Pagrindinė priskyrimo klaida — tai psichologinis polinkis kito žmogaus elgesį aiškinti tuo, koks jis YRA — tingus, nerangus, nesuinteresuotas — nors lygiai tą patį savo elgesį aiškiname situacija, kurioje atsidūrėme. Restorane, kur kiekvieną pamainą viena po kitos vyksta dešimtys dviprasmiškų, greitų ir gerai matomų akimirkų, tai nėra abstrakti mąstymo klaida. Tai mechanizmas, tiesiogiai nulemiantis, ar taisote sistemą, ar baudžiate žmogų — ir devynis kartus iš dešimties, to nepastebėdami, pasirenkate antrąjį variantą.
Padavėjas ateina dešimčia minučių vėliau. Kol dar nespėjote to racionaliai apmąstyti, sprendimas jau priimtas: jis nepatikimas, jis nerimtai žiūri į šį darbą. Ko čia nėra — ir ko jūsų smegenys net nesvarsto paklausti — kokiu autobusu jis važiavo, ar tas autobusas dar kursavo 17.40 val., ar jis apie tai jau pranešė praėjusią savaitę ir niekas jo neišklausė. Per akimirką pasirinkote charakterio paaiškinimą, o ne situacinį, neuždavę nė vieno klausimo — ir būtent taip elgiasi kiekvienos žmogaus smegenys, kartą po karto, jau beveik šešiasdešimt metų dokumentuotos tyrimais, neturinčiais nieko bendra su restoranų verslu.
Pirmą kartą psichologai tai užfiksavo tiksliais skaičiais 1967 metais. Edwardas Jonesas ir Victoras Harrisas davė tiriamiesiems perskaityti esė, kuriose bendrakursiai pasisakė už Fidelį Castro arba prieš jį. Pusei skaitytojų buvo aiškiai pasakyta, kad autorius neturėjo pasirinkimo — pozicija buvo priskirta metant monetą. Jei žmonės samprotautų logiškai, ši informacija turėtų viską pakeisti: priverstinai priskirta pozicija nieko nesako apie tai, ką autorius iš tikrųjų mano. Vis dėlto tiriamieji nuosekliai vertino pro-Castro esė autorius kaip iš tiesų labiau palankius Castrui — net tada, kai buvo juodu ant balto perskaitę, kad jokio pasirinkimo laisvės nebuvo. Situacinis paaiškinimas — „jam teko tai parašyti“ — buvo tiesiog ignoruojamas, net kai jis stovėjo tiesiai priešais akis.
Po dešimties metų psichologas Lee Rossas šiam modeliui davė pavadinimą, kuris prigijo: pagrindinė priskyrimo klaida. Savo įtakingoje esė „The Intuitive Psychologist and His Shortcomings“ (1977 m.) jis apibendrino dešimtmetį tyrimų — remdamasis dar Fritzo Heiderio 1958 m. atributo teorijos darbais — ir padarė išvadą, kad charakterio pervertinimas ir situacijos nuvertinimas yra viena nuosekliausių klaidų, kokias socialinė psichologija kada nors atskleidė. Pats Edwardas Jonesas vėliau sakė, kad terminas jam atrodo „per provokuojantis“, tačiau pripažino gailįs, jog pats jo nesugalvojo — būtent todėl, kad jis taip tiksliai apibūdina tai, kas vyksta.
Šis vadovas nagrinėja septynias konkrečias akimirkas, kai šis mechanizmas suveikia restorane — nuo pavėlavusio padavėjo iki išėjimo pokalbio, kuriame išeinantis darbuotojas nurašomas kaip „netikęs“. Apačioje rasite šešiasdešimties sekundžių testą, kuris vienam konkrečiam incidentui, apie kurį dabar galvojate, parodo, ar žiūrite į žmogų, ar į sistemą, kuri tiesiog turi vardą. Viskas skaičiuojama jūsų pačių naršyklėje; niekas nesiunčiama ir nesaugoma.
Kodėl virtuvė ir salė yra puiki dirva šiai klaidai
Pagrindinė priskyrimo klaida veikia visur, bet niekur ji nėra tokia stipri kaip aplinkybėse, kur susijungia trys bruožai: elgesys yra matomas, jis vyksta greitai, o aplinkybės už jo stebinčiam žmogui nematomos. Pamaina restorane yra būtent tai, dešimtis kartų per vakarą. Matote padavėją, pamiršusį staliuką. Nematote, kad prieš dvi minutes jam teko raminti svečią dėl alergijos, kad kolega tą dieną susirgo ir dėl to jo sektoriuje ne aštuoni, o dvylika staliukų. Matomas elgesys įsirėžia į atmintį; nematoma situacija jums iš esmės neegzistuoja, tad smegenys jos neužpildo — jos tiesiog sprendžia iš to, ką iš tikrųjų matė.
Prie to prisideda antras sluoksnis, būdingas būtent vadovavimui. Organizacinės psichologijos tyrimai apie tai, kaip vadovai reaguoja į nusivylusius rezultatus, atskleidžia beveik mechanišką modelį: kai vadovas nesėkmę priskiria vidinei priežasčiai — per mažai pastangų, per mažai talento, tiesiog tam, koks žmogus yra — reakcija paprastai būna baudžianti: pastaba, įspėjimas, galiausiai atleidimas. Kai ta pati nesėkmė priskiriama išorinei priežasčiai — per mažai apmokymo, nerealus grafikas, trūkstama įranga — reakcija paprastai būna taisomoji: sprendžiama problema, o ne baudžiamas žmogus. Taigi priskyrimas, kurį pasirenkate, nulemia ne tik tai, KĄ galvojate apie darbuotoją. Jis nulemia ir tai, KĄ toliau darote — dažnai dar prieš sąmoningai apie tai pagalvodami.
Septynios akimirkos toliau — tai ne priekaištas tiems, kas apie tai niekada negalvojo — beveik niekas restoranų versle šito niekada nesimokė. Tai nuspėjamas rezultatas to, kaip kiekvienos žmogaus smegenys žaibiškai priima sprendimą apie elgesį, kurį gali paaiškinti tik iš dalies. Žinodami šias septynias akimirkas, galėsite sąmoningai užduoti klausimą, kurį smegenys paprastai praleidžia — dar prieš nubausdami, o ne pataisydami.
Išsamiausias vadovas Personalas ir Komanda: pilna stiprios restorano komandos sistema Verbavimas, įvedimas į darbą, planavimas, ugdymas ir išlaikymas: septyni statybiniai blokai, iš kurių susideda augantis, ištikimas restorano personalas. Atverti vadovą7 akimirkos, kai vertinate žmogų, o ne situaciją
Ta tvarka, kuria jos vyksta realioje pamainoje — nuo pirmos pamainos minutės iki pokalbio, po kurio žmogus išeina visiems laikams.
1. Padavėjas, kuris „visada vėluoja“
Tai dažniausias ir pigiausiai ištaisomas visos sąrašo pavyzdys — būtent todėl, kad charakterio paaiškinimas pasiekiamas taip lengvai: jis nerimtai žiūri į darbą, jis negerbia jūsų laiko. Ko šis paaiškinimas nepastebi — kad „vėlavimas“ retai yra savybė ir beveik visada rezultatas: autobuso, kuris po tam tikros valandos nebekursuoja, grafiko, kuris kiekvieną savaitę skiriasi ir todėl neleidžia susidaryti pastoviam įpročiui, pamainos, kuri popieriuje prasideda 17 val., nors ankstesnė pamaina sistemingai užtrunka ilgiau. Jonesų ir Harriso tiriamieji žinojo, kad esė buvo primesta, ir vis tiek padarė išvadą apie charakterį; savininkas, nežinantis savo paties darbuotojų kelionės grafiko, daro lygiai tą pačią išvadą, net neuždavęs situacinio klausimo.
Praktiška pataisa nėra „būkite atlaidesnis“, o: pasitikslinkite prieš vertindami ir sudarykite grafiką, atsižvelgiantį į tai, ką sužinojote. Komanda, kurios pasiekiamumas, kelionės laikas ir nuolatiniai įsipareigojimai sistemiškai įtraukiami į planavimą, akivaizdžiai rečiau „netyčia“ vėluoja. Personalo grafiko įrankis šį skirtumą parodo dar prieš tai virsdamas įpročiu, o ne išimtimi.
Kiekvienoje iš šių trijų situacijų charakterio paaiškinimas pasiekiamas lengviausiai — o situacinis paprastai yra teisingas.
Paaiškinimas, kurį smegenys duoda pirmiausia
- „Jis tiesiog tingus“ — pavėlavęs padavėjas
- „Ji negali gaminti spaudžiama“ — perkeptas patiekalas
- „Jam nerūpi“ — trūkstama datos etiketė
Kas iš tikrųjų vyko
- Tris savaites iš eilės po 23 val. jo maršrutu nebekursavo autobusas
- Ji viena dirbo dviejuose postuose, nes kolega susirgo
- Šiai konkrečiai užduočiai niekur nebuvo nustatyto kontrolės taško
Nė vienas stulpelis nėra „neteisingas“ — smegenys turi kažką užpildyti, kai mato tik pusę istorijos. Klausimas tik toks, į kurį stulpelį pažvelgiate prieš imdamiesi veiksmų.
2. Virėjas, kuris „tiesiog nepakankamai geras“
Patiekalas prie langelio atkeliauja trimis minutėmis vėliau arba grįžta atgal, nes perkeptas. Charakterio paaiškinimas — jis negali dirbti spaudžiamas, jis nėra geras virėjas — atrodo savaime suprantamas, nes matote rezultatą lėkštėje, o ne nieko iš to, kas vyko prieš tai. Ko nematote: kad tą vakarą jis vienas dirbo dviejuose postuose, nes kolega susirgo, kad mise-en-place tam patiekalui, kuris nepavyko, nebuvo paruoštas laiku, arba kad jam niekada anksčiau neteko šio konkretaus patiekalo gaminti vienam. Tas pats virėjas, prieš tris savaites tą patį patiekalą pagaminęs nepriekaištingai, staiga netapo mažiau kompetentingas — pasikeitė situacija, kurioje jis atsidūrė, ir būtent šį skirtumą charakterio paaiškinimas nutildo.
Situacinis klausimas čia turi konkretų atsakymą: ar šis žmogus, šiame poste, su šia mise-en-place, apskritai galėjo pavykti? Virtuvės postų planas, iš anksto nustatantis, kas kur stovi ir kas ten turi būti paruošta, bei mise-en-place sąrašas, nepriklausantis nuo to, kam atsitiktinai užteko laiko, pašalina būtent tuos situacinius kintamuosius, kuriuos priešingu atveju virėjas turi kompensuoti vienas — o tą kompensaciją savininkas dažnai supainioja su talento trūkumu.
3. Padavėjas, kuriam „nerūpi“, kai pamirštamas staliukas
Staliukas per ilgai laukia sąskaitos, arba svečiui tenka du kartus prašyti vandens. „Ji neįsitraukusi“ — tai lengviausiai pasiekiama išvada, nes matėte tą vieną pamirštą akimirką, o ne kitus penkis staliukus, kuriuos ji tuo pat metu aptarnavo. Dvylikos staliukų sektorius yra iš esmės kitokia užduotis nei šešių staliukų, ir vis dėlto jos retai vertinamos atskirai — klaida priskiriama žmogui, kuriam atsitiktinai teko sunkiausias sektorius, o ne pačiam paskirstymui, kuris jį ten pastatė. Būtent tai yra pagrindinės priskyrimo klaidos mechanizmas grynu pavidalu: tas pats elgesys, skirtinga apkrova, ta pati charakterio išvada.
Pataisa slypi ne griežtesnėje priežiūroje, o sąžiningesniame paskirstyme, matomame iš anksto, o ne priekaištaujamame vėliau. Salės padalijimo įrankis paskirsto staliukus pagal vietų skaičių, o ne pagal staliukų kiekį — penki dviviečiai staliukai nėra tokia pati apkrova kaip penki šešiaviečiai — ir parodo, kai vienas sektorius sistemingai sunkesnis nei kiti — būtent tai, ką sprendimas apie „įsitraukimą“ paprastai nutyli.
4. Naujas darbuotojas, kuris „po savaitės vis dar nesupranta“
Tai galbūt aiškiausias pavyzdys, kaip ši klaida maitina savaime išsipildančią pranašystę. Naujas darbuotojas per pirmą savaitę daro klaidų, kurių patyręs kolega jau nedaro, ir išvada peršasi savaime: jam trūksta talento, arba dar blogiau — netinkamai priėmėme. Ko retai patikrinama: ar jam kada nors buvo aiškiai parodyta, kaip čia dirbama, ar jis pirmą vakarą tiesiog buvo „prijungtas“ prie to, kam tuo metu atsitiktinai užteko laiko. Tyrimai apie įvedimą į darbą svetingumo sektoriuje šiuo klausimu vieningi — dauguma naujų darbuotojų išeina ne todėl, kad darbas per sunkus, o todėl, kad niekas jiems niekada sistemingai neparodė, ko iš jų tiksliai tikimasi.
Situacinis klausimas čia beveik pažodžiui atsakomas kontroliniu sąrašu: ar kur nors užrašyta, kuriuos keturiasdešimt dalykų šis žmogus turi išmokti, kokia tvarka ir iki kada? Įvedimo į darbą planas, tai fiksuojantis kiekvienai pamainai, atima iš charakterio paaiškinimo lengviausią pasiteisinimą — jei žmogus, sekantis planą, vis tiek strigą, tai visai kitoks ir kur kas retesnis signalas nei tada, kai jokio plano niekada nebuvo. Vadovas apie įvedimą į darbą plačiau paaiškina, kodėl tos pirmosios savaitės sveria daugiau, nei savininkas paprastai suvokia.
Keturios identiškos klaidų rūšys, kiekviena su paaiškinimu, kurį taikote sau, šalia etiketės, kurią klijuojate darbuotojui — už lygiai tą patį elgesį.
Iliustratyvūs pavyzdžiai, paremti Jones'o ir Nisbetto (1971) veikėjo–stebėtojo tyrimu, o ne pažodinės citatos iš vienos konkrečios įmonės. Esmė ne tiksli formuluotė, o tai, kad tam pačiam elgesiui sistemiškai priskiriami du skirtingi paaiškinimai.
5. „Ji nerūpestinga dėl higienos“ — kai niekada nebuvo aiškaus standarto
Nenuvalytas darbo paviršius, trūkstama datos etiketė — kyla pagunda tai skaityti kaip charakterio bruožą: nerūpestinga, aplaidi, nerimtai žiūri. Tačiau higienos klaidos, kurios toje pačioje vietoje kartojasi su skirtingais darbuotojais, beveik niekada nerodo į vieną žmogų — jos rodo į kontrolės tašką, kuris niekur neužfiksuotas ir todėl priklauso nuo to, kam tą pamainą atsitiktinai apie tai atėjo mintis į galvą. Jei trys skirtingi žmonės per tris skirtingas savaites padaro lygiai tą pačią klaidą, tikimybė, kad visi trys atsitiktinai buvo nerūpestingi, statistiškai maža; tikimybė, kad niekada nebuvo aiškaus kontrolės taško, — ne.
Atidarymo ir uždarymo kontrolinis sąrašas kiekvieną higienos kontrolės tašką paverčia nuolatine kiekvienos pamainos dalimi, o ne užduotimi, kuri „dar papildomai“ prisimenama — ir būtent tai skiria kontrolės tašką, priklausantį nuo žmogaus, nuo kontrolės taško, priklausančio nuo sistemos. Jei ta pati klaida kartojasi ir po to, kai kontrolės taškas jau tapo nuolatinis, klausimas pagrįstai persikelia prie žmogaus; iki tol tai tik spėlionė.
6. Kasa nesutampa: „nerūpestingumas, arba dar blogiau“
Kasos trūkumas — galbūt akimirka, kai charakterio paaiškinimas greičiausiai peršoka prie blogiausio — nuo nerūpestingumo iki tiesioginio nepasitikėjimo, kartais net toje pačioje frazėje. Ko retai patikrinama: kaip iš tikrųjų sudarytas pats kasos skaičiavimo procesas. Kasos procesas be nustatyto skaičiavimo momento, be dvigubos patikros ir be aiškaus susitarimo dėl arbatpinigių bei išmokų beveik garantuotai duoda neatitikimų, neturinčių nieko bendra su tyčiniu veiksmu — pamiršta korekcija, klaidingai įvesta suma, atskirai neužfiksuoti arbatpinigiai. Tie neatitikimai tampa charakterio klausimu tik tada, kai laikote, kad pats procesas buvo nepriekaištingas.
Dienos uždarymo įrankis skaičiuoja centais, atskirai fiksuoja arbatpinigius ir parodo skirtumą tarp suskaičiuotos ir tikėtos sumos būtent toje vietoje, kur jis atsiranda, o ne metų pabaigos suvestinėje. Trūkumas, kuris kartojasi net ir esant sklandžiam skaičiavimo procesui — visai kitoks signalas nei trūkumas procese, kuris niekada nebuvo sutvarkytas, — ir šis skirtumas lemia, ar bus pokalbis, ar kaltinimas.
7. Išėjimo pokalbis: „tiesiog netiko“
Tai brangiausia šio sąrašo vieta — būtent todėl, kad ji niekada nebeperžiūrima. Kai žmogus išeina arba turi išeiti, „netiko“ yra paaiškinimas, keliantis mažiausiai klausimų — jis skamba neutraliai, beveik draugiškai, ir uždaro bylą niekada nepatikrinus, kiek iš šešių ankstesnių situacijų šiam žmogui susikaupė. Būtent čia aiškiausiai pasireiškia veikėjo–stebėtojo asimetrijos tyrimai — Edwardas Jonesas ir Richardas Nisbettas tai aprašė dar 1971 metais: tas pats savininkas, kuris savo klaidą nepriekaištingai priskiria įtemptam vakarui, tiekėjui ar prastam miegui, išeinančio darbuotojo atveju griebiasi lygiai priešingo paaiškinimo. 2006 metų metaanalizė, apėmusi 173 tyrimus, patvirtino, kad šis modelis tikras, bet neuniversalus: jis stipriausias neigiamų įvykių atveju — išėjimo, atleidimo — ir būtent todėl išėjimo pokalbis tampa tokia nuosekli aklojo taško vieta.
Už to slypinti sąskaita nėra abstrakti. JAV atliktas Cornell Center for Hospitality Research tyrimas apskaičiavo, kad vieno restorano darbuotojo pakeitimas, įskaičiavus paiešką, samdymą ir apmokymą, kainuoja daugiau nei 5 800 dolerių — vadovaujančiam darbuotojui ši suma siekia daugiau nei 16 000 dolerių — o atskiri 2024 metų sektoriaus duomenys fiksavo beveik 80 % metinę darbuotojų kaitą JAV svetingumo sektoriuje. Šie skaičiai yra amerikietiški ir Europai netaikomi tiesiogiai, tačiau mechanizmas už jų universalus: kiekvieną kartą, kai „netiko“ uždaro išėjimo pokalbį, nepatikrinus šešių ankstesnių situacijų, sumokate pakeitimo kainą už problemą, kurią būtumėte galėję ištaisyti už vieno pokalbio kainą. Vadovas apie darbuotojų kaitą plačiau paaiškina, ką ta pakeitimo kaina realiai reiškia verslui.
Testas: tai žmogus, ar sistema su vardu?
Pagalvokite apie vieną konkretų incidentą, kurį dabar vertinate — ne apie „personalą apskritai“, o apie vieną konkretų įvykį su vienu konkrečiu darbuotoju. Sąžiningai atsakykite į penkis klausimus žemiau — taip, kaip iš tikrųjų buvo, o ne taip, kaip norėtumėte matyti atgal žvelgdami.
Testas suskaičiuoja, kiek situacinių veiksnių trūko, ir pateikia verdiktą: daugiausia žmogus, mišrus atvejis, ar daugiausia sistema, kuri tiesiog turi vardą. Jis taip pat nurodo pirmąjį trūkstamą veiksnį su nuoroda į įrankį, kuris būtent tą spragą užpildo. Viskas skaičiuojama jūsų naršyklėje; niekas nesiunčiama ir nesaugoma.
Žmogaus ar sistemos testas
Vienam konkrečiam incidentui, ne bendram įspūdžiui.
Ar šis žmogus kada nors buvo aiškiai apmokytas atlikti būtent šią užduotį?
Ar jis ar ji turėjo reikiamą įrangą, laiką ir žmonių skaičių?
Ar tai lygiai ta pati klaida, kuri toje pačioje vietoje jau kartojosi su kitu žmogumi?
Ar darbo krūvis ar sektorius buvo panašus į kolegos tuo pačiu metu?
Ar šiam žmogui kada nors buvo aiškiai paaiškinta, kaip čia tiksliai atrodo „gerai“?
—
Pirmasis trūkstamas veiksnys: —
Vertindami savo rezultatą, turėkite omenyje vieną dalyką: šis testas nėra leidimas niekada niekam nieko nesakyti. Kai kurios problemos iš tikrųjų yra pastangų ar tinkamumo klausimas, ir testas tai parodo, kai situaciniai veiksniai iš tikrųjų buvo tvarkoje. Esmė ne „visada duokite visiems abejonės naudą“ — tai jausmas, o ne metodas. Esmė: pirmiausia, sąmoningai užduokite situacinį klausimą, prieš padarydami charakterio išvadą, o ne leiskite jai atsitikti netyčia ir automatiškai.
Ir pakartokite testą kito incidento su tuo pačiu žmogumi atveju. Viena sistemos problema, kurią ištaisote, nepakeičia sprendimo, kurį jau priėmėte praėjusią savaitę — bet ji pakeičia tai, kas nutiks kitą kartą, o tai galiausiai yra vienintelė vieta, kurioje šis straipsnis ką nors iš tikrųjų pakeičia.
Ką galite padaryti šią savaitę
Peržiūrėti septynias akimirkas vienu metu per vieną savaitę niekam nepavyks. Ši tvarka veikia, nes kiekvienas žingsnis parodo, kur kitas duos daugiausia naudos.
Šią pamainą: garsiai užduokite klausimą prieš vertindami
- Atlikite aukščiau esantį testą naujausiam incidentui, kuris jus vis dar erzina, sąžiningai vertindami situaciją, o ne remdamiesi jau priimta išvada.
- Kitos klaidos atveju paklauskite pažodžiui: „ko šiam žmogui trūko, kad jis to neturėjo?“ — prieš pasakydami ką nors apie tai, koks jis yra.
- Užsirašykite, tik sau, kuris iš penkių testo veiksnių jūsų restorane trūksta dažniausiai.
Šią savaitę: pirmiausia užtaisykite pigiausią spragą
- Dažniausiai trūkstamą veiksnį paverskite nuolatiniu punktu su atidarymo ir uždarymo kontroliniu sąrašu, o ne pasitikėdami tuo, kam ateis mintis į galvą.
- Su salės padalijimo įrankiu arba virtuvės postų planu patikrinkite, ar sunkiausiai apkrauto darbuotojo sektoriaus ar posto paskirstymas šią savaitę yra sąžiningas.
- Bent vieną kartą aiškiai užrašykite, ką reiškia „gerai“ užduočiai, kuri iki šiol buvo paaiškinama tik žodžiu, naudodami personalo vadovą.
Šį ketvirtį: įtvirtinkite sistemiškai — brangesnę, bet ilgalaikę dalį
- Pakeiskite atsitiktinius nurodymus pilnu įvedimo į darbą planu kiekvienam naujam darbuotojui, kad lėta pradžia niekada daugiau nebūtų klaidingai laikoma talento trūkumu.
- Peržiūrėkite savo grafiką su personalo grafiko įrankiu, atsižvelgdami į situacinius veiksnius, sistemiškai sukeliančius „vėlavimą“ ar „perkrovą“.
- Kito išėjimo atveju prieš rašydami „netiko“ peržiūrėkite šešias ankstesnes šio straipsnio akimirkas — ir perskaitykite vadovą apie darbuotojų kaitą, kad sužinotumėte, ką ta išvada realiai kainuoja.
Klaida ne ta, kad vertinate — o ta, kad matote tik pusę istorijos
Kiekvieną kartą, kai darbuotoją vertinate pagal tai, koks jis yra, o ne pagal tai, ką jis tą vakarą išgyveno, nedarote nieko išskirtinio — darote lygiai tą patį, ką 1967 metais darė Jones'o ir Harriso tiriamieji, ką dešimtmečius rodo organizacinės psichologijos tyrimai apie kiekvieną vadovą, ir ką greičiausiai patys padarėte, kai paskutinį kartą pateisinote savo klaidą žodžiais „tiesiog buvau užsiėmęs“. Tai ne asmeninė nesėkmė. Taip veikia kiekvienos žmogaus smegenys, kai reikia greitai priimti sprendimą apie elgesį, kurį mato tik iš dalies.
Pataisa nėra „daugiau niekada nevertinkite“ — tai neįmanoma ir net nepageidautina, nes kartais charakterio paaiškinimas iš tiesų yra teisingas. Pataisa yra: kiekvieną kartą aiškiai užduokite situacinį klausimą, prieš padarydami charakterio išvadą. Tai užima kelias sekundes vienam incidentui. Alternatyva — komanda, sistemingai vertinama pagal sistemas, kurių niekas niekada neištaisė — galiausiai kainuoja sumą, kuri parašyta kiekvieno išėjimo pokalbio pabaigoje.
Kito jus erzinančio incidento atveju dar kartą atlikite aukščiau esantį testą, prieš darydami išvadą. Tai vienintelė akimirka, kurioje šis straipsnis ką nors pakeičia rytojaus dienoje.