Restaurant Success by the Numbers : 8 leçons chiffrées

À qui s'adresse ce livre

Lisez-le si vous préparez un premier établissement, si vous en reprenez un existant, ou si vous tenez une maison qui ne désemplit pas et n'a pourtant jamais d'argent en banque. Il est écrit pour des indépendants, pas pour des chaînes, et ne suppose aucune formation en finance. Passez votre chemin si vous cherchez de l'inspiration sur la cuisine, le service ou la décoration : on achète ce livre pour les chiffres.

Le mythe des 90 % d'échecs, et ce qui ferme vraiment les restaurants

Le chiffre que tout le monde répète, neuf restaurants sur dix qui coulent la première année, ne repose sur aucune recherche sérieuse. Fields est allé chercher les études universitaires et trouve des taux de fermeture en première année plutôt de l'ordre du quart ou du tiers, avec une survie qui s'améliore nettement une fois la troisième année passée. Le mythe fait deux dégâts à la fois : il décourage les prudents, et il donne un alibi aux imprudents, car si c'est une loterie, à quoi bon planifier ?

Ce qui ferme réellement les indépendants, d'après son expérience de comptable avec des clients de la restauration, tient en une liste courte et toujours la même. Un loyer que le chiffre d'affaires ne pouvait pas porter. Trop peu de trésorerie pour tenir les premiers mois lents. Trop emprunté pour les travaux, si bien que les échéances mangent le résultat. Un concept qui ne correspond pas au quartier où il atterrit. Et personne pour suivre semaine après semaine le coût matière, le coût boissons et la masse salariale. Les franchises échouent bien moins souvent, non parce qu'on y mange mieux, mais parce que quelqu'un a étudié l'emplacement et le concept avant que l'argent ne soit dépensé.

Son cadre est sobre : démarrez plus petit que votre rêve, fixez-vous des objectifs mesurables, acceptez que le capital que vous pouvez réunir détermine la taille de la maison que vous pouvez ouvrir, et entourez-vous de gens qui savent faire ce que vous ne savez pas faire. Tout le reste du livre est cette étude-là, en chiffres, sans droit d'entrée de franchise.

Concept, marché et emplacement doivent s'accorder

Fields a ouvert son premier établissement, un mexicain près de Times Square, avec un concept sympathique, une cuisine entièrement équipée et un loyer bas : il a ramé dès le premier jour. Les voisins se sont révélés être des locataires de logements sociaux et des spectateurs de théâtre aux goûts classiques et au budget modeste. Ce n'est qu'en reconstruisant le concept autour de ceux qui passaient réellement devant la porte que la maison a décollé. Sa leçon : on a le droit de tomber amoureux d'un concept ou d'un local, jamais des deux avant d'avoir vérifié que l'un va avec l'autre.

Cette vérification n'a rien de glamour. Qui habite, travaille et passe à distance de marche, ce que ces gens gagnent, ce que facturent les adresses qui marchent autour et qui s'y attable, combien de couverts le quartier compte déjà par habitant. Dans une ville française, cela veut dire compter les terrasses un samedi, lire les cartes des trois concurrents les plus fréquentés, et demander à l'association de commerçants ou à la CCI qui a ouvert et fermé récemment. Le rayon dépend du concept : un restaurant spécialisé et plus cher fait venir des clients de vingt kilomètres, une adresse à midi vit de quelques rues.

Sous tout cela se trouve la proposition de valeur unique : une chose que votre client cible voit et apprécie et que la maison d'en face n'offre pas. Un concept banal, une pizzeria de plus dans une rue qui en compte quatre, se bat sur les prix et ne peut pas les monter ; un concept différencié le peut, et les clients font la route et paient pour cela.

Prévoir le chiffre d'affaires prudemment : couverts, rotations, ticket, jours

L'étude de faisabilité commence par une prévision de chiffre d'affaires construite par le bas, et non espérée. Pour chaque service, estimez le nombre de couverts, combien de fois chaque place est occupée (les rotations), et ce qu'un client dépense en nourriture et en boisson, séparément, parce qu'un client du soir prend du vin et un dessert et un client du midi non. Multipliez par les jours d'ouverture, puis par 4,33 pour un mois et par 52 pour une année : douze mois de quatre semaines font disparaître en silence quatre semaines de salaires.

Un bistrot de 50 couverts à Lyon, ouvert cinq soirs, qui tourne ses places 1,5 fois à 38 € par personne, prévoit environ 14 250 € par semaine ; ajoutez trois services du midi à une rotation et 22 € et vous approchez 17 500 €. Rabotez ensuite, parce que le chiffre met des mois à se construire, que la ville se vide en août, et qu'un mardi n'est pas un samedi. Fields est direct : sous-estimez les recettes et surestimez les charges, jamais l'inverse.

Ces moyennes par service continuent de servir après l'ouverture. Un ticket moyen qui baisse le soir est votre alerte la plus précoce sur un problème de service ou de portion, des semaines avant que le comptable ne le voie dans les chiffres trimestriels.

Fixe, variable, et le seuil de rentabilité avec lequel on joue

Les charges se divisent en deux. Les charges fixes courent que la porte ouvre ou non : loyer, assurances, échéances d'emprunt, le salaire du responsable, les déchets. Les charges variables montent et descendent avec le chiffre : denrées, boissons, la plupart des heures de cuisine et de salle, commissions bancaires, blanchisserie. Nourriture, boissons et personnel réunis, ce que le métier appelle le prime cost, absorbent à peu près 60 à 65 centimes de chaque euro dans la plupart des restaurants. C'est la mauvaise nouvelle ; la bonne, c'est que ce sont précisément les postes que vous pilotez, alors que le loyer est signé pour des années.

Le seuil de rentabilité en découle : divisez vos charges fixes par la part de chaque euro qui reste après les charges variables. Avec 9 000 € de charges fixes par mois et des charges variables qui prennent 62 % du chiffre, il vous faut 9 000 € divisés par 0,38, soit environ 23 700 € par mois avant le premier euro de bénéfice, ou à peu près 950 € par jour sur 25 jours d'ouverture. Posez ce nombre à côté de votre prévision et vous savez tout de suite s'il reste de la marge dans le projet.

La vraie valeur est dans le « et si ». Le local d'angle à 700 € de loyer en plus exige 1 850 € de chiffre supplémentaire chaque mois, pour toujours, pour laisser le même bénéfice. Ramener les charges variables de 62 % à 59 % abaisse le seuil d'environ 1 700 € par mois. Vous testez un bail, une hausse de prix ou un second cuisinier en une minute au lieu de refaire tout le plan.

De combien d'argent vous avez réellement besoin

Combien coûte l'ouverture d'un restaurant ? Fields y voit la mauvaise première question, parce que la réponse dépend de celles d'avant : quel type, où, quelle taille, aménagé comment. Une fois le concept arrêté, le budget d'investissement liste tout ce qui est payé avant que le premier client ne s'asseye : dépôt de garantie et premier loyer, conception et travaux, autorisations, licences et frais juridiques, assurances, matériel, vaisselle, stock d'ouverture, la première paie et la communication de lancement.

Viennent ensuite deux lignes que les débutants sautent. Une provision pour imprévus d'environ un cinquième du total, parce qu'un chantier trouve toujours quelque chose derrière le mur et que chaque semaine de retard signifie du loyer et des salaires sans une seule vente. Et le fonds de roulement : de la trésorerie pour couvrir au moins trois mois de charges fixes le temps que l'activité monte. Son propre premier budget était court de 30 000 €. Un aménagement à 250 000 € qui ouvre avec un compte vide est la façon la plus courante dont un bon concept meurt dans son premier hiver.

Le budget est aussi ce que vous montrez aux investisseurs, il doit donc survivre au contact du réel ; revenir en redemander est le moyen le plus rapide de perdre leur confiance. Si le prévisionnel affiche 90 000 € de bénéfice net pour 280 000 € investis, le dossier est crédible. Le même plan dont on a discrètement retiré la réserve n'est pas un plan.

Calculez l'assiette, puis fixez le prix avec votre tête

Le prix de carte repose sur un seul rapport : ce que coûtent les ingrédients de l'assiette, divisé par ce que paie le client. Fields construit ce chiffre honnêtement : chaque ingrédient à son prix d'achat, ramené à la portion réellement servie, plus une marge de perte de dix à quinze pour cent pour la pincée de ceci que personne ne pèse. Le piège dans lequel tombent la plupart des patrons est le rendement. Un poisson entier acheté 12 € le kilo qui donne 45 % de chair utilisable coûte en réalité 26,70 € le kilo de ce qui arrive dans l'assiette, et une carte tarifée sur 12 € perd de l'argent à chaque portion.

Divisez le coût de l'assiette par un ratio matière cible, en général 28 à 35 % en service à table, et vous obtenez un premier prix : une assiette à 4,20 € à 30 % donne 14 €. Ajustez ensuite avec le marché, pas avec la calculatrice. Si les maisons comparables facturent 17 €, à 14 € vous laissez de l'argent sur la table. Et si les clients ne paieront que 16 € un plat de saumon à 5,90 € dont le prix cible était 19,70 €, vendez-le quand même : sa contribution, prix moins coût, reste bien supérieure à celle d'une salade au pourcentage magnifique. Ce sont des euros que l'on met en banque, pas des pourcentages.

Les boissons obéissent au même calcul avec des rapports bien meilleurs. Le coût de revient des spiritueux, de la bière et du vin est très inférieur au coût matière, et c'est pourquoi un bar bien tenu subventionne discrètement les prix de la salle, et pourquoi le livre traite le bar comme un centre de profit à concevoir, approvisionner et contrôler plutôt que comme un meuble dans un coin.

Le bail et l'argent : lisez les petites lignes

Le loyer est la seule charge fixe que vous ne pourrez pas renégocier après coup, il mérite donc la plus grande méfiance avant signature. Le repère de Fields pour le service à table est un loyer annuel total qui ne dépasse pas 10 à 12 % du chiffre d'affaires prévu ; sur 600 000 € par an, cela plafonne le loyer autour de 5 000 à 6 000 € par mois, quoi que l'agent dise de la valeur de la rue. Il veut ensuite que le patron comprenne chaque clause : quand le loyer court réellement (jamais avant que le local ne soit exploitable), hausses fixes ou indexées, ce qu'un bail refacture en taxes et charges communes, si vous pouvez céder ou sous-louer, et si vous vous portez caution personnelle sur toute la durée.

Il est tout aussi direct sur le financement. Votre argent d'abord, parce que personne ne soutient un patron qui ne risque rien ; puis la famille et les investisseurs, qui attendent un vrai rendement pour un vrai risque ; et seulement ensuite la banque, ce qui pour une création européenne signifie le plus souvent un prêt adossé à votre caution personnelle ou à une garantie publique. La participation du bailleur aux travaux et les mois de franchise de loyer sont aussi de l'argent, et souvent le moins cher. Le crédit-bail vous donne un piano quand la banque dit non, mais lisez d'abord le total à rembourser : on en sort rarement plus tôt.

Et une règle qu'il répète jusqu'à ce qu'elle entre : ne signez pas le bail avant que le financement ne soit confirmé. Un bail signé sans argent derrière est une dette personnelle avec le logo d'un restaurant dessus.

Le jour de l'ouverture et après : surveillez les chiffres chaque semaine

Une salle pleine n'est pas un bénéfice. Si la caisse tourne et que le compte en banque ne suit pas, le diagnostic est presque toujours le même : quatre fuites, la détérioration, le gaspillage, le vol et le sureffectif, et la cause commune est que personne ne compte. Cinq centimes perdus sur chaque euro encaissé, cela paraît dérisoire jusqu'à ce qu'on multiplie par 500 000 € par an pendant dix ans.

Les outils sont simples et hebdomadaires. Un stock de référence par article, la consommation attendue de la semaine plus une petite sécurité divisée par le nombre de livraisons, garde le stock bas, frais et comptable. Le coût des ventes, c'est le stock de départ plus les achats moins le stock de fin, rapporté au chiffre de la semaine, et tout écart de deux points ou plus par rapport à la cible s'examine le jour même. Des fiches techniques et une balance à portions, parce que quelques grammes de trop sur un plat valent largement 1 500 € par an. Chaque boisson saisie avant d'être servie, et quelqu'un d'autre que le barman pour compter le bar.

Chaque année, montez vos prix de deux points discrètement plutôt que de dix points bruyamment : un plat à 14,50 € passé à 14,90 € ne se remarque pas. Les patrons qui regardent le coût matière, boissons et personnel chaque semaine, dit Fields, sont systématiquement plus rentables que ceux qui les regardent chaque mois, parce qu'un bénéfice perdu ne se récupère pas, il se stoppe seulement.