La plupart des livres sur la restauration sont écrits par des chefs ou des consultants. Celui-ci a été écrit par l'homme qui a dû convaincre des inconnus de financer une idée de bar à café non éprouvée, puis décider, sous une vraie pression financière, si le personnel était un coût à contenir ou un partenaire dans lequel investir. Pour un indépendant qui s'apprête à demander un prêt, ouvrir un second établissement, ou simplement fixer le salaire de la personne qui ouvre à six heures du matin, c'est un point de vue bien plus utile qu'un manuel de service.
L'idée centrale
Une entreprise ne garde son âme que si le fondateur décide tôt et volontairement quelles valeurs sont non négociables, puis traite les gens, le capital et la croissance comme des instruments de ces valeurs, et non l'inverse.
À qui s'adresse ce livre
Lisez-le si vous levez des fonds pour votre premier ou deuxième établissement, hésitez entre dette et investisseurs, ou voulez décider ce que représente vraiment votre affaire avant que la croissance ne le fasse à votre place. Passez votre chemin, ou lisez en diagonale, si votre capital est déjà bouclé et que vous cherchez uniquement des techniques de service en salle : ce livre parle du fauteuil du fondateur, pas de la salle.
Les leçons à retenir
- Les investisseurs financent d'abord la personne et la preuve, ensuite le tableur : construisez un exemple concret avant le business plan.
- La dette garde le contrôle entre vos mains, mais peut étrangler l'affaire plus vite que le partage du capital ne le ferait jamais.
- Les valeurs que vous tolérez la première année sont la culture avec laquelle vous vivrez la dixième.
- Traiter le personnel comme des partenaires avec un vrai intérêt est une stratégie de fidélisation, pas une ligne de charité.
- La croissance est le moment où vos valeurs d'origine sont mises à l'épreuve, pas celui où vous pouvez enfin relâcher la garde.
Lever des fonds quand on n'est personne
Avant Starbucks, Schultz devait lever des fonds pour Il Giornale, sa propre idée de bar à café, sans historique ni économies personnelles notables. Le pitch soigné échouait plus souvent qu'il ne réussissait : un grand fabricant italien de machines à espresso l'a refusé net, persuadé que les Américains n'aimeraient jamais l'espresso. Ce qui a fonctionné était plus modeste et plus étrange. Un médecin qui ne buvait même pas de café a signé un chèque sur-le-champ, à sa propre table de cuisine, parce qu'il faisait davantage confiance à l'homme en face de lui qu'aux chiffres du dossier.
La leçon n'est pas que les business plans sont inutiles. C'est que, sans garantie ni historique, ce que vous vendez réellement, c'est votre propre crédibilité, et une preuve réelle, fonctionnelle, même minuscule, l'emporte toujours sur une belle prévision. Schultz a ouvert son premier Il Giornale et l'a rempli de vrais clients, en grande partie parce que cette preuve quotidienne valait plus, pour des investisseurs nerveux, que n'importe quel tableur.
Il a aussi appris à ses dépens que la dette peut être plus dangereuse que la dilution. Quand les premiers propriétaires de Starbucks ont surchargé l'entreprise de dettes pour racheter un concurrent, la crise de trésorerie qui a suivi a tellement empoisonné la confiance avec le personnel que celui-ci a voté pour un syndicat. Céder une part du capital pour lever des fonds propres donnait l'impression de perdre le contrôle ; porter trop de dettes s'est avéré être ce qui lui a réellement coûté ce contrôle.
Vous imprimez vos valeurs, que vous le vouliez ou non
Schultz est direct sur un point que la plupart des nouveaux patrons n'apprennent que trop tard : dès la toute première embauche, vous enseignez à l'entreprise ce qu'elle valorise, que vous l'ayez écrit quelque part ou non. Une fois que de mauvaises habitudes ont cinq ans, une note de service ne les efface pas ; l'eau est déjà dans le puits.
Son exemple le plus clair est son propre partenaire fondateur, Dave Olsen, un patron de café qu'il a embauché non pas parce qu'Olsen comblait un manque de compétences, mais parce qu'il se souciait du café et du client aussi obsessionnellement que Schultz lui-même. Cette seule embauche, plus que n'importe quelle politique, a donné le ton de toute l'entreprise, car chaque personne arrivée ensuite a appris ce qui comptait en observant leur comportement, pas en lisant un manuel.
Pour un petit restaurant, c'est à la fois libérateur et un peu effrayant : vos premières embauches ne remplissent pas seulement des services, elles créent un précédent. Le cuisinier qui rogne un peu en deuxième semaine, toléré parce que vous manquez de personnel, vient d'apprendre à toute la cuisine que rogner est permis.
Le saut que vous seul pouvez décider de faire
Le vrai moment fondateur de Starbucks n'a pas été un business plan, mais Schultz quittant un emploi sûr et bien payé pour poursuivre une idée que les propriétaires de l'époque avaient carrément rejetée. Il l'a fait avec une épouse enceinte et aucun revenu de secours, convaincu que s'il n'agissait pas à ce moment-là, il passerait le reste de sa vie à se demander « et si ».
Les sceptiques n'étaient pas bêtes, ils lisaient simplement le passé. Les fondateurs de Starbucks eux-mêmes étaient certains que les clients ne voudraient jamais s'asseoir à un comptoir pour boire un café sur place dans une boutique qui vendait des grains entiers. Ils ont été démentis en quelques semaines par la file d'attente au premier comptoir espresso qu'il a été autorisé à tester dans un coin d'un magasin. De vrais clients, quand on leur en donne l'occasion, ont répondu à une question que les experts croyaient déjà tranchée.
Plus tard, quand un investisseur a tenté de s'emparer du contrôle du Starbucks tout juste racheté via un accord parallèle qui aurait évincé Schultz et ses premiers bailleurs de fonds, il a refusé les conditions, même après qu'on lui ait dit qu'il ne travaillerait plus jamais dans cette ville. Le courage, dans ce livre, est rarement un seul saut spectaculaire ; c'est refuser encore et encore une mauvaise affaire parce qu'on a déjà décidé de ce qu'on n'accepterait pas.
Les avantages sociaux comme décision d'affaires, pas comme générosité
Quand Schultz a proposé une couverture santé complète pour le personnel à temps partiel, son propre conseil d'administration s'y est fermement opposé : l'entreprise était à peine rentable, et aucun concurrent ne couvrait les temps partiels. Son argument n'était pas moral, il était arithmétique : former une nouvelle recrue coûtait environ le double d'une année d'avantages sociaux, et un secteur qui considère le turnover comme normal le paie discrètement en permanence, simplement dans une colonne moins visible.
La preuve la plus claire de ce que cette politique signifiait en pratique est venue lorsqu'un jeune responsable de magasin a reçu un diagnostic de maladie en phase terminale ; la couverture a fait que ses derniers mois ne furent pas aussi une bataille contre les factures médicales. C'est la part qu'un tableur ne capture pas, mais l'arithmétique derrière la décision est exactement transposable à une petite cuisine européenne, sans l'échelle de Starbucks.
On ne peut pas plaquer un plan santé à l'américaine sur une fiche de paie européenne, et ce livre ne prétend pas le contraire. Ce qui se transpose, c'est le mouvement sous-jacent : traiter le coût réel de la perte et de la reformation du personnel comme le chiffre que vous gérez véritablement, et calibrer vos avantages, un planning garanti, un repas du personnel offert, un jour de congé vraiment fixe, sur ce coût réel, pas sur ce qui semble abordable un mardi calme.
Faire sentir aux gens qu'ils sont propriétaires, pas un coût
Le plan de stock-options de Starbucks pour chaque employé, temps partiel inclus, était si inhabituel que l'entreprise a eu besoin d'une dérogation réglementaire pour l'accorder alors qu'elle était encore privée. L'entreprise a aussi cessé d'utiliser le mot employé pour dire partenaire, et le changement de comportement qui a suivi a été immédiat : des gens à qui l'on n'avait jamais demandé d'économiser de l'argent pour l'entreprise se sont mis à proposer, spontanément, des façons de le faire.
Un ouvrier d'entrepôt qui avait poussé pour ce plan est venu plus tard aux ressources humaines avec une pétition, signée par ses propres collègues, demandant à quitter le syndicat pour lequel ils avaient voté des années plus tôt. Son raisonnement était simple : la direction s'était mise à écouter et à corriger ce qu'ils soulevaient, la confiance n'avait donc plus besoin d'intermédiaire.
Un restaurant indépendant ne peut pas distribuer d'actions, mais il peut offrir le même sentiment à plus petite échelle : un partage des bénéfices transparent lié à un chiffre réel et visible, une vraie voix au chapitre sur un domaine de l'affaire, une part d'une économie que quelqu'un a lui-même proposée. Ce qui faisait fonctionner Bean Stock n'était pas le montant du versement, c'était que le personnel ordinaire pouvait voir le lien entre son effort et le chiffre qui bougeait.
Ce qu'une banque ou un site d'avis dit que vous valez cette semaine
Schultz a choisi ses banquiers d'affaires pour l'introduction en bourse selon qui comprenait vraiment la mission, pas seulement qui annonçait la meilleure valorisation, et cela a payé avec une cotation ouvrant bien au-dessus de l'objectif. Mais il est tout aussi honnête sur ce qui a suivi : un seul mois un peu plus faible a fait chuter le cours de l'action au point d'effacer trois cents millions de dollars de valeur, alors que rien n'avait vraiment changé dans l'entreprise. Trois mois plus tard, la même entreprise, inchangée, valait plus que jamais.
Ce décalage entre le jugement extérieur et l'état réel de l'affaire n'est pas propre aux marchés boursiers. Un avis négatif viral, un mois de janvier calme, ou une remarque en passant d'un bailleur sur votre loyer peuvent ébranler la confiance d'un patron tout aussi violemment, de façon totalement disproportionnée par rapport à ce qui est réellement vrai sur l'établissement cette semaine-là.
Sa réponse a été de garder une courte liste de chiffres en qui il avait plus confiance qu'en n'importe quel verdict extérieur, la génération de trésorerie, les clients fidèles, la rétention du personnel, et de prendre ses décisions à partir de cela, pas de l'humeur de qui commentait cette semaine-là.
Grandir sans perdre ce qui vous rendait digne d'intérêt
Alors que Starbucks passait de moins de cent personnes à des dizaines de milliers, la peur avouée de Schultz n'était pas l'échec financier mais devenir juste une autre grande chaîne sans visage, exactement ce contre quoi ses propres valeurs s'étaient construites. Sa réponse était structurelle, pas sentimentale : la participation du personnel au capital, un canal formel pour que tout employé signale une décision contredisant les valeurs affichées de l'entreprise, et le refus de réduire les avantages sociaux à mesure que les effectifs grandissaient, même quand c'aurait été plus facile.
Il reconnaît franchement que certaine croissance a causé de vrais dégâts : des villes s'opposant à l'arrivée de l'entreprise, des enquêtes internes montrant une satisfaction en baisse à mesure que les magasins se multipliaient, un design commençant à sembler corporate plutôt que soigné. Le changement d'échelle ne résolvait pas ces problèmes tout seul ; chacun exigeait sa propre correction délibérée, poursuivie continuellement plutôt que déclarée close.
Pour un patron qui envisage un second établissement, l'avertissement est précis : ce qui rendait le premier lieu personnel, la façon dont un habitué est accueilli, comment une erreur en salle est gérée, qui ouvre vraiment la porte le matin, ne survivra pas par accident à une expansion copier-coller. Il faut le concevoir délibérément dans le second établissement, tout comme cela avait grandi par accident dans le premier.
Passer à l'action
- Construisez une petite preuve réelle d'une idée mise de côté et laissez les clients payants décider, avant de la présenter à une banque ou un investisseur.
- Écrivez les trois valeurs non négociables sur lesquelles vous embaucherez, avant que l'équipe soit trop grande pour repartir à zéro.
- Calculez le coût réel de votre dernier départ non désiré et calibrez un avantage social sur ce chiffre.
- Partagez chaque mois un chiffre financier réel avec votre équipe et laissez-lui une part visible de toute amélioration qu'elle aide à créer.
- Avant d'ouvrir un second établissement, écrivez ce qui rend le premier personnel et intégrez délibérément chaque élément dans le nouveau.
Là où le livre montre ses limites
Ce sont les mémoires d'un fondateur visant une chaîne nationale puis mondiale, avec accès au capital-risque, à une entrée en bourse et à un conseil d'administration, pas un guide écrit pour un seul établissement indépendant. Les chiffres de Schultz sur l'assurance santé et les stock-options sont américains, bâtis sur un coût du capital, un droit du travail et un marché de l'assurance très différents de ce que connaît la plupart des restaurateurs européens, et il consacre peu de place aux marges très fines, à la TVA et au droit du travail qui font vraiment tourner une petite cuisine ou un bar européen. Lisez-le pour l'état d'esprit du fondateur et la logique financière et culturelle sous-jacente, et traduisez l'échelle vous-même.
Notre avis
À lire avant votre prochain tour de financement ou votre première embauche hors famille, précisément parce qu'il est écrit par quelqu'un qui a pris ces décisions sous une vraie pression et montre son raisonnement, pas seulement le résultat.
Questions fréquentes
De quoi parle Pour Your Heart Into It ?
Le récit d'Howard Schultz sur la façon dont il a levé des fonds pour racheter et développer Starbucks, les risques qu'il a pris pour y parvenir, et les valeurs sur le personnel, la propriété et la croissance sur lesquelles il a construit l'entreprise.
Est-ce la même chose que The Starbucks Experience ?
Non. The Starbucks Experience, de Joseph Michelli, parle des systèmes de service et de l'expérience client. Ce livre est le mémoire de fondateur de Schultz sur le capital, le risque et la culture ; les deux ne se recoupent pas.
Est-il utile pour un petit restaurant ou café indépendant ?
Oui, pour les leçons sous-jacentes sur la levée de fonds, les valeurs, les avantages sociaux et la discipline de croissance, même si l'échelle, le système de santé américain et les mécanismes de stock-options ne se transposent pas directement.
Qu'est-ce que Bean Stock ?
Le plan de stock-options de Starbucks, accordé à chaque employé, temps partiel inclus, alors que l'entreprise était encore privée, destiné à faire ressentir et agir le personnel comme des propriétaires plutôt que de simples salariés.
Ceci est notre propre lecture du livre, pas un substitut. Achetez le livre chez votre libraire.
