни на смисъла, визията и това какво би означавало съвършенството за собствената репутация на този човек, и достига до обучение по задачи, 'занаята', едва на четвъртия ден.
Той противопоставя това на много по-обичайния първи ден: два часа документи, ръкостискане и колега, помолен да 'покаже занаята', което в една разказана от него история се свежда до обиколка на стаята за почивка и автомата за закуски. Този първи ден задава неизречен стандарт — 'оправяй се сам' — който после се натрупва, докато човекът остане.
Нищо от това не изисква мисия на хартия или флипчарт. Изисква се един истински разговор, преди първата чиния да излезе, за това защо мястото съществува и как всъщност изглежда 'добре' тук, така че първата асоциация на новия служител с работата да бъде смисълът, а не списък със задачи.
Кажете го отново утре
Дори най-добрата приветствена реч избледнява за денонощие, затова Шулце създава ежедневен инструктаж — десет минути в началото на всяка смяна, преминаващи през един от писмените стандарти на обслужване на компанията, редувайки се по целия списък във фиксиран цикъл, така че никой по-късно да не може да каже 'никой не ми е казал'. Значение няма речта; значение има повторението — стандарт, прочетен веднъж и окачен на стената, е плакат, не навик.
Същият ежедневен навик служи и като ритуал за издирване на дефекти, а историята му за хладкия чай показва тона, който искал: вместо да смъмри мениджъра по храна и напитки, той помолил екипа да разследва заедно и те проследили причината до чаши за чай, съхранявани до машината за лед — решение, до което никой мениджър никога не би се сетил сам.
Кухня с петима души може да проведе петминутна версия на същото: един стандарт, прочетен на глас, една скорошна история, показваща го в действие, едно нещо, за което да се внимава тази вечер, винаги в един и същ момент от всяка смяна, докато престане да се усеща като събрание и просто стане начинът, по който мястото функционира.
Поемете отговорност за оплакването, преди да го обясните
Правилата на Шулце за справяне с оплакване, преподавани на задължителен курс в Ritz-Carlton, са директни: никога не се шегувайте с това, поемете отговорност още в първото изречение с 'много съжалявам', казвайте 'аз', не 'те' или 'правилата', молете за извинение, и никога не се опитвайте да докажете, че сте технически прав, защото гост, на когото е доказано, че греши, няма да се отпусне отново до края на вечерта. Съпоставените от него истории ясно показват цената на обратния подход: управител на ресторант, който настоявал, че е невъзможно да има мъртва мишка в кафето на клиент, се озовал в съда, докато изпълнителният директор на JetBlue след оперативен колапс през 2007 г., оставил хиляди пътници блокирани, се извинил публично и многократно и запазил репутацията на авиокомпанията до голяма степен непокътната.
Втората половина е истинско правомощие да действаш на място — известната му политика, че всеки служител на Ritz-Carlton може да похарчи до 2000 долара без да иска разрешение, за да зарадва гост, илюстрирана от персонал, който по своя инициатива купил металотърсачи, за да намери изгубена венчална халка в пясъка на плаж. На ресторант очевидно не му е нужен лимит от 2000 долара; нужно му е едно конкретно, известно нещо, което персоналът има право да подари, без първо да трябва да търси вас.
Мениджърите бутат; лидерите вдъхновяват
Най-острото изречение в книгата е, че мениджърите бутат хората, докато лидерите ги вдъхновяват, а практическата разлика е дали персоналът работи към вашата цел под надзор или към цел, която наистина е направил своя собствена. Шулце е открито алергичен към лозунги, използвани без съдържание зад тях, 'ние сме екип', 'имаме политика на отворени врати', 'вярваме в овластяването', когато харченето на десет евро все още изисква писмен отчет, защото персоналът забелязва пропастта между думите и реалността по-бързо, отколкото собствениците мислят.
Под приказките за процеси се крие истинско убеждение, заимствано от изречение на колега, че 'доброто управление до голяма степен е въпрос на любов' — не мекота, а отнасяне към персонала със същото достойнство, което се очаква от тях към гостите, като същевременно се поддържа истински стандарт и се проявява готовност да се раздели с някого, който постоянно не му отговаря. Собствената му фраза, измислена по време на юношеското му чиракуване, 'дами и господа, служещи на дами и господа', обобщава цялата книга в едно изречение: достойнството за персонала не е приятно допълнение до стандартите, то е механизмът, който всъщност ги произвежда.
На практика
- Запишете петте си безкомпромисни стандарта на обслужване на една картичка и четете по един на глас в началото на всяка смяна, редувайки се.
- Заменете следващото си наемане тип 'който и да е, който може да започне в понеделник' с два-три писмени въпроса за съответствие за всяка роля, задавани всеки път.
- Дайте на екипа си един конкретен жест, който могат да предложат на гост на място, без първо да трябва да търсят вас, и го обявете на глас, за да не се налага никой да гадае.
- Преосмислете първия час на нов служител около смисъла и стандартите, вместо около документи и 'иди последвай малко Иван'.
- Следващия път, когато дефект се повтори, проследете го назад през цялата верига, вместо да коригирате онзи, който е стоял най-близо, когато гостът се е оплакал.
Къде книгата не достига
Книгата е написана без извинение отвътре на глобална луксозна верига със собствен отдел за обучение, бюджет за овластяване от 2000 долара и над петдесет хотела, които трябва да се поддържат последователни, така че задължителен двучасов курс за разрешаване на оплаквания или отпечатана картичка с 24 точки на кредо просто не е реалистична за кухня с петима души, а Шулце отделя малко време на това колко всъщност струва всичко това в пари или часове при такъв мащаб. Това е и мемоар, разказан от собствения си герой, така че всяко трудно решение звучи оправдано с обратна дата, а по-суровите съвременни реалности — тесни маржове, спорове за бакшиши, едностар отзив в Google вместо коментарна картичка — почти не се появяват. Четете я заради механизма, не заради мащаба.
Нашата присъда
Заслужава да бъде прочетена от всеки собственик, който никога наистина не е записвал стандартите си на обслужване: прескочете логистиката на хотелската верига и вземете със себе си дисциплината — подбирайте по съответствие, ориентирайте се около смисъла, повтаряйте всеки ден, поемайте отговорност за оплакването — за кухня, представляваща частица от този размер.
Често задавани въпроси
За какво се разказва в Excellence Wins?
Хорст Шулце, съосновател на Ritz-Carlton Hotel Company, излага философията на наемане, навиците за въвеждане в работата и ежедневните стандарти, които е използвал, за да изгради глобално последователна култура на обслужване, и твърди, че същата дисциплина работи във всяка организация, не само в луксозни хотели.
Полезна ли е за малък независим ресторант?
Да, след смаляване до нужния мащаб. Основните механизми — подбор по съответствие, въвеждане в работата около смисъла преди задачите, ежедневно повтаряне на стандартите, поемане на отговорност за оплаквания на място — струват внимание и последователност, а не бюджета за обучение на хотелска верига.
Как се сравнява с Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality е за проектиране на запомнящи се изненади в залата на един ресторант. Excellence Wins стои по-рано във веригата: дисциплината на наемане, въвеждане в работата и стандарти, която трябва да съществува, преди подобни изненади да могат да се случват надеждно, вечер след вечер.
Коя е единствената идея, която си заслужава да бъде открадната първа?
Ежедневният инструктаж — десет минути преди всяка смяна, посветени на един писмен стандарт вместо на дневните специалитети или клюки — е най-евтиният и с най-голямо влияние навик в книгата.
Това е нашият собствен прочит на книгата, а не заместител. Купете книгата от местната си книжарница.
