Pigmaliono Efektas: 7 Būdai, Kaip Tavo Lūkesčiai Tampa Tavo Personalo Realybe

Per vieną pamainą tu jau susidarai nuomonę apie naują darbuotoją — ir nuo tos akimirkos, pats to nepastebėdamas, imi elgtis būtent taip, kad ta nuomonė išsipildytų.

1965 metais psichologas Robertas Rosenthalis kartu su mokyklos direktore Lenore Jacobson vienoje Amerikos pradinėje mokykloje (vėliau ši studija tapo žinoma kaip „Oak School“ tyrimas) visiems mokiniams davė atlikti intelekto testą. Vėliau mokytojoms buvo įteiktas mokinių, kurie, kaip tikėtasi, tais mokslo metais turėtų „sužydėti“ — padaryti intelektualinį šuolį — sąrašas. Iš tikrųjų šie vardai buvo parinkti visiškai atsitiktinai, jokio ryšio su testo rezultatais neturint. Mokslo metų pabaigoje paaiškėjo, kad atsitiktinai pažymėti „žydintieji“ iš tiesų labiau ūgtelėjo pagal IQ nei jų klasės draugai — didžiausias skirtumas buvo tarp jauniausių vaikų. Pasikeitė tik vienas dalykas: ką mokytoja galvojo apie tuos mokinius.

Rosenthalis ir Jacobson šį reiškinį pavadino Pigmaliono efektu (pagal skulptoriaus personažą iš graikų mito, kuris taip įsimylėjo savo paties skulptūrą, kad ji atgijo): vadovo lūkestis dėl kito žmogaus, per paties vadovo elgesį, pakeičia realų to žmogaus rezultatą. Tai nėra mistinis reiškinys. Tolesniuose tyrimuose Rosenthalis tiksliai atskleidė keturis konkrečius, pastebimus elgesio būdus, per kuriuos tai vyksta — klimatą (šiltesnis tonas ir laikysena tų, iš kurių tikiesi daugiau, atžvilgiu), indėlį (juos aktyviau moko), galimybes (jiems suteikiama daugiau progų pasirodyti ir prisiimti atsakomybę) ir grįžtamąjį ryšį (dažnesnį ir konkretesnį). Keturi įpročiai, kuriuos, to net nepastebėdamas, kartoji kiekvieną pamainą — remdamasis įspūdžiu, kurį dažnai susidarai jau per vieną pamainą.

Klasės mokytojai su trisdešimt vaikų ir ištisais mokslo metais tai jau pakankamai stiprus efektas, kad taptų išmatuojamas. Restorano savininkui viskas dar aštriau: dažniausiai tu esi vienintelis vadovas, kurį naujas darbuotojas išvis turi, tarp tavo įspūdžio ir to, ką tas darbuotojas išgirsta, nėra jokio personalo skyriaus ar antro vertintojo, o savo nuomonę turi susidaryti spaudžiant laikui — per įtemptą pamainą, o ne ramų vertinimo pokalbį. Kur Rosenthaliui prireikė viso mokslo metų, kad skirtumas taptų pastebimas, virtuvėje ar prie baro tai gali būti nulemta jau per vieną savaitgalį: kam skiri ramius staliukus, o kam — apkrautus, kam iškart leidi paragauti atsakomybės, o ką dar kurį laiką „stebi“.

Šiame gide apžvelgiame 7 tokias akimirkas — prie kiekvienos paaiškintas mechanizmas, pateiktas konkretus restorano pavyzdys ir nuoroda į įrankį, kuris tavo nuomonę pakeičia parašytu, pakartojamu sistemos veikimu. Straipsnio pabaigoje pats apskaičiuosi, kaip vertinamas tavo paties lūkesčių elgesys, naudodamas Expectation Score („Lūkesčių balą“).

Keturi elgesio būdai, kurie mintį paverčia rezultatu

Paties Rosenthalio paaiškinimas (1973) toks: nė vienas iš keturių veiksnių atskirai nėra dramatiškas — skirtumą lemia jų sankaupa, pamaina po pamainos. Perkeliant į salę: darbuotojui, iš kurio tikiesi daugiau, nesąmoningai dovanoji šiltesnį žvilgsnį ir toną (klimatas), ramesnėmis minutėmis pamokai vienu papildomu trukeliu daugiau (indėlis), pirmam suteiki galimybę pačiam susitvarkyti su sudėtingu svečiu (galimybės) ir po pamainos tiksliau papasakoji, kas pavyko, o kas — ne (grįžtamasis ryšys). Darbuotojas, iš kurio tikiesi mažiau, iš visų keturių gauna truputį mažiau — ne dėl nenoro, o todėl, kad „tas ir taip susitvarkys“ arba „tas vis tiek nesugaus“ nėra sąmoningas sprendimas — tai refleksas.

J. Sterlingas Livingstonas 1969 metais šį mechanizmą perkėlė į suaugusiųjų darbo aplinką straipsnyje, tapusiame vienu dažniausiai perspausdinamų Harvard Business Review istorijoje — „Pigmalionas vadyboje“ („Pygmalion in Management“). Draudimo pardavėjų atveju paaiškėjo, kad nauji darbuotojai, paskirti vadovui, turėjusiam dėl jų aukštus lūkesčius, objektyviai pasiekdavo didesnę apyvartą nei tokia pat stipri naujokų grupė, patekusi pas mažesnius lūkesčius turėjusį vadovą — turint panašų pradinį lygį. Skirtumas buvo ne pardavėjuose. Jis buvo tame, kaip vadovas su jais elgėsi nuo pirmos dienos.

Įtikinamiausius įrodymus pateikė Dovas Edenas, kuris efektą tikrino ten, kur subjektyvūs įspūdžiai negalėjo vaidinti jokio vaidmens — tarp Izraelio kariuomenės instruktorių (Eden ir Shani, 1982, Journal of Applied Psychology). Instruktoriams — atsitiktinai, kaip ir Rosenthalio tyrime — buvo pasakyta, kad dalis jų kariūnų turi išskirtinį vadovavimo potencialą. Mokymų pabaigoje tie kariūnai matomai geriau įvertinti objektyviuose, standartizuotuose baigiamuosiuose testuose nei tokį patį pradinį lygį turėję kariūnai, kurių instruktoriui apie juos nebuvo pasakyta nieko ypatingo. Jokio vertinimo pokalbio, jokios nuomonės — tik griežtas testo rezultatas. Metaanalizė, apibendrinusi visą darbo aplinkos literatūrą (McNatt, 2000, Journal of Applied Psychology), suminį efektą įvertino Cohen's d ≈ 0,81 — pagal paties Coheno (1988) skalę (0,2 mažas / 0,5 vidutinis / 0,8 didelis) tai yra didelis efektas. Didesnis nei dauguma dalykų, kuriems restorano savininkas iš tiesų skiria laiko.

Išsamiausias gidas Restorano Personalas: Viskas Vienoje Vietoje Nuo įdarbinimo iki adaptacijos ir išlaikymo: išsamus gidas apie tavo komandą. Atverti gidą

Paties Rosenthalio keturi tarpiniai veiksniai (1973) — nė vienas iš jų atskirai nėra dramatiškas; dramatiška yra jų sankaupa.

Klimatas

Šiltesnis tonas ir laikysena tų, iš kurių tikiesi daugiau, atžvilgiu.

Indėlis

Ramesnėmis minutėmis juos aktyviau moko.

Galimybės

Jiems pirmiems suteiki galimybę prisiimti atsakomybę.

Grįžtamasis ryšys

Dažniau ir konkrečiau papasakoji, kas pavyko, o kas — ne.

Lemiamas dalykas: nė vienas iš šių keturių nėra sąmoningas pasirinkimas. Tai refleksas į įspūdį, kurį dažnai susidarai per vieną pamainą — būtent todėl jie pakinta tik tada, kai juos padarai sąmoningus.

7 akimirkos, kai tavo lūkestis tampa jų lubomis

Išdėstyta ta tvarka, kuria šios akimirkos paprastai atsiranda darbuotojo kelyje — o ne pagal tai, kiek jos rimtos. Prie kiekvienos — nuoroda į įrankį, kuris nuomonę pakeičia rašytine sistema.

1. Naujas darbuotojas, kurį jau nurašei per antrą pamainą

Pirmą vakarą kažkas pamiršta užsakymą, sumaišo du staliukus, ir iki uždarymo tu jau nusprendi: „jis nesusitvarkys“. Nuo tos akimirkos tavo elgesys keičiasi — mažiau paaiškini, rečiau leidi pačiam pabandyti dar kartą, o pastabos tampa trumpesnės ir aštresnės. Visi keturi veiksniai krinta kartu.

Skaudžiausia tai, kad kažkieno pirmoji pamaina statistiškai yra mažiausiai reprezentatyvi: nauja vieta, nauji kolegos, naujas meniu, apkrova, kuriai neįmanoma pasiruošti jos nepatyrus. Tačiau būtent tuo momentu nuomonė nusistovi kietiausiai — o pati nuomonė vėliau padaro taip, kad antra ir trečia pamaina atrodo tik ją patvirtinančios.

Nemokamas naujo darbuotojo įdarbinimo planas pirmojo įspūdžio refleksą pakeičia parašytu keliu: kas turi būti išmokta per 1, 2 ir 3 pamainą, yra fiksuota, nepriklausomai nuo to, kaip klostėsi ta pirmoji chaotiška naktis.

Paties Coheno (1988) skalė elgesio tyrimų efektams vertinti, su ant jos pažymėtu suminiu darbo vietos Pigmaliono efektu (McNatt, 2000).

mažas — 0,2 vidutinis — 0,5 didelis — 0,8

Pigmaliono efektas darbo vietojed ≈ 0,81 (McNatt, 2000 — suminė metaanalizė)

Šis skaičius paimtas tiesiai iš pačios metaanalizės, pateiktas iliustraciniais tikslais — tai nėra restoranų statistika. Jis čia tam, kad parodytų vieną dalyką: pagal skalę, kurią patys tyrėjai naudoja apibrėžti „didelį“ efektą, šis efektas ją aiškiai viršija.

2. „Prigimtinis talentas“, kuriam patiki apkrauščiausią sekciją nė karto nepatikrinęs

Kita to paties mechanizmo pusė: kažkas nuo pirmos minutės atrodo pasitikintis savimi, ir per savaitę jau vienas veda pačią apkrauščiausią savaitės naktį. Ne todėl, kad kada nors patikrinai, ar jis žino vyno kortelę, ar teisingai atsako į klausimus apie alergenus — o todėl, kad pirmasis įspūdis „šitas tikrai susitvarkys“ atrodė pakankamas.

Tai ta pati asimetrija kaip anksčiau, tik priešinga kryptimi: aukštas lūkestis suteikia žmogui galimybių (atsakomybę, spaudimą, matomumą) dar prieš jam gaunant bent kiek indėlio (paaiškinimų, mokymų). Tai veikia — kol vieną kartą nesuveikia, ir būtent tą naktį, kai klaida kainuoja brangiausiai.

Nemokama įgūdžių ir pamainos matrica frazę „atrodo, kad susitvarko“ pakeičia aiškiu sąrašu, kas iš tiesų savarankiškai valdo kiekvieną užduotį — nuolat atnaujinamu, o ne spėjamu.

3. Kandidatas, tyliai „nuvertintas“ dar prieš atveriant įdarbinimo lentą

CV su spraga, pokalbis, kuris atrodė kiek sunkokas, pirmasis įspūdis, kuris iškart neįtikino — kandidatas vis tiek pakviečiamas į bandomąją pamainą, bet tavo galvoje prie jo vardo jau stovi mažesnė žvaigždutė. Jis tai jaučia, net jei tu to niekada garsiai nepasakai: mažiau šilumos per bandomąją pamainą, mažiau paaiškinimų, mažiau erdvės parodyti, ką jis iš tiesų sugeba.

Tai nematomiausia efekto forma, nes ji atsiranda dar prieš žmogui atidirbant nė vienos pamainos — etiketė priklijuojama vien pagal CV ir pusvalandžio pokalbį, ir nuo tada tyliai formuoja visą bandomąjį laikotarpį. Bandomoji pamaina, prasidedanti nesąžiningai, tiesiog negali duoti sąžiningo rezultato.

Nemokama įdarbinimo lenta tą etiketę padaro matomą, o ne tylią: kiekvienas kandidatas gauna tuos pačius etapus, tą patį dėmesį ir spalvą, kurią sąmoningai pasirenki pats — o ne jausmą, kurio net nepastebėjai turįs.

4. „Silpnas“ padavėjas, kuriam niekada neleidžiama savarankiškai vesti sekcijos

Po kelių klaidų žmogui priklijuojama etiketė „geriau vieno nepalikti“, ir nuo tada jis nebeskiriamas savo sekcijai be priežiūros. Tai atrodo atsargu ir protinga — bet iš tikrųjų tai tiksliai atvirkštinis Rosenthalio galimybių veiksnys: nebelieka progų įrodyti, kad etiketė nebegalioja, todėl ji lieka teisinga amžinai, net jei žmogus jau seniai išmoko to, ko trūko.

Tai uždara kilpa: nėra atsakomybės → nėra progos augti → nėra įrodymo, kad augimas įvyko → etiketė lieka. Niekas niekada oficialiai nenusprendė, kad šis žmogus daugiau niekada nevaldys sekcijos vienas — tiesiog tai daugiau niekada nebuvo iškelta klausimu.

Nemokamas salės sekcijų planas priverčia kiekvieną pamainą iš naujo nuspręsti, kas ves kurią sekciją — tai aiškus pasirinkimas, o ne tylus įprotis, kuris niekada nebeperžiūrimas.

5. Uždarymo sąrašas, kuris patikimas tik tiems, kuriais jau pasitiki

Kasos uždarymas, paskutinis apėjimas, rūsio raktas — šios užduotys kartą po karto atitenka tiems patiems dviems ar trims žmonėms, nes „juos jau pažįstu“. Visi kiti niekada negauna progos įrodyti, kad sugeba tai atlikti taip pat gerai, ir pasitikėjimas toliau telkiasi tame pačiame mažame rate.

Tai nėra blogas vadovavimas — tiesiog tai niekada nebuvo sąmoningas sprendimas. Patikimasis branduolys auga savaime, vien todėl, kad jam patikimos užduotys, reikalaujančios pasitikėjimo, o likusi komandos dalis struktūriškai gauna mažiau progų kada nors prisijungti prie to paties branduolio.

Nemokamas atidarymo ir uždarymo apėjimo lapas yra vienas fiksuotas sąrašas, kad ir kas atliktų užduotį — tie patys žingsniai, tas pats standartas, nesvarbu, kas tai daro jau metų metus, o kas bando pirmą kartą.

6. Grįžtamasis ryšys, kuris pasiekia tik tuos, kuriais jau tiki

Darbuotojui, kuriuo tiki, tiksliai įvardiji, kas pavyko ir ką kitą kartą galima padaryti geriau — konkrečiai, dažnai, iškart po pamainos. Darbuotojui, dėl kurio abejoji, grįžtamasis ryšys lieka miglotesnis, trumpesnis ir pasitaiko rečiau: „buvo neblogai“ vietoj konkretaus tobulintino punkto. Ketvirtasis Rosenthalio veiksnys grynuoju pavidalu.

Per vieną vakarą efektas beveik nepastebimas, o per metus — milžiniškas: vienas darbuotojas gauna šimtus mažų, konkrečių pataisymų ir auga su kiekviena pamaina; kitas gauna miglotus patvirtinimus ir lieka lygiai ten, kur pradėjo — ne todėl, kad negali tobulėti, o todėl, kad niekas niekada pakankamai tiksliai jam nepasakė, ką reikia keisti.

Nemokamas personalo vadovas standartą užrašo popieriuje visiems — tos pačios taisyklės, tie patys lūkesčiai, tas pats paaiškinimas, nesvarbu, kuo jau tiki, o kuo — dar ne.

7. Paaukštinimas, kurio niekada nepasiūlai, nes „tas nėra vadovo tipo“

Kažkas jau metų metus puikiai dirba salėje, bet atsiradus pamainos vadovo pareigybei net nepagalvoji apie jį — „jis geras tame, ką daro, bet ne vadovo tipo“. Ši nuomonė retai kada patikrinama, nes žmogus taip pat niekada negauna mažų lyderystės užduočių (naujo kolegos apmokymo, sudėtingos nakties koordinavimo), kurios įrodytų, ar taip yra iš tiesų.

Tai yra kito mechanizmo, aptarto kitame šios svetainės straipsnyje, atspindys: Peterio principas kalba apie paaukštinimą virš žmogaus kompetencijos ribos. Pigmaliono efektas — priešingybė: žmogui niekada nesuteikiama proga įrodyti, kad jis iš tiesų pasirengęs, nes lūkestis dėl jo buvo fiksuotas dar prieš jį išbandant.

Įgūdžių ir pamainos matrica taip pat fiksuoja lyderystės užduotis kaip įgūdį, kurį aiškiai priskiri ir matuoji — o ne tai, ką „tiesiog jauti“ apie žmones, kuriuos jau taip pažymėjai.

Expectation Score: kaip tolygiai paskirstai savo lūkesčius?

Keturi klausimai, po vieną kiekvienam Rosenthalio modelio veiksniui. Pagalvok apie darbuotoją, kuriuo šiuo metu labiausiai abejoji — ne apie stipriausią savo darbuotoją, ne apie naujausią, o apie tą, dėl kurio tyliai nesi tikras — ir kiekvienam veiksniui atsakyk, kaip iš tikrųjų šiuo metu su juo elgiesi.

Toliau pateiktas balas nėra vertinimas, ar esi geras vadovas. Tai matavimas, kaip tolygiai paskirstai keturis veiksnius — o tai yra vienintelis dalykas, galintis neutralizuoti Pigmaliono efektą.

Niekas iš šio straipsnio nėra raginimas manyti, kad visi yra išskirtiniai. Rosenthalio tyrimas neįrodo, kad vien aklas optimizmas veikia — jis įrodo, kad skirtumą lemia keturi už jo slypintys elgesio būdai (klimatas, indėlis, galimybės, grįžtamasis ryšys), nesvarbu, koks lūkestis juos maitina. Esmė ne „tikėkis daugiau“. Esmė — sąmoningai paskirstyti keturis veiksnius, o ne leisti pirmosios dienos įspūdžiui jais valdyti nesąmoningai.

O kartais toks sąžiningas paskirstymas tiesiog patvirtina tai, ką ir taip įtarei — tai lygiai toks pat galiojantis rezultatas. Skirtumas tas, kad dabar tai žinai todėl, jog tikrai davei žmogui progą, o ne todėl, kad taip nusprendei iš pirmojo įspūdžio.

Ką su tuo daryti — šią savaitę, šį mėnesį, šį ketvirtį

Peržiūrėti visas septynias akimirkas iš karto niekas nesugebės, ir to nė nereikia.

Šią savaitę — pasirink vieną

• Užpildyk aukščiau esantį Expectation Score darbuotojui, kuriuo šiuo metu labiausiai abejoji.
• Pasižymėk, kuris iš keturių veiksnių įvertintas žemiausiai — būtent ten etiketė įsitvirtinusi kiečiausiai.
• Šią savaitę sąmoningai suteik tam darbuotojui vieną papildomą progą prisiimti atsakomybę arba vieną papildomą paaiškinimą.
• Rezultato dar nenaudok veiksmams — šios savaitės tikslas paprasčiausiai sužinoti, kur šiuo metu esi.

Šį mėnesį — padaryk tai mažą ir konkretų

• Vieną iš septynių šiame straipsnyje minėtų įrankių pasidėk šalia savo dabartinio įpročio ir palygink, žmogus po žmogaus, tiesiogine prasme.
• Prie kiekvieno vardo užduok klausimą: ar šiandien, pradėdamas nuo švaraus lapo, priskirčiau šiam žmogui tą pačią etiketę?
• Kiekvienam darbuotojui nuspręsk: etiketė vis dar galioja, ar metas sąžiningam persvarstymui.
• Pakartok Expectation Score tam pačiam darbuotojui ir palygink su praėjusio mėnesio rezultatu.

Šį ketvirtį — padaryk „tolygų paskirstymą“ nuolatiniu ritmu

• Kiekvieną ketvirtį sąmoningai peržvelk visą komandą: kam klimatas, indėlis, galimybės ar grįžtamasis ryšys yra struktūriškai žemesni?
• Šią apžvalgą pasidėk šalia savo darbo grafiko ir sekcijų paskirstymo — ar modelis sutampa su tuo, kam kokios galimybės atitenka?
• Aptark su tais, kurie kartu priima sprendimus, kokios etiketės tyliai susiformavo komandoje.
• Po dvylikos mėnesių pakartok Expectation Score: pažanga bus lygiai tiek, kiek nesąžiningų etikečių paleidai.

Sprendimas yra ne tikėti stipriau — o tolygiai paskirstyti keturis veiksnius

Niekas aukščiau nėra raginimas aklai manyti geriausiai apie visus, kurie pas tave dirba. Pigmaliono efektas nėra argumentas už naivumą — tai įrodytas mechanizmas, pirmą kartą pamatuotas 1965 metais ir nuo tada pakartotinai patvirtintas — nuo klasių iki kariuomenės stovyklų ir pardavimų salių — rodantis lygiai tą patį modelį kiekviename vadove: lūkestis, kurį susiformuoji per pirmąją pamainą, vėliau nesąmoningai valdo, kiek šiltai, kiek daug, kiek dažnai ir kiek konkrečiai elgiesi su žmogumi.

Sprendimas taip pat nėra stengtis labiau „būti pozityviam“. Tyrimai aiškūs: skirtumą lemia ne pats lūkestis, o keturi konkretūs už jo slypintys elgesio būdai. Iš tiesų veikia tik vienas dalykas — tolygiai ir sąmoningai paskirstyti šiuos keturis veiksnius, nesvarbu, ką tavo nuojauta sako apie žmogų po tos vienos chaotiškos pirmosios pamainos.

„HappyChef“ dauguma šiame straipsnyje minimų įrankių yra būtent tai — parašyta sistema, kuri neatsimena, kas paliko blogą pirmąjį įspūdį, ir nepamiršta, kas paliko gerą, ir kuri kiekvienam darbuotojui suteikia tą pačią progą įrodyti, ką jis sugeba. Rezervacijų sistema su 0 % komisiniu mokesčiu priklauso tam pačiam sąrašui: ji matuoja tai, kas iš tikrųjų vyksta tavo restorane, nepriklausomai nuo to, kokį įspūdį apie jį kada nors turėjai. Perskaityk išsamiausią gidą apie restorano personalą arba išbandyk nemokamai 30 dienų.