Running a Restaurant For Dummies : 8 leçons clés

À qui s'adresse ce livre

Lisez-le si vous hésitez encore à ouvrir un restaurant, ou si vous êtes un patron débutant en train de bâtir de zéro votre business plan, votre bail, votre carte et votre équipe, et que vous découvrez sans cesse des trous dont personne ne vous avait parlé. Il récompense quiconque veut le cycle complet réuni en un seul endroit plutôt qu'une seule idée forte à poursuivre. Passez votre chemin, ou lisez-le en piochant, si vous dirigez déjà une maison mature avec ses systèmes en place, car une grande partie du terrain couvert ici est procédurale plutôt que stratégique ; et sautez entièrement le détail juridique, fiscal et des licences, écrit pour le système américain et qui ne se transpose pas directement à une cuisine européenne.

Décider si cette vie est faite pour vous, puis choisir votre concept

Le livre commence par une douche froide bien nécessaire, quoique démodée : un restaurant n'est pas un style de vie, c'est une entreprise de fabrication, et vous en êtes le fabricant. Vous achetez des matières premières (vos ingrédients), vous les transformez en produit (un repas), puis vous vendez ce produit à un client qui a mille autres endroits où dépenser le même argent. Les auteurs sont sans détour : la plupart des échecs dans ce métier se répètent pour les mêmes raisons, vouloir un endroit où retrouver ses amis autour de verres gratuits, se rêver en chef vedette, ou simplement en avoir assez d'un emploi classique et trouver qu'un restaurant a l'air plus amusant. Aucun de ces sentiments n'est condamnable en soi, mais aucun ne vous portera un mardi de février où les couverts se font rares et où le compresseur de la chambre froide vient de rendre l'âme.

Ce que le livre vous demande de vérifier à la place n'a rien à voir avec la cuisine : savez-vous garder la tête froide dans un chaos permanent et de faible intensité, aimez-vous réellement la comédie sociale qui consiste à faire sentir spéciale toute une salle d'inconnus, et pouvez-vous être physiquement présent sur place l'écrasante majorité de vos heures éveillées, parce qu'un restaurant sans son patron devient vite ce que décide la personne la plus bruyante du service. Pour un indépendant européen qui compte tenir seul la salle, la cuisine et les comptes, c'est l'audit honnête à faire avant de signer quoi que ce soit, pas après.

Une fois cette épreuve passée, le livre en vient au concept, avec une thèse qui mérite d'être prise au sérieux : la plupart des restaurants qui échouent ont été construits autour de ce que le patron avait envie de cuisiner, pas autour d'un manque réel du marché local. Se positionner, dans son vocabulaire, c'est déterminer votre client cible, la catégorie dans laquelle vous êtes réellement en concurrence, et la chose unique que vous offrez et qu'on ne trouve pas dans la rue d'à côté, puis coucher ces trois éléments dans une seule phrase à laquelle confronter chaque décision future. Un thème, qu'il repose sur une cuisine, un plat, un lieu ou simplement une ambiance, ne fonctionne que si le nom, le décor, la carte et le service tirent tous dans la même direction ; un thème pittoresque avec une cuisine médiocre n'est qu'un gadget, et les gadgets ferment.

Étudier son marché, jauger la concurrence et choisir son emplacement

Bien avant de figer une carte, le livre insiste : allez étudier concrètement les gens que vous espérez nourrir et les maisons qui les nourrissent déjà. Sa méthode est simple, déterminez quels groupes démographiques et de style de vie vous pouvez réalistement attirer, dressez le portrait de vos futurs habitués (ce que les auteurs appellent vos « superfans ») en observant qui franchit vraiment une porte comparable, ce qu'ils commandent et pourquoi, puis allez manger, plus d'une fois, dans chaque établissement qui se dispute la même soirée que vous, qu'il serve ou non la même cuisine. Un bar à tapas et un burger trois rues plus loin sont des rivaux directs pour une table de vendredi soir même si rien ne se recoupe sur leurs cartes, parce que le client choisit entre les deux, pas entre leurs cuisines.

Le livre insiste tout autant : être différent ne compte que si le client s'en soucie réellement. Vous pouvez détenir un vrai point de différence, un service plus rapide, une meilleure terrasse, le seul four à bois de la ville, mais s'il ne figure pas parmi les critères que pèse votre client cible pour choisir où manger, il ne fera bouger aucune réservation. L'exercice pratique qu'il recommande, lister vos forces et faiblesses face à vos deux ou trois vrais concurrents en étant honnête sur qui mène réellement dans chaque catégorie, est inconfortable à faire sérieusement mais bien moins coûteux que de découvrir le trou après avoir signé un bail de cinq ans.

Sur l'emplacement, le réflexe qui voyage le mieux est d'aller marcher un local pressenti à différentes heures et différents jours avant de s'engager, pour vérifier si le passage correspond vraiment à votre client cible et si vos horaires coïncident avec l'apparition de ce passage, plutôt que de se fier à une seule visite en journée avec un agent immobilier. Les mises en garde du livre sur les coûts cachés, le prix de retaper un local qui n'a jamais été une cuisine, les mauvaises surprises de plomberie et de ventilation derrière un vieux fond de cuisine, et son conseil de négocier fermement des franchises de loyer et des participations du bailleur aux travaux avant de signer, tiennent quel que soit le pays du bail que vous vous apprêtez à parapher.

Le business plan, le financement, et les chiffres qui les sous-tendent

Le livre ne traite pas le business plan comme un document qu'on écrit une fois pour satisfaire une banque, mais comme le seul endroit où chaque hypothèse optimiste sur votre restaurant doit survivre au contact de l'arithmétique. Son habitude la plus utile, et celle que la plupart des indépendants sautent, consiste à forcer trois prévisions séparées pour chaque chiffre qui compte, un pire cas, un cas le plus probable et un meilleur cas, pour savoir avant l'ouverture si votre restaurant survivra à un mauvais premier hiver, plutôt que de le découvrir en plein dedans. Un plan qui ne fonctionne que si tout se passe bien n'est pas un plan, c'est un espoir avec un tableur agrafé dessus.

Sa méthode pour prévoir le chiffre d'affaires est délibérément simple et vaut d'être copiée quel que soit le logiciel utilisé : comptez vos places, estimez des couverts réalistes par service selon votre concept et vos horaires, multipliez par un ticket moyen crédible, puis construisez l'année entière autour de la façon dont cela varie selon la saison, le jour de la semaine et les événements locaux connus. Les dépenses se découpent avec le même pragmatisme, entre celles que vous pouvez réellement influencer semaine après semaine (nourriture, boissons, personnel, communication) et celles qui sont pratiquement fixes (loyer, assurances, remboursements d'emprunt), parce que savoir quel levier agit sur quel chiffre transforme une perte mensuelle en décision plutôt qu'en mystère.

Sur le financement, le livre est agréablement sans illusions sur l'origine réelle de l'argent : d'abord votre épargne et votre crédit personnels, puis la famille, les amis et des investisseurs à traiter avec les mêmes conditions écrites qu'un inconnu, et seulement en dernier recours un prêt bancaire, qui pour un nouvel indépendant s'accompagne presque toujours d'une caution personnelle, quelle que soit la structure juridique de l'entreprise. Son tour d'horizon des façons de rémunérer un investisseur, une part croissante au capital, un simple partage du bénéfice, ou des intérêts et un capital remboursés selon un échéancier, est un vocabulaire utile à apporter dans toute discussion avec un associé silencieux, parce que des promesses vagues du genre « quand le restaurant marchera bien » sont exactement le genre de choses qui brisent les amitiés.

Structure juridique, licences, et l'assurance dont vous avez vraiment besoin

L'idée la plus transposable du chapitre n'a rien à voir avec la paperasse américaine en particulier : engagez votre comptable, votre avocat et votre courtier en assurances avant d'en avoir besoin, pas après qu'un problème soit survenu, et choisissez des professionnels qui travaillent déjà avec des restaurants plutôt que des généralistes qui apprennent le métier à vos frais. L'argument du livre en faveur d'exercer en société plutôt qu'en nom propre, pour qu'un restaurant en échec ne vous coûte pas aussi votre maison, est une décision que tout indépendant européen doit également prendre, même si la structure précise et son traitement fiscal seront entièrement propres à votre pays.

Son traitement des permis et licences reste une check-list mentale utile même si chaque licence citée est américaine : déterminez quelle autorité locale contrôle quoi (hygiène alimentaire, alcool, sécurité du bâtiment, terrasse, enseigne), lancez le plus lent de ces dossiers, presque toujours la licence alcool, le plus tôt possible parce qu'il prend systématiquement plus de temps que prévu, et bâtissez un système simple pour suivre les dates de renouvellement afin qu'une licence n'expire jamais discrètement en plein service. L'idée que le livre défend, qu'une licence n'est pas un acquis définitif mais une relation de conformité permanente, à un mauvais contrôle ou une plainte près d'être réexaminée, mérite d'être intégrée quel que soit le pays dont vous remplissez les formulaires.

Sur les assurances, les catégories qu'il passe en revue, la couverture du bâtiment et de son contenu, la responsabilité civile pour le client qui glisse sur votre marche, une couverture spécifique à la vente d'alcool, et des garanties moins évidentes comme la perte de revenus après un incendie ou la perte de denrées après une coupure de courant, forment une check-list solide à apporter à votre propre courtier, même si les produits eux-mêmes portent le nom d'un autre marché. Sa mise en garde, qu'on n'obtient exactement que la couverture qu'on a demandée et rien de plus, et que certaines options qui paraissent indispensables coûtent presque aussi cher que le sinistre qu'elles assurent, est un conseil que confirmera n'importe quel courtier expérimenté, où que vous soyez.

La carte, la cuisine, et le bar qui doivent la servir

L'affirmation centrale du livre sur la carte, que tout le reste du restaurant, l'équipement que vous achetez, le personnel que vous embauchez, les fournisseurs que vous appelez, en découle, mérite d'être prise plus au sérieux qu'elle n'en a l'air. Sa méthode de calcul des coûts est une arithmétique réellement utile : additionnez le coût réel de chaque composant d'un plat, garniture et pain offert compris, divisez par votre ratio matière cible, et vous obtenez votre prix de carte avant de l'arrondir à un chiffre qu'un client peut additionner de tête. Le livre insiste tout autant sur le fait qu'une carte ne doit jamais être remplacée en bloc, parce que les habitués construisent leur fidélité autour de plats précis, et recommande plutôt de changer trois à cinq plats à la fois pour que la cuisine, la salle et les habitués puissent tous l'absorber.

Sa partie sur l'ingénierie de la carte est celle que la plupart des indépendants sautent réellement, et ils ont tort : le regard du client se pose d'abord au centre de la moitié supérieure d'une page (ou au centre d'une carte des vins), c'est donc là que doivent se trouver vos plats les plus rentables, pas planqués en bas ; et proposer trois versions d'un plat similaire à trois prix pousse fiablement la plupart des clients vers l'option du milieu plutôt que vers la moins chère. Rien de tout cela n'est de la manipulation gratuite, soutient le livre : c'est simplement concevoir un document qui vend honnêtement plutôt que d'espérer qu'un client lise chaque ligne avec la même attention, et la même logique s'applique que la carte soit imprimée, écrite à la craie sur une ardoise, ou lue sur une tablette.

Sur la cuisine elle-même, le conseil de concevoir l'équipement et l'agencement autour de votre mix de ventes réel, et non l'inverse, est le réflexe le plus précieux à voler : déterminez quels postes (grill, sauté, friture, préparation froide) seront réellement sous tension compte tenu de ce que vous prévoyez de vendre, puis construisez le stockage, les armoires réfrigérées et l'espace de travail autour de ces points de pression plutôt que de répartir l'espace uniformément. Le chapitre sur le bar applique exactement la même logique aux boissons : une carte des vins doit être construite pour correspondre à votre cuisine et à l'aisance de votre client avec des noms peu familiers, pas à la marge la plus grasse de votre fournisseur, et connaître votre coût de revient sur vos cinq boissons les plus vendues repère plus de pertes d'argent silencieuses que n'importe quel équipement de bar.

Recruter, former et diriger une équipe qui a vraiment envie d'être là

La phrase la plus citable du chapitre recrutement, une règle propre aux auteurs selon laquelle « on ne peut pas former la gentillesse », résume toute sa philosophie : les compétences techniques s'enseignent sur le tas en quelques semaines, mais l'instinct de réellement s'occuper d'un inconnu, non, les entretiens doivent donc sonder l'attitude et la résilience aussi durement que l'expérience. Sa structure en deux temps, un court entretien de sélection pour écarter vite les mauvais profils, suivi d'un second entretien plus long qui entre dans le détail des exigences réelles du poste, et son usage d'un essai payant ou d'une doublure avant toute offre définitive, forme un système simple à copier quelle que soit la taille du restaurant. Il est tout aussi affûté sur les signaux d'alerte : un CV truffé de contrats de trois mois, ou un chef capable de parler dix minutes d'un plat sans jamais évoquer le coût matière qu'il doit tenir, sont deux drapeaux rouges à prendre au sérieux.

Une fois quelqu'un embauché, l'insistance du livre sur trois documents écrits distincts, un règlement intérieur couvrant la conduite et les attentes, un manuel des procédures détaillant comment chaque poste se fait réellement, et un programme de formation concret avec des jalons pour savoir quand quelqu'un est prêt à travailler seul, est l'infrastructure peu glamour que la plupart des petits restaurants ne trouvent jamais tout à fait le temps de construire, et qu'ils réexpliquent alors de zéro à chaque nouvelle recrue. Sa recommandation d'au moins une répétition générale complète avant toute ouverture, en traitant amis et famille comme de vrais clients payants pour que cuisine et salle s'entraînent ensemble sous une pression réelle (quoique indulgente), vaut aussi d'être suivie pour tout relancement de carte important, pas seulement pour un tout nouveau restaurant.

Au quotidien, deux petites habitudes font l'essentiel du travail : féliciter fort et en public, corriger en privé et sans s'énerver, et croiser activement la formation entre l'encadrement de cuisine et celui de la salle, parce que la source la plus fréquente de tension dans un restaurant est un chef qui prend instinctivement le parti du cuisinier et un responsable de salle qui prend instinctivement celui du serveur. Son approche du planning, construire une image simple du nombre exact de personnes nécessaires à chaque poste pour chaque service selon votre demande réelle plutôt que par habitude, et accepter de renvoyer quelqu'un plus tôt un jour vraiment calme, est la discipline concrète qui garde un taux de masse salariale honnête semaine après semaine.

Marketing, bouche-à-oreille, et transformer une plainte en client fidèle

La discipline centrale du chapitre marketing, décider exactement à qui vous parlez, ce que vous leur offrez réellement, et pourquoi cela devrait les intéresser, avant de dépenser un centime pour faire passer le message, paraît évidente et pourtant la plupart des patrons la sautent au profit d'une approche tous azimuts. Sa distinction entre la publicité (toujours payante) et les relations publiques (une attention gagnée par un vrai engagement local, des relations presse et le bouche-à-oreille) vaut la peine d'être gardée en tête, parce qu'un restaurant avec de bonnes relations publiques honnêtes a besoin de dépenser bien moins en publicité pour remplir les mêmes tables. Les plateformes précises qu'il recommande pour toucher les gens, en grande partie des outils des débuts des réseaux sociaux depuis remplacés, ont vieilli, mais le réflexe sous-jacent, être visible là où sont déjà vos clients réels et leur donner quelque chose qui mérite d'être partagé, n'a pas bougé.

Sa matière la plus pratique côté service client est la liste des signaux physiques qui trahissent une table mécontente avant que quiconque ne se plaigne à voix haute : des gens qui scrutent la salle en cherchant un serveur, une assiette à moitié terminée sans explication, des verres vides depuis trop longtemps. Le remède que le livre propose, quand un vrai problème remonte, est une séquence simple en quatre temps : laisser le client finir vraiment son explication, s'excuser ou le remercier sincèrement selon ce qu'il exprime, corriger le problème immédiat généreusement plutôt qu'à contrecœur, puis enquêter pour savoir s'il s'agit d'un incident isolé ou d'un schéma à corriger à la source. La plupart des restaurants gèrent les deux premières étapes et sautent la quatrième, ce qui explique exactement pourquoi la même plainte revient sans cesse.

Sur les avis publics et la critique, ses exemples sont réellement instructifs dans les deux sens : un restaurateur ayant reçu une critique tiède dans un journal a répondu en citant les phrases positives de cette même critique dans une pleine page de remerciement, et a connu sa meilleure année ; un autre, qui a acheté des pleines pages pour attaquer un critique, est apparu susceptible et a fini par fermer. La leçon se généralise proprement aux avis en ligne d'aujourd'hui : respirer avant de répondre, faire passer un échange vraiment tendu en message privé plutôt que dans un fil de commentaires public, et traiter la critique publique, aussi injuste qu'elle paraisse sur le moment, comme une information gratuite sur la façon dont au moins un client a vécu votre restaurant.

Maîtrise des coûts, sécurité alimentaire, et les mythes qui piègent les nouveaux patrons

L'habitude la plus utile du chapitre achats consiste à écrire des cahiers des charges précis pour ce que vous voulez réellement recevoir, pas un nom d'ingrédient vague mais le calibre exact, la fourchette de poids et la préparation attendue, puis à interroger au moins trois fournisseurs sur cette même liste avant de choisir qui obtient votre commande. Son avertissement selon lequel le stock est de la trésorerie gelée, de l'argent posé sur une étagère qui ne rapporte rien tant que le produit n'est pas vendu, et qu'une remise sur quantité alléchante peut coûter en trésorerie immobilisée plus qu'elle n'économise, est le genre d'arithmétique facile à comprendre et étonnamment facile à ignorer sous la pression commerciale d'un représentant qui veut écouler du stock. Réduire le gaspillage et la casse reçoit le même traitement : une bonne rotation, un bon stockage et des niveaux de réassort honnêtes font plus pour la marge d'un restaurant, discrètement, semaine après semaine, que presque n'importe quelle grande décision isolée.

Sur les chiffres, le livre pousse fort pour un rythme réellement hebdomadaire plutôt que mensuel : un court bilan quotidien suivant le chiffre d'affaires, la masse salariale et les couverts construit un historique auquel se comparer réellement, et une analyse du mix de la carte, qui classe les plats selon leur popularité et la marge qu'ils génèrent réellement, indique honnêtement quels plats protéger, retarifer ou discrètement retirer plutôt que de deviner à l'instinct. Sa matière sur la sécurité alimentaire, la zone de danger de température où les bactéries se multiplient le plus vite, la discipline du premier entré premier sorti, des routines d'ouverture et de fermeture propres, se retrouve juste à côté des chapitres sur la maîtrise des coûts plutôt que reléguée dans une annexe de conformité séparée, et ce choix est délibéré : une nourriture avariée ou dangereuse est à la fois de l'argent perdu et un risque sanitaire.

Le livre se termine sur une liste de mythes rassurants que se racontent les nouveaux patrons, et les plus incisifs méritent d'être répétés dans leur esprit sinon mot pour mot : tenir un restaurant n'est pas facile, en posséder un ne vous donne pas un endroit où retrouver vos amis (plutôt l'inverse), bien cuisiner chez soi n'est pas la même compétence que diriger une cuisine sous pression pour des inconnus, et couper son budget marketing dès que les ventes baissent est presque toujours le pire geste au pire moment. Son dernier point, discrètement sérieux, que les semaines les plus chargées de l'année pour la plupart des restaurants sont exactement celles où tout le monde d'autre est en vacances, est celui qui devrait réellement guider la façon dont vous organisez votre propre vie autour de ce métier, pas seulement votre budget.