Piterio principas — tai pastebėjimas, kad organizacijose žmonės paaukštinami pagal jų dabartinės pareigybės rezultatus, kol pasiekia lygį, kuriame nebesugeba dirbti gerai — o restorano salėje ir virtuvėje tai nutinka greičiau nei beveik bet kurioje kitoje srityje, nes šuolis nuo geriausio meistro iki vadovo čia yra didesnis nei beveik bet kur kitur.
Šis modelis atpažįstamas kiekviename restorane. Jūsų stipriausias komis tampa chef de partie. Jūsų greičiausias padavėjas tampa pamainos vadovu. Jūsų patikimiausias barmenas gauna raktus ir grafiką. Po šešių mėnesių virtuvė dirba lėčiau nei anksčiau, du komandos nariai jau atsistatydino, o paaukštintas žmogus jaučiasi nelaimingesnis nei tada, kai jis tiesiog gamino savo patiekalą arba aptarnavo savo stalus.
Tai nėra išimtis ar 'ne to žmogaus pasirinkimo' klausimas. Tai nuspėjamas mechanizmas, turintis pavadinimą: Piterio principas, kurį 1969 m. knygoje pirmieji aprašė Laurence'as J. Peteris ir Raymondas Hullas. Pagrindinė tezė yra nejaukiai paprasta: bet kurioje hierarchijoje žmogus, kylantis paaukštinimais, pasiekia savo paties nekompetencijos lygį — nes vienintelė informacija, kuria remiamasi paaukštinant, yra rezultatai DABARTINĖSE pareigose, o šios pareigos apie kitas beveik nieko nepasako.
Tai, kas ilgą laiką atrodė kaip kartokas anekdotas, tuo tarpu buvo patvirtinta ir empiriškai. Ekonomistai Alanas Bensonas, Danielle Li ir Kelly Shue 2019 m. žurnale Quarterly Journal of Economics paskelbė plataus masto tyrimą, paremtą 214 įmonių pardavimų duomenimis: darbuotojai, kurie parduodavo geriausiai, turėjo didžiausią tikimybę būti paaukštinti į pardavimų vadovus — o tie patys geriausi pardavėjai vėliau, vidutiniškai, pasirodė esą silpniausi vadovai, vertinant pagal jų komandos rezultatus po paaukštinimo. Įmonės sprendimus dėl paaukštinimo grindė beveik vien pardavimų skaičiais, tuo tarpu lyderystės signalai, kurie iš tikrųjų prognozavo sėkmę vadovo pareigose, beveik nebuvo įvertinami.
Šis vadovas nagrinėja septynis konkrečius būdus, kuriais šis modelis kartojasi restorane ar virtuvėje, kiekvieną kartą parodydamas ir jo mechanizmą. Apačioje laukia testas, kuris atskirai matuoja du dalykus — techninę jėgą dabartinėse pareigose ir nuo jos nepriklausančius lyderystės signalus — kad prieš paaukštindami ką nors, galėtumėte pamatyti, kurioje iš keturių zonų šis žmogus yra šiandien. Viskas skaičiuojama jūsų pačių naršyklėje: niekas nesiunčiama ir nesaugoma.
Kodėl maitinimo versle šuolis yra didesnis nei kitur
Daugelyje biuro pareigybių vykdomojo ir vadovaujamojo vaidmens įgūdžiai iš dalies sutampa: geras analitikas jau šiek tiek išmano prioritetų nustatymą ir bendravimą, ir tai padeda, kai jis tampa komandos vadovu. Virtuvėje ar restorano salėje šis sutapimas yra kur kas mažesnis. Įgūdžiai, kurie žmogų paverčia geriausiu savo posto komiu — greitis, tikslumas, atmintis šimtui užsakymų vienu metu, fizinė ištvermė per tris valandas trunkančią pamainą be pertraukos — yra beveik priešingi tam, ko chef de partie reikia, kad galėtų vadovauti: kantrybės su lėčiau besimokančiu kolega, ramybės, kai klaidą padaro kažkas kitas, grafiko sudarymo, sunkaus pokalbio apie neatvykimą į darbą be perspėjimo.
Tas pats galioja ir salėje. Greičiausias padavėjas dažnai yra greitas būtent todėl, kad jo nebeblaško tai, ką daro likusi komanda — lygiai tos savybės pamainos vadovas turėti negali, nes jis turi nuolat stebėti, kam reikia pagalbos, kas atsilieka ir prie kurio stalo sėdi sunkus svečias. Tai dvi atskiros ašys, o ne kopėčios, kuriomis vienas gebėjimas automatiškai veda prie kito — ir būtent iš šio painiavos maitinasi Piterio principas: organizacija mato vienas kopėčias, o iš tikrųjų egzistuoja dvi nepriklausomos skalės.
Septyni toliau aprašyti mechanizmai nėra priekaištas savininkui, kuris pasirinko blogai. Tai nuspėjamas rezultatas paaukštinimo sistemos, kuri matuoja tik vieną signalą — dabartinius rezultatus — priimdama sprendimą apie visiškai kitokį įgūdį. Atpažinę šį modelį prieš kitą paaukštinimą, galėsite jį ištaisyti, kol jis nekainavo jums gero meistro ir veikiančios komandos.
Išsamus vadovas Restorano Personalas: 6 Žingsniai iki Stiprios Brigados Samdykite, mokykite, planuokite ir išlaikykite brigadą įtemptoje darbo rinkoje: pilna restorano personalo sistema nuo pirmo pokalbio iki kultūros, dėl kurios liekama. Atverti vadovą7 paaukštinimai, kurie dažniausiai žlunga
Jie išdėstyti ta tvarka, kuria šis modelis paprastai skleidžiasi: pirmiausia kodėl pats pasirinkimas jau yra iškreiptas, tada kodėl jį taip sunku atšaukti, ir galiausiai — ką konkrečiai galite padaryti, prieš paskelbdami kitą paaukštinimą.
1. Jūsų geriausias virėjas tampa šefu — ir niekas niekada nepatikrino, ar jis moka vadovauti
Tai vyksta beveik automatiškai: atsilaisvina chef de partie pareigybė, ir savininko žvilgsnis krypsta į komį, kuris dirba greičiausiai, daro mažiausiai klaidų ir ilgiausiai išstovi per dvigubą pamainą. Šis pasirinkimas atrodo logiškas — juk tai geriausias virėjas visoje virtuvėje — tačiau jis nepatikrina absoliučiai nieko iš to, ko reikalauja naujas vaidmuo. Būti chef de partie reiškia skirstyti užsakymus, ramiai du kartus paaiškinti kažką jaunesniam komiui, užuot pačiam padarius tai greičiau, ir išlaikyti ramybę, kai atsilieka KITAS postas, o ne savasis.
Tai esmė to, ką Bensonas, Li ir Shue nustatė savo tyrime apie pardavimų paaukštinimus: geriausias individualus atlikėjas beveik automatiškai tampa pirmuoju paaukštinimo kandidatu, nors kaip tik šis rezultatų skaičius mažai ką ar visai nieko neprognozuoja apie tai, kaip gerai tas pats žmogus vadovaus komandai. Jų 214 įmonių imtyje paaukštinto žmogaus komandos apyvarta sistemingai mažėjo, lyginant su panašiomis komandomis, vadovaujamomis kito žmogaus — būtent tą modelį savininkas jaučia salėje kaip 'virtuvė dirba lėčiau, nuo kai jis tapo šefu', niekam negalint tiksliai parodyti, kodėl.
Tai, kas žmogų paverčia geriausiu meistru, didele dalimi yra kažkas kito, nei to, ko reikia vadovui — iliustratyvus tokio neatitikimo, kurį atskleidė pardavimų paaukštinimų tyrimas, atvaizdavimas, o ne tikslūs vieno konkretaus tyrimo skaičiai.
Kas krenta į akis dabartinėse pareigose
- Greitis esant spaudimui
- Nepriekaištingas atlikimas
- Ištvermė per ilgą pamainą
Ko reikia vadovui
- Kantrybė su lėčiau besimokančiu kolega
- Ramybė prie svetimos klaidos
- Planuoja ir seka, neprimygtinai reikalaudamas
Nė vienas iš profilių nėra 'geresnis' — tai dvi visiškai atskiros įgūdžių ašys. Problema kyla tik tada, kai organizacija juos traktuoja kaip vienas kopėčias ir matuoja tik pirmąjį.
2. Techniniai įgūdžiai ir lyderystė — dvi atskiros ašys, o ne kopėčios
Pagrindinė klaida — netinkamas mąstymo modelis: prielaida, kad lyderystė yra tiesiog aukštesnis lygis to paties talento, kuris jau daro žmogų gerą jo dabartiniame darbe — kad chef de partie tėra 'geresnis komis'. Taip nėra. Kas gerai gamina, yra geras tikslume, greityje ir nusistovėjusios rutinos kartojime iki automatiškumo. Kas gerai vadovauja, yra geras kažkuo struktūriškai kitokiu: dėmesio paskirstymu keliems žmonėms vienu metu, kantrybe prie klaidos, kuri nėra jo paties, ir sprendimų priėmimu turint nepilną informaciją įkarštingiausio serviso metu.
Pastačius šiuos du įgūdžius vieną šalia kito, o ne vieną po kitu, keičiasi klausimas, kurį sau užduodate. Ne 'kas čia geriausias savo darbe', o 'kas, nepriklausomai nuo to, kaip gerai atlieka savo paties patiekalą ar savo paties stalus, rodo antrojo įgūdžio požymius' — kantrybę su lėčiau besimokančiu kolega, ramybę prie svetimos klaidos ir tokią savanorišką iniciatyvą, kuri palaiko grafiko ar instruktažo eigą. Grafikas žemiau šį skirtumą paverčia konkrečiu: du visiškai atskiri to paties žmogaus profiliai.
3. Kainą mokate salėje, gerokai anksčiau nei ji tampa matoma popieriuje
Nepavykęs paaukštinimas kainuoja trijose vietose vienu metu, ir nė viena jų nepasirodo sąskaitoje. Pirma, prarandate geriausią meistrą iš buvusio posto — būtent komis, kuris dirbo greičiausiai ir be klaidų, dabar yra kitur, ir jį reikia pakeisti būtent ten, kur jis pasižymėjo. Antra, mažėja komandos, kurią perima naujas vadovas, įsitraukimas: Gallup tyrimai, apėmę šimtus tūkstančių komandų, nuosekliai rodo tiesioginį vadovą kaip didžiausią pavienį veiksnį, lemiantį komandos įsitraukimą, didesnį nei atlyginimas ar organizacija apskritai. Trečia, riziką prisiima ir pats paaukštintas žmogus: tas, kuris kovoja pareigose, kurioms nebuvo pasiruošęs, yra ne tik mažiau efektyvus, bet ir žymiai labiau linkęs pats išeiti — ta pati tyrimų kryptis rodo, kad tiesioginio vadovo kokybė yra vienas stipriausių savanoriškos kaitos prognozuotojų, abiem kryptimis: tiek komandos, kuri išeina, tiek paties vadovo.
Todėl nepavykęs paaukštinimas retai jaučiamas kaip vienas aiškus įvykis. Jis jaučiamas veikiau kaip virtinė mažų dalykų, kurie atsitiktinai įvyksta tuo pačiu metu — šiek tiek lėtesnė virtuvė, du atleidimai iš eilės, šefas, pats svarstantis pasitraukti — nors iš tikrųjų visa tai turi tą pačią priežastį. Toliau esanti skaičiuoklė tam priskiria konkretų skaičių, paremtą jūsų pačių atlyginimų sąnaudomis ir jūsų pačių vertinimu, o ne neaiškiu nuojautos jausmu.
Ne vienoje sąskaitoje, o pasiskirsčiusi trijose vietose vienu metu — dėl to savininkui taip sunku laiku tai atpažinti.
Iliustratyvi proporcija, paremta trimis šio straipsnio mechanizmais, o ne išmatuotu konkretaus atvejo procentu. Toliau esanti skaičiuoklė leidžia skaičiuoti su jūsų pačių atlyginimų sąnaudomis ir jūsų pačių vertinimu.
4. Vieną kartą paaukštinus, tai sunku atšaukti — ir tai palaiko klaidingą pasirinkimą ilgiau nei reikia
Vos tik kažkas ima nešioti šefo, pamainos vadovo ar komandos vadovo pareigų pavadinimą, atšaukti tai savininkui tampa beveik nesuvokiama. Ne todėl, kad tai neįmanoma, o todėl, kad tai atrodo kaip dvigubas nesėkmingumas: pirma klaidingas pasirinkimas, paskui atviras jo pripažinimas. Organizacijų psichologas Barry Stawas 1976 m. šį modelį pavadino escalation of commitment (įsipareigojimo eskalacija): kuo daugiau jau investavote į sprendimą — laiko, patikimumo, pasitikėjimo, kurį suteikėte likusiai komandai — tuo sunkiau jį atšaukti, net kai visi nauji signalai sako, kad turėtumėte tai padaryti.
Rezultatas — paaukštinimas, kuris po trijų mėnesių akivaizdžiai neveikia, dažnai užsitęsia dar metus ar ilgiau — su komanda, kuri tuo tarpu jau jaučia, kad tai neveikia, ir paaukštintu žmogumi, kuris pats taip pat pastebi, kad kovoja, bet nemato garbingo kelio atgal. Kuo anksčiau tai atpažinsite, tuo mažesnis žingsnis atgal: pareigybės pataisymas po šešių savaičių papildomu koučingu skiriasi nuo visiško jos atšaukimo po metų. Toliau esantis testas skirtas būtent tam, kad šį sprendimą priimtumėte prieš paaukštinimą, o ne po jo.
5. Mokymai — tai skirtumas tarp paaukštinimo ir lošimo
Ne kiekvienas paaukštinimas privalo žlugti, net jei lyderystės signalai pradžioje dar silpni — jei tik jiems priešpastatomas konkretus mokymo planas, o ne prielaida, kad 'jis kažkaip pats išmoks'. Bensonas, Li ir Shue tame pačiame tyrime nustatė, kad įmonės, kurios paaukštindamos aiškiai atsižvelgdavo į lyderystės rodiklius greta rezultatų skaičių, gaudavo struktūriškai geriau veikiančius vadovus ir mažesnę kaitą savo komandose — skirtumas glūdėjo ne tame, ką jos paaukština, o tame, ką jos išmatuodavo, prieš tai darydamos.
Restoranui tai konkrečiai reiškia: paaukštinti žmogų su aiškiu adaptacijos planu — kas ko mokosi, kas tai parodo, kada naujas vadovas pirmą kartą dirba vienas — užuot davus pareigybės pavadinimą ir tikintis augimo per patirtį. Šioje svetainėje tam yra du nemokami įrankiai, kurie taikliai sprendžia būtent šią problemą: adaptacijos planas naują vaidmenį suskaido į tai, kas negali laukti iki pirmos pamainos, ir tai, kas ateina etapais, o kompetencijų matrica parodo, kas komandoje jau susitvarko su kokiomis užduotimis — įskaitant užduotis, kurių reikia vadovui, nepriklausomai nuo to, ar žmogus jau nešioja pareigybės pavadinimą.
6. Kartais geriausias lyderis nėra jūsų geriausias virėjas — o tokio žmogaus praleidimas kainuoja lygiai tiek pat
Piterio principas veikia abiem kryptimis, o antroji kryptis retai sulaukia dėmesio: jei paaukštinate remdamiesi tuo, kas labiausiai krenta į akis greičiu ar apimtimi, sistemingai praleidžiate kolegą, kuris dirba ramiau, tačiau rodo tuos kitus signalus — kantrybę su lėčiau besimokančiu naujoku, iniciatyvą sudarant grafiką, tokį pasitikėjimą, dėl kurio kolegos patys kreipiasi į jį su problema. Šis žmogus retai atsiduria viršuje kaip 'mėnesio darbuotojas', kaip tik todėl, kad lyderystės elgesys ne visada atsispindi tuose pačiuose skaičiuose kaip gamybos rodikliai.
Tas pats pardavimų paaukštinimų tyrimas parodė, kad įmonės, kurios greta rezultatų aiškiai atsirinkdavo ir pagal lyderystės rodiklius, paaukštindavo žmones, kurie popieriuje kartais nebuvo geriausi pardavėjai — ir šis pasirinkimas komandos lygmeniu pasiteisindavo geriau. Virtuvei ar salei tai reiškia: toliau esantis testas skirtas ne tik patvirtinti planuojamą paaukštinimą, jis skirtas ir tam, kad iškiltų vardas, kurio patys dar nebuvote apsvarstę.
7. Ką galite konkrečiai patikrinti prieš paskelbdami pareigybės pavadinimą
Šeši ankstesni punktai visi rodo į tą pačią praktinę pataisą: matuokite lyderystės signalus atskirai nuo rezultatų, prieš priimdami sprendimą, kurį vėliau sunku atšaukti. Tai neprivalo būti formalus vertinimas — tai klausimai, į kuriuos jau galite atsakyti kaip savininkas ar šefas, remdamiesi tuo, ką matėte per pastaruosius mėnesius salėje ar virtuvėje: ar šis žmogus kada nors savanoriškai ramiai paaiškino kažką kolegai, net jei tai jį patį sulėtino? Ar jis išliko ramus, kai klaidą per įkarštingą pamainą padarė KAŽKAS KITAS? Ar jis rūpinasi nemalonia administracine darbo puse — grafiku, užsakymu, instruktažu — be to, kad turėtumėte jį raginti? Ir ar komanda pati pasirinktų šį žmogų, jei paklaustumėte anonimiškai?
Kiekvienas iš šių keturių klausimų matuoja kažką, nepriklausantį nuo to, kaip greitai ar be klaidų žmogus atlieka savo paties patiekalą ar savo paties stalus — o kartu jie sudaro būtent tą antrąją ašį, kurią Piterio principas iš esmės praleidžia. Toliau esantis testas šiuos keturis atsakymus paverčia konkrečiu vaizdu: kur šis žmogus yra šiandien, kurioje iš keturių zonų, ir kiek maždaug gali kainuoti klaidingas vertinimas, jei jį ignoruosite.
Testas: ar šis paaukštinimas pasiruošęs įvykti?
Atsakykite į keturis toliau pateiktus klausimus apie žmogų, kurį svarstote paaukštinti, ir nurodykite, kokia tvirta jo pozicija jau šiandien dabartinėse pareigose. Testas šiuos du rezultatus išdėsto kvadrante — techninė jėga prieš lyderystės signalus — su aiškiai pažymėta tikrąja 'Piterio principo zona': stiprus dabartinėse pareigose, bet (dar) be signalų, kurių reikia kitoms pareigoms.
Tada įveskite komandos, kuriai šis žmogus vadovautų, mėnesio atlyginimų sąnaudas, kartu su savo pačių vertinimu, kiek produktyvumo kainuoja neteisingas pasirinkimas ir kiek laiko užtruktų, kol tai ištaisytumėte. Ši paskutinė dalis yra sąmoningai jūsų pačių nustatomas įvertis — nėra universalaus procento 'nepavykusio paaukštinimo kainai', ir kiekvienas skaičius, teigiantis tai žinantis, jį tiesiog sugalvoja.
Paaukštinimo tinkamumo testas
Skirtas žmogui, kurį svarstote, o ne 'maitinimo verslui' apskritai.
Savanoriškai padeda lėčiau dirbančiam kolegai, net jei tai jį patį sulėtina
Išlieka ramus ir aiškus, kai klaidą per įkarštingą pamainą padaro KITAS kolega
Rūpinasi nemalonia administracine darbo puse (grafiku, užsakymu, instruktažu) be to, kad turėtumėte jį raginti
Komanda pati pasirinktų šį žmogų vadovu, jei paklaustumėte anonimiškai
—
Kiek maždaug gali kainuoti neteisingas pasirinkimas
Paprastas modelis: atlyginimų sąnaudos × numatomas produktyvumo kritimas × mėnesių skaičius. Tai neįtraukia galimo pakaitalo paieškos ar mokymo sąnaudų ir skirta parodyti mastą, o ne tikslią prognozę. Viskas skaičiuojama jūsų naršyklėje; niekas nesiunčiama ir nesaugoma.
Du dalykai, kuriuos verta turėti omenyje, skaitant savo paties rezultatą. Kvadrantas yra akimirkos nuotrauka, o ne nuosprendis — kažkas Piterio principo zonoje per kelis mėnesius gali persikelti į 'pasiruošęs paaukštinimui' su tinkamu adaptacijos planu, ir būtent tai yra šio testo esmė: pamatyti problemą prieš paaukštinimą, o ne po jo.
O jei rezultatas rodo į 'paslėptą lyderį': tai nereiškia praleisti žmogų, kuris jau techniškai stiprus, tai reiškia pridėti antrą vardą prie sąrašo, kurio kitaip niekada nebūtumėte apsvarstę. Abu keliai — kažką techniškai apmokyti arba suteikti kažkam vadovavimo atsakomybę, kol jis dar nėra techniškai stipriausias — kainuoja laiką. Klaidingas paaukštinimas be šio kelio kainuoja daugiau, kaip rodo skaičiuoklė aukščiau.
Ką daryti, prieš paskelbiant kitą paaukštinimą
Niekas nesutvarko septynių mechanizmų vienu ypu per savaitę. Ši tvarka veikia, nes kiekvienas žingsnis padaro kitą patikrinamą.
Prieš turint kandidatą omenyje — išmatuokite abi ašis atskirai
- Peržiūrėkite keturis klausimus iš testo aukščiau savo dviem ar trims stipriausiems kandidatams, o ne tik tam, kuris pirmas ateina į galvą.
- Paklauskite savęs, kas komandoje jau savanoriškai kreipiasi į konkretų kolegą su problema — šis signalas retai atsispindi rezultatų ataskaitoje.
- Naudokite kompetencijų matricą, kad pamatytumėte, kas jau susitvarko su kokiomis užduotimis, nepriklausomai nuo to, kas nešioja pareigybės pavadinimą.
Prieš paskelbiant pareigybės pavadinimą — pirmiausia sukurkite adaptacijos planą
- Naudodami adaptacijos planą, nustatykite, kas negali laukti pirmųjų pamainų metu ir kas ateina etapais, užuot davus pareigybės pavadinimą ir tikintis augimo per patirtį.
- Susitarkite dėl konkretaus bandomojo laikotarpio — šešios iki aštuonių savaičių — su momentu, kuriame kartu aiškiai įvertinate situaciją, o ne tyliai laukiate.
- Apskaičiuokite neteisingo pasirinkimo kainą naudodami skaičiuoklę aukščiau, kad žinotumėte, kas statoma, jei praleisite adaptacijos planą.
Jei po bandomojo laikotarpio tai neveikia — atšaukite anksti
- Atpažinkite escalation of commitment: kuo ilgiau laukiate su pataisymu, tuo didesnis atrodo žingsnis atgal visiems — įskaitant jus pačius.
- Sąžiningai pasikalbėkite su tuo žmogumi, ar pareigos jam tinka, su grįžimu prie amato kaip garbinga alternatyva — grįžimas į postą, kuriame jis pasižymėjo, nėra pažeminimas, tai pataisa.
- Pakartokite šio straipsnio testą kitam kandidatui, prieš vėl priimdami sprendimą, o ne automatiškai renkantis tą, kuris dabar labiausiai krenta į akis.
Piterio principas nėra teismas dėl to, ką pasirinkote — tai aklojoji zona, kaip paprastai veikia paaukštinimai
Beveik kiekvienas savininkas iš karto atpažįsta bent vieną iš septynių aukščiau aprašytų modelių, ir tai ne atsitiktinumas: Piterio principas nėra reta išimtis, tai standartinis rezultatas sistemos, kuri matuoja tik vieną dalyką — dabartinius rezultatus — kad priimtų sprendimą apie visiškai kitokį įgūdį. Tai galiojo 1969 m., kai Peteris ir Hullas tai pirmieji aprašė, ir tai vis dar galiojo plataus masto duomenyse, kuriuos 2019 m. analizavo Bensonas, Li ir Shue.
Pataisa nėra 'paaukštinkite mažiau' ar 'nepasitikėkite savo geriausiais žmonėmis'. Tai — matuokite abi ašis atskirai, prieš priimdami sprendimą, kurį vėliau sunku atšaukti. Kas gerai pasirodo abiejose, paaukštinkite drąsiai. Kas stiprus dabartinėse pareigose, bet jam dar trūksta lyderystės signalų, pirmiausia suteikite adaptacijos planą, o ne vien pareigybės pavadinimą. O kas jau rodo šiuos signalus, nebūdamas jūsų geriausias meistras, nusipelno vietos sąraše, kurio kitaip niekada nebūtumėte apsvarstę.
Padarykite tai prieš atsirandant kitai laisvai vietai, o ne po to. Testas aukščiau skirtas šiam pokalbiui padaryti konkrečiu — su jūsų pačių komanda, o ne su bendra taisykle 'maitinimo verslui'.