Dans cet article
Franchiser un restaurant, c'est mettre son concept — nom, systèmes, formation — en licence auprès d'un autre entrepreneur, qui ouvre son propre établissement sous votre marque et vous verse en échange un droit d'entrée unique puis un pourcentage continu de son chiffre d'affaires.
Ça se passe presque toujours de la même façon. Une cliente fidèle qui vient dîner trois fois par mois lance un soir, à moitié sérieuse : « Vous devriez vraiment ouvrir ça chez nous aussi. » Ou un ancien employé qui veut se lancer à son compte demande s'il peut le faire sous votre nom. Ou un inconnu doté de capital vous écrit après avoir lu un bel article sur votre établissement. Ça ressemble à un compliment — et c'en est un. Mais ce n'est pas une réponse, c'est une question qui appelle des chiffres avant de mériter un « oui ».
Franchiser est fondamentalement différent de l'ouverture d'un deuxième établissement. Avec un deuxième établissement, c'est vous qui investissez, vous qui portez le risque, et vous conservez 100 % de la marge — moins le remboursement de ce que vous avez emprunté pour l'ouvrir. Avec une franchise, c'est quelqu'un d'autre qui investit, quelqu'un d'autre qui porte le risque quotidien, et vous conservez un petit pourcentage d'un chiffre d'affaires qui n'est pas le vôtre. Cela ressemble à moins de travail pour moins d'argent, et c'est parfois le cas. Mais cela peut tout aussi bien rapporter plus qu'un deuxième établissement — ou les deux peuvent rapporter moins que prévu, si vous ne connaissez pas les sept chiffres ci-dessous avant de signer.
Ce guide les passe en revue un par un : ce que vous demandez au départ, ce que vous touchez chaque mois, ce que ça vous coûte rien que pour devenir « franchisable », combien de temps la loi vous impose avant qu'on puisse signer, combien de franchisés il vous faut pour être rentable, et le risque que personne ne peut chiffrer en euros mais qui pèse le plus lourd. En bas de page, entrez vos propres chiffres dans un outil qui compare les deux voies — ouvrir vous-même un deuxième établissement, ou franchiser — sur cinq ans.
Une précision avant de commencer : ceci n'est pas un conseil juridique. Le droit de la franchise varie énormément d'un pays de l'UE à l'autre, et le délai de réflexion légal évoqué à l'étape 5 est exactement le point où vous avez besoin d'un avocat spécialisé en droit de la franchise, pas d'un article de blog.
Pourquoi « oui, bien sûr » peut être la réponse la plus coûteuse
Une demande de franchise donne l'impression que l'argent arrive sans effort de votre part : quelqu'un d'autre investit, quelqu'un d'autre fait le service, et vous encaissez un chèque. Cette image est fausse. Avant qu'un seul euro n'entre, vous devez rédiger un manuel opérationnel complet, mettre en place un programme de formation, et payer un avocat pour rédiger un contrat en béton — comptez plusieurs dizaines de milliers d'euros, du vrai argent, dépensé sur un peut-être.
Et ensuite, le risque ne disparaît pas, il change simplement de forme. Vous ne portez plus le risque opérationnel de cet établissement supplémentaire, mais vous portez bien un risque de réputation sur chacun de vos établissements existants — y compris votre restaurant d'origine. Un seul établissement franchisé mal géré, avec votre nom sur la façade, n'abîme pas seulement cet établissement-là.
C'est pour ça que cet article commence par des chiffres plutôt que par de l'enthousiasme. Calculez d'abord ; décidez ensuite.
Le guide ultime Finances De Restaurant : 6 Chiffres Qui Décident De Votre Profit Du food cost au financement : tout ce qui détermine s'il reste quelque chose en fin d'année, dans un seul guide. Ouvrir le guideLes 7 chiffres derrière la question
Ils sont dans l'ordre où vous les rencontrez généralement : d'abord ce que vous demandez et touchez, puis ce que ça vous coûte à vous, puis la limite légale sur votre rythme, et enfin les deux choses qui ne deviennent visibles qu'après la signature.
1. Le droit d'entrée
Le droit d'entrée (entry fee) est le montant unique qu'un franchisé verse pour démarrer sous votre nom. Il faut être honnête avec soi-même sur ce que ce montant couvre réellement : pas votre recette. N'importe qui peut copier un bon plat à partir d'une photo et de trois essais. Ce qu'un franchisé achète vraiment, c'est le fait de ne pas devoir réinventer votre méthode lui-même — votre nom de marque et sa réputation déjà établie, vos systèmes opérationnels, vos relations fournisseurs, votre formation, et le droit d'être le seul à opérer sous votre nom sur un territoire donné.
Pour un concept de restauration indépendant, mono-concept, en Europe — donc pas une chaîne internationale de dizaines d'établissements — un droit d'entrée réaliste pour l'un de vos premiers franchisés se situe entre 10 000 € et 40 000 €. C'est nettement moins que ce que demande une grande chaîne, précisément parce que votre notoriété de marque est locale ou régionale, pas nationale.
Ne considérez pas ce droit d'entrée comme un profit dès le premier jour. Dans les faits, il couvre à peine plus que ce que vous avez déjà dépensé pour pouvoir accueillir ce premier franchisé — le manuel, les jours de formation, les frais juridiques. Le chiffre 4 ci-dessous fait ce calcul.
2. Le pourcentage de royalties
La royalty est le pourcentage continu qu'un franchisé reverse chaque mois sur son propre chiffre d'affaires — pas sur son bénéfice, sur son chiffre d'affaires. En restauration, ce taux se situe généralement entre 4 % et 8 %.
C'est le chiffre qui détermine vraiment si franchiser vous rapporte plus ou moins que d'ouvrir vous-même un deuxième établissement, et la comparaison va souvent à l'encontre de l'intuition. Avec votre propre deuxième établissement, vous conservez en théorie 100 % de la marge, mais cette marge est étroite — souvent 5 à 12 % du chiffre d'affaires, après masse salariale, loyer et achats, sans compter le remboursement d'un emprunt. Avec la franchise, vous conservez un petit pourcentage, mais du chiffre d'affaires, pas de ce qu'il reste après toutes les charges, et sans porter le personnel, le loyer ou le risque.
Une royalty de 6 % sur le chiffre d'affaires d'un franchisé peut, sur plusieurs établissements, rapporter plus que la marge nette d'un seul établissement que vous financez vous-même. Ce n'est pas une question de quel pourcentage paraît le plus élevé, mais de combien de chiffre d'affaires se trouve sous ce pourcentage, et sur combien d'établissements ce pourcentage s'additionne. L'outil plus bas dans cet article fait cette comparaison avec vos propres chiffres.
Les mêmes 100 % de chiffre d'affaires, deux résultats complètement différents pour vous — avec un deuxième établissement en propre, chaque euro de marge est à vous ; avec une franchise, c'est une petite part du chiffre d'affaires de quelqu'un d'autre.
La petite portion verte côté franchise provient d'un chiffre d'affaires qui n'est pas le vôtre et sur lequel vous ne portez aucun coût — c'est exactement pour ça qu'un petit pourcentage réparti sur plusieurs établissements peut dépasser une grande marge sur un seul. Faites le calcul avec vos propres chiffres dans l'outil plus bas.
3. La contribution marketing
En plus de la royalty, presque tous les concepts de franchise sérieux demandent une contribution marketing distincte, généralement 1 % à 3 % du chiffre d'affaires du franchisé, en plus de la royalty. Cet argent ne va pas directement dans votre poche : il est versé, avec la contribution de tous les autres franchisés, dans un fonds marketing commun, qui finance des publicités, un site web partagé et des campagnes de marque qui profitent à chaque établissement.
C'est le montant le plus facilement oublié dans les calculs — un franchisé le vit comme « je paie 8 % à la marque », alors que vous, en tant que franchiseur, n'en touchez réellement que 6 % et devez reverser les 2 % restants au marketing commun. Dans chaque prévision, comptez les deux pourcentages séparément, jamais comme un seul chiffre cumulé que vous risquez ensuite de considérer entièrement comme votre propre revenu.
4. Ce que vous coûte le fait de devenir « franchisable »
Avant que quiconque signe quoi que ce soit, c'est vous qui devez investir — et c'est le poste de coût qui, au final, dissuade la plupart des petits exploitants indépendants de franchiser. Vous devez rédiger un manuel opérationnel : tout ce qui est aujourd'hui dans votre tête — recettes, tailles de portions, procédures d'achat, planning du service, contrôle qualité — couché sur papier, assez détaillé pour qu'un inconnu puisse le suivre sans jamais vous appeler. Vous devez mettre en place un programme de formation pour préparer un franchisé et son équipe à l'ouverture. Et vous aurez des frais juridiques pour rédiger le contrat de franchise et le document d'information précontractuelle obligatoire (voir le chiffre 5).
Comptez réalistement entre 15 000 € et plus de 50 000 € de frais de démarrage, dépensés avant même l'entrée du premier droit d'entrée. C'est de l'argent bien réel, dépensé en pariant que des franchisés vont effectivement se présenter — et c'est exactement pour ça que ce chiffre étouffe discrètement la plupart des ambitions de franchise. Ce n'est pas un risque futur, c'est une facture déjà posée sur votre bureau.
Si vous préférez financer ce montant plutôt que de le payer sur votre trésorerie, calculez-le simplement avec le simulateur de prêt — la même méthode que pour tout autre investissement dans votre établissement.
5. Le délai de réflexion légal
Dans la majeure partie de l'UE, un contrat de franchise ne peut pas légalement être signé le jour même où l'on se met d'accord. La plupart des pays imposent une période d'information précontractuelle : vous devez remettre au candidat franchisé un document d'information détaillé — sur le concept, les conditions financières, les risques — puis laisser s'écouler un délai minimum avant qu'une signature ne soit valable. En Belgique par exemple, la « Wet Precontractuele Informatie » impose un délai minimum d'un mois ; en France, la « Loi Doubin » prévoit une obligation similaire d'environ vingt jours. Le Code européen de déontologie de la franchise, auquel adhèrent la plupart des fédérations nationales de la franchise, fixe des délais minimums comparables comme bonne pratique.
Ce chiffre n'est pas une suggestion, c'est une limite légale incompressible sur la vitesse à laquelle vous pouvez vous développer — vous ne pouvez pas « sauter » ce délai parce qu'un candidat est pressé. Un contrat signé en dehors du délai légal est annulable dans de nombreuses juridictions, avec un risque réel de dommages et intérêts pour vous en tant que franchiseur.
Les règles exactes — la durée du délai, ce que le document d'information doit précisément contenir, et quelle loi s'applique — varient selon les pays et évoluent dans le temps. Cet article explique le principe, pas le droit de votre pays : faites-vous toujours accompagner par un avocat spécialisé en droit de la franchise avant de rédiger ou de faire signer un contrat.
Le parcours que suit toute demande de franchise sérieuse — et pourquoi vous n'en fixez pas le rythme vous-même.
La seule étape que vous ne pouvez pas accélérer vous-même, c'est le délai de réflexion légal. Tout ce qui la précède peut être préparé aussi minutieusement que vous le voulez ; ce délai, lui, est fixe.
6. Le nombre de franchisés pour atteindre la rentabilité
Chaque franchisé que vous accueillez vous coûte aussi du temps et de l'argent : répondre au téléphone, effectuer des contrôles qualité, tenir le manuel à jour, assurer un suivi juridique, veiller sur la marque. Pour un petit concept de franchise indépendant, les revenus de royalties d'un ou deux franchisés ne couvrent généralement pas encore ce coût de support — dans les faits, vous subventionnez vos propres franchisés.
Le point de bascule où les revenus de royalties dépassent votre propre coût de structure (le temps et l'argent que vous consacrez au support) se situe généralement entre 3 et 5 franchisés pour un petit concept de franchise indépendant. En dessous de ce nombre, franchiser est structurellement un coût déguisé en revenu ; au-delà, le modèle commence à s'autofinancer.
C'est justement pour ça que « commencer avec un franchisé et voir comment ça se passe » est un test plus coûteux qu'il n'y paraît : ce franchisé unique est presque certainement une perte pour vous en tant que franchiseur, même si son propre établissement performe parfaitement.
7. Le risque de réputation que personne ne chiffre
C'est le seul chiffre de cette page qui n'en est pas un, et c'est précisément pour ça qu'il est le plus souvent sous-estimé. Dès qu'un autre cuisine, sert et facture sous votre nom, vous perdez le contrôle quotidien de l'exécution — mais pas de la réputation. Un seul établissement mal géré colore les résultats de recherche de toute votre marque.
Imaginez : un client dans une autre ville reçoit un mauvais plat ou un service impoli, et publie en ligne un avis une étoile qui commence par « [Votre Marque] rue de l'Église, c'est une honte ». Cet avis ne reste pas cantonné à cet établissement — il colore ce que voit un client potentiel quand il recherche le nom de votre marque, y compris les clients en route vers votre tout premier établissement, celui que vous tenez encore vous-même sur le terrain chaque soir.
Il n'existe pas de formule fiable pour convertir ce risque en euros, et toute tentative d'y coller un chiffre serait une fausse certitude que cet article ne cherche pas à vous vendre. Ce qui fonctionne vraiment : choisir son premier franchisé sur son caractère et son éthique de travail, pas seulement sur son capital, visiter les nouveaux établissements à l'improviste, et prévoir des moyens de contrôle dans le contrat — le droit d'intervenir en cas d'exécution structurellement mauvaise pèse au final plus lourd qu'un point de royalty supplémentaire.
Faites le calcul : franchiser ou ouvrir vous-même un deuxième établissement ?
Entrez vos propres chiffres et comparez deux voies sur cinq ans : financer vous-même un deuxième établissement avec un prêt, ou franchiser votre concept à plusieurs franchisés. Les deux colonnes ne montrent que ce que le(s) nouvel(aux) établissement(s) ajoute(nt) — la performance de votre établissement actuel est identique dans les deux voies et n'entre donc pas dans la différence.
Une hypothèse rend le modèle comparable équitablement : chaque nouvel établissement — votre propre deuxième établissement ou un établissement en franchise — tourne, lors de sa première année, à 70 % du chiffre d'affaires de votre établissement actuel, puis à 100 % dès la deuxième année. C'est une simplification, pas une prévision : chaque ouverture réelle se déroule différemment.
Scan franchise : 5 ans devant vous
Les mêmes cinq ans, deux voies. Tout se calcule dans votre navigateur ; rien n'est envoyé ni conservé.
Deuxième établissement en propre
Franchise
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Ce modèle ne compte que ce qu'ajoute chaque nouvel établissement, pas la performance de votre établissement actuel. Il ne tient pas compte du risque de réputation du chiffre 7 ni du temps que vous consacrez vous-même au support des franchisés (voir le chiffre 6) — les deux pèsent lourd dans la décision réelle, mais ne se laissent pas chiffrer en euros.
Deux éléments que l'outil ne compte volontairement PAS, et que vous devez évaluer vous-même. Le temps que vous consacrez à faire tourner un deuxième établissement, comparé au temps consacré à accompagner des franchisés, n'est pas le même type de travail, et le modèle ne compte qu'en euros. Et le risque de réputation du chiffre 7 n'a pas d'étiquette de prix, mais peut bel et bien coûter des euros à votre établissement actuel en cas de problème.
Utilisez donc l'outil comme point de départ de la réflexion, pas comme point final — et calculez si besoin plus en détail vos propres frais de démarrage pour un deuxième établissement avec le plan de financement de démarrage, ou faites réaliser une estimation de valeur si vous envisagez plutôt de reprendre un établissement existant.
Ce qu'il faut faire avant de dire « oui »
Cinq étapes, dans cet ordre, avant toute signature.
- Faites d'abord le calcul avec l'outil ci-dessus pour voir si ça marche avec vos chiffres. — Avant même la première discussion avec un candidat franchisé, sachez si franchiser ou ouvrir vous-même un deuxième établissement rapporte le plus à votre établissement.
- Rédigez le manuel opérationnel avant de promettre quoi que ce soit à un candidat franchisé. — Tout ce qui est aujourd'hui dans votre tête, sur papier — c'est l'investissement du chiffre 4, et il vient en premier.
- Faites rédiger le contrat de franchise et le document d'information par un avocat spécialisé en droit de la franchise. — Pas vous-même, et pas un juriste d'entreprise généraliste — le droit de la franchise est une spécialisation, justement à cause du chiffre 5 ci-dessus.
- Commencez avec un seul franchisé « pilote » en qui vous avez confiance, avant d'aller plus loin. — Choisi sur son caractère, pas seulement sur son capital — le premier établissement teste à la fois votre manuel et votre risque de réputation.
- Intégrez le délai de réflexion légal dans votre planning. — Ce n'est pas un retard que vous pouvez éliminer, c'est la loi — et elle varie selon les pays, alors vérifiez-la avec un avocat avant de promettre une date.
La franchise n'est pas un compliment, c'est un modèle économique
Quand une cliente fidèle demande si elle peut ouvrir votre restaurant dans sa ville, la première bonne réponse n'est ni « oui » ni « non » — c'est « laissez-moi calculer ». Les sept chiffres ci-dessus ne sont pas conçus pour vous décourager ; ils sont conçus pour vous montrer si ce compliment est aussi un bon modèle économique pour votre établissement précis, votre marge précise, et votre disposition précise à porter un risque de réputation sur quelque chose que vous ne gérez plus vous-même.
Pour certains exploitants, la réponse est un oui clair : un concept solide, bien documenté, avec une royalty qui s'additionne sur plusieurs établissements, peut rapporter plus qu'un deuxième établissement en propre — avec moins de risque opérationnel pour vous. Pour d'autres, ouvrir soi-même un deuxième établissement est la voie la plus honnête : vous conservez le contrôle total de l'exécution, et donc de votre propre réputation.
Et pour qui pense davantage à la fin de sa carrière en restauration qu'à son début, franchiser est de toute façon la mauvaise question — la conversation à avoir porte alors sur la transmission d'entreprise, une décision totalement différente sur un horizon totalement différent. Sachez quelle conversation vous êtes réellement en train d'avoir avant de répondre à la question de votre client.