The Soul of a Chef : 8 leçons pour votre restaurant

À qui s'adresse ce livre

Lisez-le si vous dirigez la cuisine d'un restaurant, d'un bistrot ou d'un café indépendant et que vous vous êtes déjà demandé pourquoi vos normes tiennent quand vous êtes au pass et se relâchent discrètement quand vous n'y êtes pas. Les chefs qui s'apprêtent à devenir patrons, et les patrons venus de la salle qui veulent comprendre leur cuisine, en tireront le plus. Passez votre chemin si vous cherchez un manuel pas-à-pas : c'est un récit, pas une checklist, et les leçons se trouvent dans les histoires.

Trois chefs, une seule question

Le livre se construit en trois parties, chacune répondant différemment à la même question. Dans la première, Ruhlman s'infiltre dans l'examen Certified Master Chef : dix jours de cuisine sous observation, jugés par des personnes qui l'ont déjà décroché, avec un taux d'échec d'environ deux sur trois. Dans la deuxième, il suit Michael Symon, alors chef-patron de vingt-huit ans à Cleveland, dont le restaurant a été désigné parmi les meilleures nouvelles adresses du pays tout en gardant chaque plat principal sous les vingt dollars. Dans la troisième, il s'installe chez Thomas Keller, derrière le French Laundry, et observe une cuisine que l'on qualifiait alors de plus excitante d'Amérique.

Ce qui rend cela précieux pour un patron, c'est que ces trois mondes se contredisent. L'examen juge la technique à la règle et au bloc-notes. Symon est bruyant, brouillon de son propre aveu, et adoré. Keller passe une sauce vingt fois au chinois et ramasse les mégots dans le parking. Ruhlman ne désigne pas de vainqueur, et ce refus est exactement la tension avec laquelle un patron vit chaque jour : quelle part est du métier, quelle part est de la personnalité, et quelle part est simplement le refus d'accepter une norme plus basse.

Lisez-le comme un miroir plutôt que comme un récit sur des Américains célèbres. Chaque cuisine en Europe a son Brian Polcyn, l'excellent chef de partie qui vacille sous la pression ; chaque ville a son Symon, dont l'établissement est plein grâce à qui il est ; et tout patron ambitieux a un peu de Keller en lui.

Les cuisines échouent sur les bases, pas sur l'ambition

La partie sur l'examen est la plus instructive du livre pour qui dirige une cuisine, justement parce qu'il ne s'y passe rien d'exotique. Ceux qui échouent ne le font pas sur le foie gras. Ils échouent parce qu'un poulet est sorti cru au centre, que des haricots étaient encore durs, qu'un consommé était trouble, qu'une sauce était grasse, qu'une terrine était tranchée irrégulièrement, ou qu'un produit coûteux a été haché dans une farce où il a disparu. L'homme qui a dirigé cet examen pendant dix ans le dit sans détour avant même que ça commence : ce qui coule les candidats, ce sont les bases.

Cela devrait inquiéter un patron plus que le rassurer. Vos cuisiniers sont presque certainement capables des plats de votre carte. La question est de savoir si la douzième portion à 21h15 un samedi soir est assaisonnée et cuite comme la première l'était à 18h30. Les juges goûtent à l'aveugle et ne décrivent que le plat, jamais la personne, et cette discipline mérite d'être empruntée : une assiette est juste ou elle ne l'est pas, quelle que soit la fatigue ou le talent du cuisinier.

Une deuxième leçon se cache dans l'examen : l'utilisation du produit. Les candidats perdent des points pour le cœur de laitue à la poubelle et pour la moitié des ingrédients rendus non utilisés. Un chef cuisine magnifiquement mais renvoie la majeure partie de son panier parce qu'il n'aimait pas ce qu'il contenait, et cela lui coûte cher. Dans un vrai restaurant, c'est votre food cost. Bien cuisiner avec ce qu'on a devant soi, plutôt qu'uniquement avec ce qu'on aurait choisi, est une compétence à part entière.

La liste de mise en place, c'est le cuisinier

Observez comment les candidats réagissent sous pression et un schéma apparaît. Ceux qui s'en sortent scotchent une liste de préparation et des schémas de dressage au mur avant même d'allumer un feu, découpent une fenêtre de quatre heures par tranches d'une demi-heure, et donnent à leur commis une liste où ses tâches sont surlignées. Ceux qui coulent vont trop vite, improvisent un menu dès qu'ils voient les ingrédients, et ne savent plus quelle casserole est laquelle. Les meilleurs cuisiniers dans les trois parties du livre sont les calmes ; la vitesse sans plan est ce que cachent les cuisiniers affolés.

Un des surveillants le résume bien : il y a un moment précis, tôt dans un service, où les choses commencent à mal tourner, et si on le rattrape à ce moment-là on peut encore corriger le tir, mais une fois ce moment passé, il n'y a plus grand-chose à faire. L'eau des pâtes qui a perdu son bouillon, le ticket lancé deux fois, le four mal réglé à 16h qui sert du poulet cru à 19h30. Une première erreur en cuisine n'est jamais isolée ; elle est intégrée à tout ce qui suit.

L'illustration la plus triste est celle d'un chef qui a cuisiné magnifiquement pendant quatre heures et qui retrouve, une fois les assiettes parties, deux pots d'épices non ouverts sur son poste. Il a oublié d'assaisonner la sauce qui définissait le plat. Pas parce qu'il ne le savait pas, mais parce que son plan pour les vingt dernières minutes était dans sa tête plutôt que sur papier.

Votre personnalité est au menu

Le milieu du livre nous emmène chez Lola, le bistrot de Michael Symon dans un quartier populaire de Cleveland. La cuisine est ouverte sur la salle, le chef rit assez fort pour dominer le brouhaha, les cuisiniers portent ce qui traîne sur le cintre, et la sauce coule le long du verre de crevettes. Ruhlman, formé aux assiettes nettes et aux sauces classiques, est agacé par tout cela, jusqu'à ce qu'il comprenne que rien de tout ça n'est ce que le restaurant vend.

Ce que Lola vend, c'est le sentiment d'être accueilli par le patron lui-même. Un critique national le remarque en quelques minutes. Les clients arrivent à une heure du matin dans une ville où personne ne mange tard. Le sous-chef, ancien plongeur, et le barman disent tous deux ne jamais vouloir travailler ailleurs, dans un métier où le turnover est la norme. L'équipe de Symon reste des années, non pas pour le salaire mais parce que l'endroit est agréable et que le patron est présent : sur la ligne, aux tables, au bar avec le maraîcher à minuit.

Le portrait comporte aussi un avertissement. Quand un critique célèbre vient dîner, Symon s'écarte de sa carte éprouvée pour l'impressionner et ça tourne mal : un plat improvisé consomme les ingrédients dont ses meilleures pâtes avaient besoin, le remplaçant est trop cuit, et c'est ce dont on se souvient. Sa partenaire le dit avant même le repas : il cuisine le mieux quand il fait simplement ce que la maison sait déjà faire à la perfection. L'exubérance est une force ; l'exubérance associée à l'improvisation le soir important est un risque.

Deux poêles, un bloc-notes et chaque plat sous les vingt dollars

Sous le bruit, Lola fonctionne selon un ensemble de règles mécaniques que toute petite cuisine pourrait reprendre. Rien n'entre à la carte s'il ne peut pas être fini en deux poêles ou moins, car huit feux et un plongeur, c'est le vrai plafond du nombre de couverts. Les composants reviennent d'un plat à l'autre : la même salade de betteraves est une entrée seule et un plat principal avec un poisson dessus ; le même fromage de chèvre apparaît enroulé dans du jambon en entrée et dans une pâte feuilletée en chausson. Les parures de poisson deviennent la suggestion de pâtes, les chutes de thon deviennent un tartare, et une petite pièce prélevée sur un magret de canard rembourse le canard.

La discipline des prix est tout aussi délibérée. Chaque plat principal reste sous les vingt dollars, et quand des clients réclament un morceau de bœuf qui ferait sauter ce plafond, Symon facture au poids plutôt que d'abandonner la règle. Il lit son système de caisse heure par heure et son compte de résultat comme un tableau de score. Quand sa partenaire le surprend en train de perdre des factures dans les poches de son jean, on voit la vraie fragilité de la maison : un cuisinier brillant qui n'est pas naturellement gestionnaire, marié à quelqu'un qui l'est.

Deux détails valent le coup d'être repris tels quels. Symon fait toujours démarrer un nouveau cuisinier au raw bar, le poste où une mauvaise recrue peut faire le moins de dégâts, et promeut à partir de là. Et lors de ses premiers entretiens annuels, il augmente les salaires, efface de petites avances et trace un parcours de formation pour chaque cuisinier, plutôt que d'être pris au dépourvu par une démission quatre mois plus tard.

Les normes se logent dans la bouteille d'huile

La troisième partie est celle dont on se souvient, et ce qui frappe, c'est de quoi parlent les meilleurs cuisiniers quand on leur demande ce qui rend cette cuisine spéciale : pas des truffes, pas de la technique. Ils parlent d'essuyer les bouteilles d'huile, de passer une sauce au chinois jusqu'à ce qu'il ne reste plus rien dans le tamis, du chef qui balaie le sol ou rince des assiettes quand le service ralentit. Un sous-chef en explique la logique : une bouteille grasse veut dire des mains grasses, des mains grasses veulent dire des traces de doigts sur une assiette, et un cuisinier qui tolère cela finira par tolérer un peu moins dans l'assiette elle-même. Les normes sont contagieuses, dans les deux sens.

Keller explique lui-même que cette habitude n'est pas née en cuisine. Elle est née d'une corvée que sa mère lui donnait enfant, et il a passé sa vie à appliquer à tout ce qu'il touche une seule règle tirée de là : il n'y a qu'une façon de faire les choses, c'est de les faire bien. Il dit à ses cuisiniers qu'ils ne développeront pas de bonnes habitudes plus tard, à un poste plus important, s'ils ne les ont pas déjà maintenant, et que celui qui veut un jour posséder son restaurant doit se comporter en patron dès le premier jour comme commis. Il n'y a pas d'interrupteur qui bascule plus tard.

Cela redéfinit ce qu'est le leadership en cuisine. Ce n'est pas crier au pass ; Keller était autrefois connu pour son tempérament, qu'il décrit comme le point où la raison a déjà épuisé ses ressources. C'est faire les plus petites tâches, visiblement et correctement, jusqu'à ce que les gens autour de vous auraient honte de les faire autrement. Le plus jeune cuisinier du livre a su que cette cuisine était différente parce que la première chose qu'il a vue en arrivant, c'était le chef avec un balai.

Le respect du produit, c'est le contrôle des coûts

Le mot le plus répété par Keller n'est pas perfection mais respect, et il le fait remonter à un après-midi difficile, tôt dans sa carrière, où il a tenu à apprendre lui-même à tuer et découper les lapins qu'il avait commandés au lieu de les recevoir déjà prêts. Après cela, il ne pouvait plus se résoudre à en trop cuire un ou à en jeter un. Ruhlman suit ce fil dans toute la cuisine : rincer les os avant de les blanchir, mesurer le ratio os-légumes-eau plutôt que de l'évaluer à l'œil, faire mijoter le fond doucement car une ébullition vive détruit à la fois le rendement et la clarté.

Rien de tout cela n'est un luxe. C'est même l'inverse. L'idéal de cette cuisine est de tirer plus du même produit, et le ton est donné par les habitudes du chef lui-même : il portionne le foie gras lui-même parce qu'une tranche trop fine est un gaspillage, et il décrit un croûton brûlé comme du travail gâché jusque chez le producteur. Un patron n'a pas besoin de truffes pour appliquer cela. Un cuisinier qui valorise vraiment l'épaule d'agneau ne la laisse pas se dessécher, n'en jette pas les parures et ne l'envoie pas tiède en salle, et chacune de ces trois choses vaut de l'argent.

Il y a une leçon connexe sur le rythme. Ruhlman est surpris de voir que dans cette cuisine, les meilleurs cuisiniers bougent lentement, même en plein service, et il apprend que la précipitation y est perçue comme un symptôme de mauvaise préparation. La vitesse vient de la préparation et du calme ; la précipitation vient d'un poste qui n'était pas prêt.

Le trépied, et les dix-sept dollars

La partie de l'histoire de Keller que les patrons ont tendance à sauter, c'est l'argent, et c'est la plus rassurante. Avant le French Laundry, il avait dirigé des cuisines pendant près de vingt ans sans jamais faire de bénéfice. Son premier établissement a fermé discrètement, un krach boursier a tué son restaurant new-yorkais salué par la critique, et il a été licencié deux fois. Il a racheté le French Laundry avec l'argent de quatre douzaines d'investisseurs alors qu'il ne pouvait pas payer sa propre carte de crédit, a ouvert avec huit marmites et aucune sauteuse, et s'est privé de son propre salaire pour pouvoir payer celui de son équipe. Le bénéfice de la première année complète s'est élevé à dix-sept dollars. Il en était ravi : c'était la première année qu'un de ses restaurants ne perdait pas d'argent.

Ruhlman identifie les trois éléments qui se sont enfin alignés : une cuisine, une salle, et quelqu'un qui surveille les finances. Keller avait toujours eu le premier, a trouvé le deuxième chez un directeur de salle qui a bâti le service, et n'a survécu assez longtemps pour devenir célèbre que parce que le troisième est arrivé à temps. L'histoire de Symon fait écho : quatre dollars sur le compte le jour de l'ouverture, une partenaire qui tient les factures, un prêt bancaire plutôt que des investisseurs pour que personne d'autre ne puisse lui dicter ce qu'il cuisine.

L'argument final du livre réunit à nouveau les trois chefs. Tous disent cuisiner pour rendre les gens heureux, et Ruhlman en vient à croire que le seul angle mort de l'examen, c'est qu'il ne peut pas mesurer cela. La technique est une norme ; l'hospitalité est une norme ; les finances sont une norme. Un restaurant qui tient sur les trois est rare, et même le meilleur chef du pays a mis presque toute une carrière à y arriver.