The Starbucks Experience : 8 leçons pour votre restaurant

À qui s'adresse ce livre

Lisez-le si vous tenez un café, un bar ou un restaurant où les mêmes visages reviennent chaque semaine et que vous voulez comprendre pourquoi une chaîne reste constante alors que votre maison a de bons et de mauvais soirs. Les patrons, les responsables de salle et tous ceux qui forment les nouveaux en tireront le plus. Passez votre chemin si vous cherchez un livre de chiffres sur les marges, ou si l'optimisme d'entreprise à l'américaine vous hérisse, car il y en a beaucoup.

Commencez par l'expérience que vous offrez à vos propres gens

La première chose que remarque Michelli n'est pas un client. Avant même de parler du public, l'entreprise a décidé de partager son capital avec les temps partiels, d'assurer des personnes travaillant vingt heures par semaine, et de dépenser plus en formation qu'en publicité. C'est cette dernière phrase qu'il faut souligner. La plupart des établissements font l'inverse : ils achètent des publicités sur Instagram, puis tendent un tablier et un haussement d'épaules à un nouveau serveur. La thèse du livre, c'est que l'ambiance ressentie par un client le mardi soir a été fabriquée le lundi matin, dans la façon dont le patron a parlé à son équipe.

Cela paraît mou tant qu'on ne le traduit pas à l'échelle d'une seule maison. Vous ne pouvez pas donner de parts à votre plongeur, mais vous pouvez lui dire à quoi ressemble une bonne semaine en chiffres et pourquoi cela le concerne. Vous pouvez répondre à une plainte d'un salarié dans la semaine au lieu de la laisser pourrir. Michelli revient sans cesse à la même idée : une entreprise ne peut pas demander à son personnel d'être chaleureux et attentif tout en le traitant comme une ligne de coûts, parce que les gens transmettent simplement ce qu'ils reçoivent.

Pour un restaurant indépendant, c'est là tout l'argument concurrentiel. Une chaîne peut vous dépasser sur tout, sauf sur ce point. Le patron qui est en salle chaque soir, qui connaît la vie de son équipe et qui surveille la façon dont on se parle en cuisine dispose d'une avance qu'aucun siège social ne peut copier, à condition de s'en servir.

Cinq façons d'être valent mieux que cinquante règles

Le cœur du livre est un livret de poche que l'entreprise remet à chaque barista. Il ne contient aucune procédure. Il contient une poignée d'attitudes, longues de quelques mots chacune : comment accueillir les gens, comment être sincère avec eux, comment penser aux autres, comment connaître son produit et comment s'impliquer dans la boutique et le quartier. Michelli soutient qu'un script produit le même bonjour creux chez tout le monde, tandis qu'un court socle de valeurs partagées permet à un timide de dix-neuf ans et à un extraverti de quarante ans d'être tous deux sincèrement bons dans le même métier, chacun à sa façon.

Quiconque a tenu un bar comprend pourquoi cela marche. Le client sent en quelques secondes si un accueil est sincère. Une phrase apprise par cœur, récitée par quelqu'un à qui on a ordonné de la dire, est pire que le silence. Ce que l'entreprise a fait à la place : décrire la destination et laisser chacun choisir son itinéraire. Une barista tenait un tableau avec les prénoms des habitués et le nom de leur chien. Une autre a mis à l'aise une nouvelle cliente intimidée en choisissant simplement une boisson pour elle. Aucune des deux méthodes n'était imposée ; les deux ont été saluées.

Le piège, pour une petite maison, consiste à se croire trop petite pour avoir besoin de cela. C'est faux. Vous en avez davantage besoin, parce que vous ne pouvez pas être de tous les services. Une page qui dit qui vous voulez être pour vos clients, écrite en langage simple et assez courte pour être retenue, est la seule chose qui garde la maison reconnaissable quand vous n'êtes pas là.

Un prénom, la boisson de l'habitué, et un lieu qui n'est ni la maison ni le bureau

Michelli consacre beaucoup de pages à quelque chose qu'un patron de café jugerait indigne d'être discuté : dire bonjour. Mais les histoires qu'il rassemble montrent pourquoi. Un habitué qui n'est pas venu depuis deux mois entre et entend sa commande exacte annoncée avant même d'atteindre le comptoir. Un voyageur en short au milieu des costumes s'entend demander comment s'est passé son week-end et finit, à sa propre surprise, à discuter avec un inconnu. Ce que le livre ajoute, c'est le constat que ces moments répondent à une question que tout client se pose en silence en poussant la porte : est-ce que je compte ici, ou suis-je invisible ?

La deuxième idée est celle du lieu comme troisième endroit, ni la maison ni le travail. L'entreprise a emprunté la notion à la sociologie et a construit toute la conception de ses boutiques autour : personne n'est chassé d'une table, la lumière et la musique sont réglées pour rester, les toilettes sont propres. Michelli soutient que le café n'a jamais été qu'un prétexte. Les gens venaient chercher une pièce où être seuls en compagnie, et ils venaient dix-huit fois par mois parce que cette pièce était toujours là.

Pour un café européen, c'est à la fois flatteur et gênant. Le troisième endroit a été inventé ici, dans le bistrot de la place et la brasserie du coin, et la chaîne américaine n'a fait que le systématiser. La leçon n'est pas de copier les fauteuils. Elle est d'être honnête sur une question : votre maison est-elle réellement accueillante pour quelqu'un qui reste une heure seul avec une seule consommation, et votre équipe traite-t-elle cette personne comme un client ou comme une table occupée ?

Tout est dans le détail, et ce sont les détails invisibles qui tranchent

La deuxième grande idée, c'est que rien n'est anodin dans un établissement, parce que les clients remarquent tout et ne réclament presque jamais. Michelli sépare ce que le client peut voir de ce qu'il ne voit pas. Du côté visible, les évidences : la musique, la lumière, l'état des toilettes, la propreté du comptoir, le fait que le café filtre ait été passé dans l'heure. Une barista raconte dans le livre l'histoire d'un habitué qui a senti qu'un café traînait depuis dix minutes de trop.

Le côté invisible est le plus intéressant. Michelli raconte comment l'entreprise a failli ne jamais dépasser Seattle parce que le café torréfié ne restait frais qu'une semaine, et comment des années de travail ingrat sur l'emballage, dont une valve coûtant quelques centimes, ont porté cette durée à six semaines. Personne qui achète un latte ne connaît la valve. Tout le monde en goûte le résultat. Pour un restaurant, les équivalents sont le fournisseur choisi parce que ses livraisons sont fiables, la chambre froide vraiment nettoyée, la fiche technique qui fait que la sauce a le même goût le soir de congé du second.

Le livre traite aussi la formation comme un détail de cette nature : un investissement invisible qui ressort dans l'expérience visible. L'entreprise a bâti des exercices autour de vrais commentaires de clients, bons et mauvais, et a fait discuter les équipes sur ce qu'elles auraient fait. Ce qui compte pour une petite maison, c'est le principe : la formation n'est pas une dépense que l'on coupe dans un mois creux ; c'est ce qui empêche les détails visibles de glisser.

Soyez d'abord régulier, surprenez ensuite

Michelli utilise pour ce principe une vieille comparaison avec les confiseries : le bonbon est toujours le même, et de temps en temps il y a une surprise dans la boîte. L'ordre compte. Les clients reviennent parce qu'ils reçoivent avec régularité ce qu'ils attendent, et ils s'attachent parce qu'on leur offre parfois ce qu'ils n'attendaient pas. La plupart des restaurants indépendants font l'inverse. Ils mettent leur énergie dans la soirée spéciale et la nouvelle carte, pendant que le déjeuner de semaine varie discrètement selon qui est de service.

Les surprises du livre sont presque toutes minuscules et improvisées. Une barista ouvre la porte une heure avant l'ouverture pour un habitué qui attend dehors. Un responsable apporte des cafés à un groupe de bibliothécaires qui déménagent vers une autre antenne, et leur présente le café voisin de leur nouveau site. Une salariée voit une cliente enfermée dehors de sa voiture sur le parking et sort avec un téléphone et sa boisson habituelle. Les surprises programmées, une glace offerte un jour d'été, étaient sympathiques ; les surprises personnelles ont été racontées pendant des années.

La leçon transposable porte sur l'autorisation. Ces salariés n'ont pas demandé à un responsable s'ils pouvaient offrir une boisson ou quitter le comptoir ; ils savaient qu'on l'attendait d'eux. Le patron qui veut cela chez lui doit le dire à voix haute, poser une limite approximative, puis féliciter le premier qui s'en sert au lieu de vérifier discrètement la caisse. Un geste qui coûte trois euros et dont on se souvient un an est la publicité la moins chère qu'un restaurant achètera jamais.

Un raté est une occasion d'être retenu

Le livre est rafraîchissant d'honnêteté sur le fait que quelque chose se passe mal en permanence. Ce qu'il soutient, c'est que la réparation est souvent un meilleur moment qu'un service sans accroc, parce que c'est la seule fois où le client fait vraiment attention à la façon dont il est traité. Quand un ingrédient manque, la boisson de remplacement est offerte. Quand un client renverse sa commande sur le parking, il en reçoit une autre sans payer. Quand quelqu'un a oublié son portefeuille, on lui dit de payer la prochaine fois.

Le point le plus tranchant de Michelli porte sur ce que la maison en apprend. Un cadre du livre décrit une réclamation comme un cadeau, non parce qu'elle est agréable, mais parce que le client qui prend la peine de vous le dire parle au nom des vingt qui se sont tus. Lire de vraies réclamations à voix haute à une équipe, avec les mots du client, marque les gens bien davantage qu'un pourcentage de satisfaction. C'est une pratique qu'un bistrot de quinze couverts peut adopter demain : cinq minutes par semaine sur ce qui a raté, sans chercher de coupable, et sur la correction retenue.

Il y a aussi là un avertissement caché sur l'échelle. Les critiques de l'entreprise elle-même ont noté qu'à partir du moment où elle a concédé des licences à des points de vente qu'elle ne contrôlait pas, la constance a glissé et la marque a commencé à se fissurer. Pour un patron qui ouvre un deuxième établissement, ou un responsable jamais présent le lundi, c'est là l'histoire pertinente : l'expérience se dégrade partout où la personne qui y tient est absente, à moins que les systèmes et les attitudes aient été transmis correctement.

Accueillez ceux qui râlent

Le quatrième principe est celui que la plupart des patrons trouveront le plus difficile. Michelli raconte comment l'entreprise a réagi lorsqu'un consultant du secteur bancaire a publié une tribune sévère sur la baisse de qualité du service : un dirigeant l'a appelé, l'a remercié pour sa fidélité, s'est excusé, et a ensuite utilisé la tribune comme support de formation. Il décrit des équipes qui lisent le mécontentement dans le langage corporel avant qu'un mot ne soit prononcé, un responsable qui a acheté une patère parce qu'une cliente se plaignait de n'avoir nulle part où accrocher son manteau, et une barista qui a remercié une mère de signaler l'absence de table à langer au lieu de lui expliquer pourquoi il n'y en avait pas.

Le schéma est toujours le même : ne pas se défendre, ne pas expliquer, ne pas détourner l'attention avec un bon d'achat. Remercier la personne, réparer ce qui peut l'être, et lui dire ce que l'on a fait. Le livre distingue aussi ceux qui veulent voir un problème résolu de ceux qui aiment simplement se plaindre, et conseille de donner au premier groupe bien plus de temps que la plupart des établissements ne le font. Les restaurateurs indépendants ont le réflexe inverse, parce que la maison est personnelle et qu'une critique de la maison ressemble à une critique d'eux-mêmes.

Il y a une seconde couche, sur le quartier. Quand l'entreprise est entrée dans des communautés qui n'en voulaient pas, les responsables qui ont réussi sont allés frapper aux portes des cafés locaux, ont écouté, ont adapté la musique et les produits, ont accroché le travail d'un artiste du coin. Là où la résistance ne cédait pas, ils se sont retirés et sont revenus plus tard. Pour un indépendant, cela se lit à l'envers : la chaîne qui ouvre à côté de vous n'est pas la fin, et le livre cite des chiffres de la profession montrant que les indépendants ont conservé leur part, et qu'un établissement a même crû de quarante pour cent, parce que la concurrence l'a forcé à tenir sa maison correctement.

Laissez une trace dans la rue où vous êtes

Le dernier principe porte sur la communauté, et c'est celui où une chaîne et un café de quartier sont le plus à égalité. Michelli reconnaît volontiers que les grandes entreprises peuvent signer de gros chèques, mais il soutient que l'impact d'une maison dépend moins de sa taille que de la taille de sa conscience, et qu'une petite affaire peut faire de grandes vagues dans un petit bassin. Les exemples qui touchent ne sont pas les subventions de la fondation, mais ceux de la boutique : une équipe qui a pris des cours de langue des signes parce que des clients sourds venaient régulièrement, une scène ouverte devenue trop grande pour son panneau d'affichage, des salariés qui ont donné du soutien scolaire dans une école en difficulté et y ont quadruplé les résultats en lecture.

Ce sur quoi le livre insiste, c'est que ce n'est pas de la charité vissée sur une entreprise. C'est la même attitude que retenir le prénom d'un habitué, étendue au quartier. Cela fait aussi quelque chose à l'équipe : le bénévolat en commun s'est révélé l'exercice de cohésion le plus efficace de l'entreprise, et les salariés qui sentaient que leur employeur se souciait de ce qui leur tenait à cœur sont restés plus longtemps. Dans un métier où le turnover est l'urgence permanente, ce n'est pas un avantage accessoire.

Pour un indépendant européen, cela existe souvent déjà de façon informelle : le sponsoring du club de foot, le café offert aux commerçants du marché, le pain qui reste donné à l'accueil de jour. L'apport du livre est de suggérer de le faire volontairement, d'expliquer pourquoi à l'équipe, et de la laisser choisir la cause. L'argument final de Michelli est qu'une marque n'est rien de plus que la somme de ce que font ses gens, et que le quartier est l'endroit où cette somme se compte.