Restaurant Man : 8 leçons d'argent pour votre restaurant

À qui s'adresse ce livre

À lire si vous possédez la maison et signez les factures : exploitants, chefs-patrons qui découvrent qu'ils dirigent une entreprise, et toute personne qui pense à un deuxième établissement ou à un associé. Les responsables de salle qui veulent comprendre pourquoi le patron s'obsède sur le linge y trouveront aussi leur compte. Passez votre chemin si vous cherchez un livre chaleureux sur l'hospitalité : le ton est brutal, la langue est crue, et l'auteur en est fier.

Le calcul est simple ; le refaire chaque jour ne l'est pas

Bastianich ouvre le livre sur le modèle que son père lui a enfoncé dans la tête, et il vaut la peine de l'avoir comme réflexe. Voyez chaque euro qui entre comme partagé en quatre : environ un tiers part dans ce que vous achetez (marchandise et boissons), environ un tiers dans les personnes qui transforment cela en assiettes et en service, un cinquième environ dans tout le reste (loyer, énergie, assurances, blanchisserie, les mille petites choses), et ce qui reste, idéalement un cinquième, est le bénéfice. Une bonne année, une maison bien tenue garde quinze à vingt pour cent ; une maison qui survit en garde dix. L'intérêt du modèle n'est pas sa précision. C'est que vous pouvez regarder la recette d'une seule journée et savoir immédiatement quelle part était déjà engagée avant que le premier client ne s'assoie.

La deuxième règle empirique porte sur le loyer, et c'est celle que la plupart des primo-exploitants européens ratent : votre loyer mensuel devrait correspondre à ce que vous encaissez lors de votre journée la plus creuse. Si votre mardi le plus calme rapporte moins qu'un mois de loyer, le bail est trop cher pour le concept, aussi belle que soit la salle. Ses propres premiers succès, Becco et Babbo, tournaient sur des baux exceptionnellement bon marché, et il reconnaît honnêtement que cela leur a payé la liberté d'être créatifs sur tout le reste. Un coût fixe élevé vous condamne au volume, tous les soirs, pour toujours.

À l'intérieur de ce modèle, tous les plats ne pèsent pas le même poids. Il décrit la carte comme un portefeuille : quelques produits vendus à marge fine parce que le client les attend (la côte de veau, la pièce de bœuf, le poisson entier) équilibrés par les pâtes, les salades, les entrées et les desserts, où le coût matière ne représente qu'une fraction du prix. C'est le résultat mélangé qui doit tomber sur la cible, pas chaque ligne. L'erreur consiste à appliquer le même coefficient à tout et à s'étonner ensuite que la cuisine soit débordée et le compte en banque vide. C'est exactement à cela que sert une bonne analyse d'ingénierie de carte, et c'est pourquoi les outils financiers de ce site partent du coût par portion plutôt que du prix affiché en face.

Le bénéfice se fait à la porte de livraison, pas à table

L'argument le plus marquant de Restaurant Man, c'est que le moment de vérité n'est pas le paiement de l'addition, mais l'arrivée d'une livraison. Une fois la facture signée, tout ce qui manquait, ce qui était mouillé, glacé ou remplacé devient votre problème ; avant la signature, c'est celui du fournisseur. Alors il y a une balance à la porte, tout est pesé, les factures sont corrigées sur place, et la personne qui réceptionne est quelqu'un que le patron connaît parfaitement. Bastianich dit sans détour que les fournisseurs savent quelles maisons pèsent et lesquelles ne pèsent pas, et fixent leurs prix en conséquence. Si vous n'avez jamais vérifié le poids de glace dans une caisse de poisson, vous payez la glace.

Il passe ensuite en revue les autres endroits par où l'argent sort discrètement : les consommations du personnel servies dans les bouteilles du haut de l'étagère, la marchandise perdue parce que personne n'en répond, la casse que personne ne compte, les lumières allumées dans une salle vide tout l'après-midi, les portions généreuses parce que le cuisinier ne paie pas le veau. Rien de spectaculaire. Chaque fois quelques euros. Toute la thèse du livre tient là : un restaurant est une entreprise de petites fuites, et le patron qui en bouche vingt gagne plus que celui qui trouve une idée géniale. L'obsession de son père pour le linge, la seule ligne de la facture que le client ne paie jamais, en est l'emblème.

Deux de ses trouvailles pratiques voyagent très bien jusqu'à une cuisine européenne. La première consiste à rendre la casse visible : un seau pour les assiettes et les verres cassés, pour que l'équipe voie une semaine de casse sous forme de chiffre et non de haussement d'épaules. La seconde consiste à récompenser le plongeur chaque fois qu'une fourchette est repêchée dans la poubelle, en la payant volontairement trop cher, parce que la leçon vaut bien plus que le couvert. Ni l'une ni l'autre ne coûte quoi que ce soit. Toutes deux changent ce que les gens remarquent. C'est cela, le contrôle façon Restaurant Man : non pas de la méfiance pour le plaisir, mais un patron qui sait réellement où sont passés chaque kilo et chaque verre.

Généreux devant, économe derrière

Le père de Bastianich lui a appris ce qu'il appelle le paradoxe central du métier : il faut paraître généreux tout en étant profondément regardant, et le client ne doit jamais voir la couture. Chaque geste de générosité fait en salle est payé quelque part à l'arrière, et le talent du restaurateur consiste à trouver les économies qui ne touchent pas à l'expérience. Tailler des grosses carottes en petites plutôt que d'acheter des légumes primeurs trois fois plus cher est son exemple préféré : l'assiette est identique, la marge non. La règle sur laquelle il revient sans cesse : on ne gagne pas cette partie en offrant des choses, mais on la perd instantanément en ayant l'air pingre.

C'est pourquoi le livre est si hostile aux remises. Un prix cassé un soir creux ne vous coûte pas seulement la différence ; il dit au client que le plein tarif n'a jamais été la vraie valeur. Il compare cela à un médecin qui offrirait vingt-cinq pour cent de réduction : cela décrédibilise le professionnel. Ce que vous pouvez faire, c'est fixer vos prix de manière stratégique et proposer une vraie valeur (son groupe a longtemps servi un déjeuner à prix fixe à peine rentable, pour la seule bonne volonté), mais un bon de réduction est un aveu. La même logique explique qu'il ait cessé d'inviter gratuitement les critiques et les amis : ce qui est gratuit est jugé comme valant moins, même par des gens qui devraient savoir.

Sa mesure du juste prix n'est pas le prix du plat mais la dépense totale par personne, taxes et service compris, et la question que le client se pose un mois plus tard, quand le relevé de carte arrive : est-ce que cette soirée valait cela ? Un prix sur la carte se remarque à peine ; le total de l'addition reste. Donc fixez le prix de l'expérience entière, regardez-la des deux côtés, et assurez-vous que ce que vous économisez à l'arrière ne se traduise jamais par une portion plus petite, un verre plus bas de gamme ou des sanitaires négligés. Il fait changer les lunettes de toilettes tous les mois. C'est l'économie invisible à l'envers : une dépense minuscule que le client ressent sans jamais savoir pourquoi.

Le vin : sortez le prix de la décision

Bastianich s'est fait un nom avec une carte des vins, pas avec un plat. Dans son premier restaurant, il a remarqué que les clients lisent une carte des vins de droite à gauche, le prix d'abord, et ne regardent qu'ensuite ce qui leur ferait plaisir. Sa réponse : mettre deux cents vins italiens à un seul prix, bas et unique, y compris des bouteilles normalement chères. La marge par bouteille était inférieure à la norme du métier, mais le volume a été énorme : les gens commandaient un blanc, puis un rouge, puis essayaient un autre rouge. Retirer le prix du choix a transformé le vin, décision de statut stressante, en la partie agréable de la soirée, et la maison est devenue célèbre pour cela. Vingt ans plus tard, ce prix unique avait à peine bougé.

Derrière cela se cache une vision froide de ce qu'est réellement le vin. Il soutient que le coût physique de production de presque n'importe quelle bouteille se compte en quelques euros ; tout ce qui est au-dessus, c'est le foncier, la marque, la rareté et le récit que la filière raconte. Ce n'est pas du cynisme (il possède des vignes et aime manifestement le vin), mais un rappel : le restaurateur est l'avocat du client, pas celui du distributeur. Un bon sommelier doit savoir faire monter quelqu'un vers une bouteille dont il se souviendra et le faire descendre vers un rapport qualité-prix qu'il vous remerciera d'avoir proposé, et jamais simplement écouler ce que la maison veut sortir. Si la personne qui a écrit votre carte ne sait pas dire pourquoi chaque vin y figure, la carte ne travaille pas pour vos clients.

Les inventions pratiques servent aussi bien à un bistrot de province qu'à un ristorante de Manhattan. Le quartino, un tiers de bouteille servi dans sa petite carafe, donne au client le cérémonial de la bouteille avec la souplesse du verre, et encourage à goûter deux vins plutôt qu'un. Mettre la carte des vins sur la carte des plats plutôt que dans un classeur séparé dit au client que boire fait partie du repas, pas d'un supplément. Et accorder la carte au concept, vins régionaux du quotidien dans une trattoria, millésimes profonds dans une maison de destination, garde la carte honnête et le coût matière boissons à sa place.

La carte est votre constitution ; ne la diluez pas

Pour Bastianich, la carte est le document le plus important que possède un restaurant. Elle fixe l'attente financière du client avant qu'il ne commande, elle lui dit d'un coup d'œil si les gens derrière cette maison s'en soucient (une faute d'orthographe, une tache, un carton gras et il conseille de partir), et elle est le manuel opératoire d'une bonne soirée. Il veut une carte qui offre un vrai choix, écrite avec du caractère, imprimée sur un papier qui va avec la salle, et il est cinglant envers la carte paresseuse à trois entrées et quatre plats. Une carte est à la fois du marketing, un contrat et un métier, et elle mérite autant d'attention que la cuisine.

La leçon la plus difficile porte sur le sang-froid. Chacun des restaurants qui ont marché dans son groupe avait un concept nettement défini (une trattoria romaine, une maison de poisson cru à l'italienne, un bar à pizza et à vin) et chacun a été mis en doute, moqué ou incompris à l'ouverture. Ce qui les a fait tenir, c'est d'avoir refusé d'ajouter des plats à la carte dès la première semaine creuse. Le réflexe, quand deux tables restent vides, est de proposer quelque chose pour tout le monde ; c'est exactement comme cela qu'une maison devient indistincte, puis oubliable. Sa formule pour l'alternative : mieux vaut être tiède vingt ans que brûlant six mois. C'est la constance, pas la nouveauté, qui ramène les habitués.

Il note aussi les deux limites de cette règle. D'abord, le concept doit être un métier que vous connaissez vraiment : le seul échec net de son groupe fut un bistrot français, ouvert parce qu'un chef le voulait, et les clients n'y ont tout simplement pas cru. Ensuite, sur un marché de passage, un complexe de casino ou une artère touristique, il faut parfois céder sur des substitutions et des demandes que vous refuseriez chez vous, parce que la réputation n'y a aucun poids. Pour la plupart des indépendants européens, la première leçon compte bien plus que la seconde : faites ce que vous êtes, faites-le tous les soirs, et laissez le marché vous rattraper.

Associés, équipe et ceux qui font vraiment tourner la salle

L'association Batali-Bastianich est la colonne vertébrale du livre, et ce qu'il en tire est peu à la mode : des associés doivent être différents. Un optimiste qui suppose que tout ira bien, un sceptique qui prépare ce qui va mal tourner ; l'un qui vit dans le monde de la cuisine, où les choses sont justes ou fausses, l'autre dans celui de la salle, où tout est perception et nuance. Il reconnaît volontiers que le chef était souvent plus rigoureux sur les marges que l'homme d'affaires. Ce qu'ils partageaient, c'était la même vision de l'argent, le même appétit de travail, et l'habitude d'être unis dans le succès comme dans l'échec. Une association qui ne tient que les bons soirs n'en est pas une.

Le contre-exemple est tout aussi instructif. Il a un jour pris un associé à part entière dans un projet de commerce parce que l'homme détenait un petit bout d'expérience qui manquait aux autres, et il l'a regretté des années. Sa règle depuis : si ce dont vous avez besoin représente quelques pour cent de savoir-faire, achetez-le ou apprenez-le ; ne donnez pas de parts pour cela. Un associé doit apporter quelque chose de durable (une vision, une clientèle, une compétence qu'on ne recrute pas) ou rien du tout. Son groupe a bien fait entrer d'anciens serveurs et cuisiniers au capital, mais uniquement des gens qui avaient prouvé qu'ils pouvaient porter un concept, et c'est cela qui a transformé deux restaurants en groupe.

Sur les équipes, le livre parcourt toute la hiérarchie en partant de la plonge, et son affection va à ceux d'en bas : les commis et les plongeurs qui font le travail, le réceptionnaire qui garde la porte, le barman qui est le dernier visage que voit le client. Son test d'embauche en salle est simple : est-ce que cette personne prend plaisir à faire plaisir ? Le reste s'apprend. Son test de licenciement est un calcul que lui a donné sa mère : quatre-vingts salariés, trois personnes qui vivent de chaque salaire, cela fait deux cent quarante existences mises en risque par un seul collaborateur qui ne fait pas le travail. Présentée ainsi, la conversation difficile devient un devoir plutôt qu'une cruauté.

Les murs, la trésorerie et le prix de l'ambition

Bastianich admet que presque chaque restaurant ouvert par son groupe est parti d'un local, pas d'un concept. Un bon emplacement à un bon loyer est rare ; quand il se présente, on le prend et on décide ensuite de ce qu'on en fera. Le corollaire, c'est qu'un mauvais bail ne se répare pas avec une bonne carte, et que la clause la plus intelligente qu'il ait négociée était une option d'achat des murs à prix fixe, glissée là parce que le bailleur ne les croyait pas capables de tenir. Pour un exploitant européen, la traduction est directe : négociez le bail aussi durement que vous négociez avec le poissonnier, et demandez-vous à qui appartiendront les murs dans dix ans.

Les chapitres sur l'ouverture donnent la description la plus honnête de la trésorerie d'un restaurant que vous lirez. Une nouvelle maison doit généralement de l'argent à l'entreprise générale, au fournisseur de cuisine et au grossiste en boissons avant même le premier client, et la recette de chaque soir est une décision sur qui sera payé. Son ordre de priorité est inconfortable mais clair : ne jamais rater une paie, parce que ce jour-là toute l'équipe le sait ; payer les impôts dont vous répondez personnellement ; tenir l'énergie et le loyer à jour, car une salle éteinte ne rapporte rien ; et n'étirer les fournisseurs que dans la limite de la relation, en sachant que le poissonnier parle au boucher. Se servir des fournisseurs comme d'une banque, c'est ainsi que la plupart des restaurants passent leur première année, et c'est aussi ainsi qu'ils meurent. Le remède est un fonds de roulement dès le premier jour, exactement ce que le plan de financement et le plan de trésorerie ci-dessous servent à calculer.

Puis il y a le vaisseau amiral, Del Posto : un projet immense et opulent qui a coûté le double du budget, un prêt bancaire garanti personnellement, un procès avec le bailleur et des années de pertes avant d'obtenir sa grande critique. Il en est fier et dit qu'il ne recommencerait jamais. La leçon n'est pas d'éviter l'ambition mais de savoir ce que l'on risque en la poursuivant, et de se demander si l'on construit pour les clients ou pour prouver quelque chose. La croissance, chez lui, est une suite de mises doublées, chacune prise en sachant qu'il n'y a aucune garantie, et la différence entre trois restaurants et vingt-cinq tient à la volonté de reprendre ces paris après s'être sérieusement brûlé.

Être là le matin, être là à la fermeture

Le personnage que décrit le titre se définit par la présence. Le Restaurant Man est là le matin, café au comptoir, à regarder ce qui est entré et ce qui est sorti, à contrôler les frigos, les sanitaires, le cahier de réservations, les bouteilles marquées derrière le bar. Et il est là à la fermeture, l'heure que Bastianich juge la plus dangereuse : des gens fatigués, un bar ouvert, les dernières tables qu'on presse, et le moment exact où surviennent le vol, la casse et les pires réclamations. Sa règle pour ces dernières tables : chaque responsable passe physiquement les voir, parce que le client qui réserve à vingt-deux heures trente est votre meilleur client : il veut votre créneau creux, et si vous le traitez bien, il y reviendra.

Il est tout aussi clair sur le piège consistant à être l'hôte de la fête et à s'y joindre chaque soir. Un restaurant vit des célébrations des autres ; le patron doit les rendre possibles sans confondre le travail et la fête, et il admet qu'il lui a fallu vingt ans de salle pour apprendre à rentrer avant la dernière bouteille. Le chapitre où sa santé s'effondre sous le poids de ce mode de vie, et où la course à pied le reconstruit, est aussi celui qui plaide le mieux pour un patron qui compte encore tenir debout dans dix ans. La leçon de son propre père, qui travaillait à toute heure et gardait peu de chose pour sa famille ou sa santé, n'est pas de l'imiter mais d'en prendre la discipline et de laisser le reste.

Enfin il y a le temps long. La règle de sa mère, qui ferme le livre par l'esprit, est de ne décider ni le meilleur jour ni le pire, seulement les jours moyens. Ne courez pas après les modes : le cimetière est plein d'endroits qui furent l'adresse la plus chaude de la ville. Ne croyez pas votre propre presse, car l'ego est la manière dont finissent les restaurateurs à succès. Renoncez à quelque chose cette semaine pour être plus solide l'an prochain. Le Restaurant Man du titre est un exploitant économe, vigilant, un peu paranoïaque ; le mérite de l'auteur est de montrer que cet état d'esprit, appliqué sans amertume, est ce qui permet au côté artistique d'un restaurant d'exister tout court.