Starting a Small Restaurant: 7 урока за вашия ресторант

Кой трябва да я прочете

Прочетете я, преди да подпишете договор за наем или да поръчате дори едно оборудване, независимо дали това е първото ви заведение или третото. Написана е специално за малки, независими бизнеси, не за някой, който преследва верига или амбиция за fine dining с ограничен бюджет. Ако вече управлявате стабилен, печеливш ресторант и търсите идеи за растеж или екипна култура, а не механика на откриването, това не е книгата за вас; потърсете нещо за разрастване на бизнеса.

Изберете концепция, която вашата кухня наистина може да носи

Отправната теза на Miller не е блестяща, но е точна: повечето ресторанти не пропадат, защото храната е била лоша, пропадат, защото концепцията е била изградена за кухня, екип и бюджет, каквито собственикът реално не е имал. Меню, копирано от заведение с три пъти по-голяма площ, или стил на обслужване, който работи само с бригада два пъти по-голяма от вашата, е концепция, замислена да пропада бавно, една изтощителна вечер след друга.

Тестът, който той насърчава собствениците да направят, преди да се обвържат с каквото и да е, е брутално прост: може ли това меню да се приготви, с пълно качество, от екипа и кухнята, които реално можете да си позволите, в най-лошата вечер от седмицата, а не в най-добрата? Концепция, която работи само когато всичко върви добре, не е концепция, а залог, а малък бизнес с тесни маржове не може да си позволи много изгубени залози през първата си година.

Точно тук е и най-полезен за европейски независим предприемач, защото изкушението навсякъде е едно и също: да копирате амбициозното заведение две улици по-нататък, вместо да построите нещо, което вашето собствено пространство и вашите собствени пари наистина могат да носят. Съветът на Miller е да смалите идеята, докато се побере в кухнята, никога да не уголемявате кухнята, за да се побере идеята, в която сте се влюбили.

Колко наистина струва откриването, ред по ред

Главите на Miller за парите са гръбнакът на книгата, а централната му критика е, че повечето нови собственици изграждат бюджета си за откриване върху оптимизъм, а не върху сметки. Разрешителни, застраховка, табела, касова система, депозит за наем и самият ремонт биват подценявани поотделно всеки, а общата разлика между оценката и реалната фактура е мястото, където на обещаващ ресторант му свършват парите, преди дори да отвори.

Числото, на чието добавяне той настоява всеки собственик, и което почти винаги се пропуска, е резерв от оборотен капитал: достатъчно пари в брой, оставени настрана и недокоснати, за да покрият от три до шест месеца загуби, докато ресторантът намери своето място, защото почти никой нов ресторант не е печеливш от първата седмица, а тези, които се провалят, обикновено са похарчили и последното си евро само за отварянето на вратата.

Методът му е нарочно без украса: истинска таблица ред по ред, изградена от реални оферти, а не закръглени числа, с добавен отгоре резерв за непредвидени разходи, защото всяко откриване се сблъсква с разход, който никой не е включил в списъка. Собственик, който не може да представи такава таблица, твърди той, все още не е готов да подпише каквото и да е.

Преговаряйте за наема така, сякаш от него зависи оцеляването ви

В разказа на Miller договорът за наем е най-обвързващото решение, което взема малък собственик, и това, което най-често се подписва набързо, защото добрата локация изглежда рядка. Той разглежда клаузите, които тихо решават дали ресторантът ще оцелее: продължителността на договора, кой плаща ремонта, общите разходи, които могат да растат по-бързо от самия наем, и клаузите за напускане, които могат да задържат собственика на дадена локация дълго след като концепцията е спряла да работи там.

Съветът му е да преговаряте така, сякаш вече знаете, че нещо ще се обърка, защото през първите две години на малък ресторант обикновено точно това се случва. Това означава да поискате период без наем за ремонта, участие на наемодателя в обзавеждането, вместо да плащате всичко сами, и, където е възможно, по-кратък първоначален срок с опция за подновяване, вместо да се обвързвате дългосрочно, преди да знаете дали концепцията работи именно там.

Той е също толкова директен и относно емоционалния капан: да се влюбите в помещение, преди цифрите да излязат наред, а после да преговаряте зле, защото отказването изглежда немислимо. Локация, от която не можете да се откъснете, вече има власт над вас, преди да сте обслужили дори един гост.

Проектирайте кухня, която наистина можете да си позволите да поддържате

Miller разглежда проектирането на кухнята първо като бюджетно решение и едва след това като решение за работния поток, като настоява, че обикновено става дума за един и същ избор, видян от два ъгъла. Кухня, изградена около това, което менюто наистина изисква, подредена така, че най-натоварените станции да са близо една до друга и близо до изхода, винаги ще превъзхожда по-голяма, по-добре оборудвана кухня, купена на кредит, която бизнесът после изплаща две години.

Той е категоричен привърженик на употребявано или обновено оборудване за всичко, освен двете или трите единици, от които зависи цялото меню, като твърди, че ранните пари на малкия ресторант са по-добре инвестирани в резерва от предишната глава, отколкото в чисто нова неръждаема стомана, която никой няма да забележи. Вентилацията, водопроводната и електрическата инсталация, напротив, са точно там, където казва да не се пести, защото това са разходите, които се връщат двойно по-скъпи, ако бъдат направени грешно първия път.

Истинският урок в главата е сдържаността: купете оборудването, от което текущото ви меню наистина се нуждае, а не онова, което по-голямо, по-амбициозно меню може някой ден да изисква, защото този ден може никога да не настъпи, докато вноските падат всеки месец така или иначе.

Изградете меню, което вашата кухня може да носи всяка вечер

Там, където по-голям ресторант може да си позволи дълго меню и специалисти за всеки негов ъгъл, аргументът на Miller за малкия е обратен: тясно меню, изградено около общи съставки и техники, които малък екип наистина може да овладее, побеждава широко меню, което впечатлява на хартия, но се разпада веднага щом две поръчки за различни ястия пристигнат едновременно на изхода.

Той е точен и относно ценообразуването. Всяко ястие трябва да се калкулира според реалната стойност на съставките и труда, необходим за приготвянето му, никога според менюто на конкурент или усещане за това какво звучи като справедлива цена, а ястие, което не достига целевия марж на бизнеса, трябва да отпадне от менюто, колкото и лично да обича собственикът да го готви.

Дисциплината, която това изисква, е неудобна за амбициозен готвач-собственик, защото означава да устоите на нови ястия, които не споделят съставки или техники с това, което вече е в менюто, колкото и примамлива да изглежда една тенденция. Меню, което расте с по едно непроверено ястие наведнъж, е точно начинът, по който малка кухня незабелязано става твърде сложна, за да се управлява добре.

Набавете пари, без да отстъпвате контрола върху бизнеса си

Miller пише за собственици, които финансират малък ресторант по обичайния начин, спестявания, семейство и приятели, и малък банков кредит, не за някой, който очаква рисков капитал, и съветът му отразява тази реалност. Банките, посочва той, отпускат заеми много по-лесно на собственици с предишен опит в бранша и обезпечение, отколкото на идея на начинаещ, колкото и добре да звучи, така че реалистичен финансов план обикновено съчетава няколко по-малки източника вместо един голям.

Най-острото му предупреждение засяга това, което всеки източник на пари наистина струва отвъд лихвения процент. Семеен заем може да струва отношения, ако бизнесът се затруднява; парите на инвеститор могат да струват контрол върху решения, които собственикът е смятал все още за свои. Той настоява за всяко събрано евро да записвате точно какви условия са свързани с него, преди парите да бъдат похарчени, не след това.

Където е възможно, той предпочита финансиране, обвързано с етапи, пред еднократна сума, похарчена наведнъж, така че бизнесът никога да не носи повече дълг, отколкото етапът, който реално е достигнал, може да поеме. Скромно откриване, което израства във втория си етап, след като докаже, че работи, побеждава напълно финансирано откриване, което трябва да носи резултати от първия ден, за да оправдае дълга зад себе си.

Дисциплината, която ви прекарва през крехките първи две години

Miller е несантиментален относно това, което първите две години наистина изискват: собственик, който лично работи в кухнята или залата, който проверява паричния поток всяка седмица, вместо да чака месечен отчет, който носи лоши новини твърде късно, за да се предприеме нещо, и който третира самото оцеляване, не растежа, като целта, спрямо която се измерва. На повечето ресторанти, които се провалят в този период, не им липсват добри идеи; свършват им се парите, докато собственикът все още открива къде са отишли.

Той е конкретен относно това колко собственикът си плаща от бизнеса, като твърди, че недокапитализирани ресторанти редовно биват доубивани от собственик, който си плаща така, сякаш концепцията вече се е доказала, месеци преди цифрите да го потвърдят. Поддържането на личните разходи ниски през първата година е, в неговия разказ, също толкова важно, колкото поддържането на разходите на самия бизнес ниски.

Последният му аргумент е в полза на присъствието пред делегирането, поне в началото. Собственик, който е в кухнята или залата на всяка смяна, вижда малките проблеми, доставчик, който тихо вдига цените, ястие, чието поднасяне отнема повече време от нужното, редовен клиент, който е спрял да идва, докато те все още са достатъчно малки, за да бъдат поправени, вместо месеци по-късно в поредица от цифри, които само обясняват какво вече е тръгнало зле.