Ο Leonardo Inghilleri αφιέρωσε την καριέρα του στα συστήματα εξυπηρέτησης που χάρισαν στο Ritz-Carlton δύο βραβεία ποιότητας Malcolm Baldrige, και αυτό το βιβλίο, γραμμένο με τον Micah Solomon, είναι η προσπάθειά του να καταγράψει αυτά τα συστήματα ώστε να μπορεί να τα υιοθετήσει ο καθένας. Δεν είναι μια συλλογή ανεκδότων για θρυλικές χειρονομίες ξενοδοχείων· είναι ένα εγχειρίδιο εργασίας: πώς προσλαμβάνεις με βάση χαρακτηριστικά που δεν εκπαιδεύονται, πώς δίνεις στην ομάδα σου δικά της λόγια χωρίς να ακούγονται σαν σενάριο, και τι ακριβώς λες στα πρώτα δέκα δευτερόλεπτα μετά από ένα παράπονο πελάτη. Για ένα ανεξάρτητο εστιατόριο, καφέ ή μπαρ, αυτό αξίζει να το κλέψεις: όχι το μαρμάρινο λόμπι, αλλά τον μηχανισμό από κάτω.
Η μεγάλη ιδέα
Η γνήσια φροντίδα για τον πελάτη δεν είναι χαρακτηριστικό προσωπικότητας που τυχαίνει να έχει μέρος του προσωπικού και άλλο όχι — είναι ένα αποτέλεσμα που κατασκευάζεις σκόπιμα, μέσα από το ποιον προσλαμβάνεις, πώς τον εντάσσεις, τα λόγια που του δίνεις, και το σύστημα που χτίζεις για τη στιγμή που κάτι πάει στραβά.
Ποιος πρέπει να το διαβάσει
Διάβασέ το αν ήδη πιστεύεις ότι η καλή εξυπηρέτηση έχει σημασία και θέλεις τον πραγματικό μηχανισμό: ένα φίλτρο πρόσληψης, μια ακολουθία ένταξης, ένα πρωτόκολλο παραπόνων τεσσάρων βημάτων, έναν απλό τρόπο να θυμάσαι τι αρέσει στους σταθερούς πελάτες σου. Οι ιδιοκτήτες που εκπαιδεύουν οι ίδιοι το νέο προσωπικό, ή θέλουν να παραδώσουν την εκπαίδευση σε έναν υπεύθυνο σαλονιού χωρίς να χάσουν συνέπεια, κερδίζουν τα περισσότερα. Παράλειψέ το αν ψάχνεις ιστορίες και έμπνευση αντί για λίστα ελέγχου· διαβάζεται σαν εγχειρίδιο λειτουργίας, όχι σαν απομνημονεύματα.
Βασικά συμπεράσματα
- Προσέλαβε με βάση πέντε χαρακτηριστικά που σχεδόν δεν αλλάζουν στην ενήλικη ζωή — ζεστασιά, ενσυναίσθηση, αισιοδοξία, πνεύμα ομάδας, ευσυνειδησία — και δίδαξε τις τεχνικές δεξιότητες αργότερα.
- Η πρώτη μέρα ενός νέου υπαλλήλου καθορίζει για χρόνια πώς βλέπει τη δουλειά· εξήγησε πρώτα γιατί υπάρχει το μαγαζί, μετά το ταμείο.
- Αντικατέστησε τις έτοιμες φράσεις με το δικό σου λεξικό προτιμώμενων και απαγορευμένων λέξεων, ώστε η ομάδα να ακούγεται σαν ο εαυτός της υπό πίεση, όχι σαν σενάριο.
- Αντιμετώπισε κάθε παράπονο με τα ίδια τέσσερα βήματα, με την ίδια σειρά: ζήτα συγγνώμη, άκουσε, διόρθωσέ το και επικοινώνησε γρήγορα, μετά κατέγραψέ το.
- Δώσε σε κάθε υπάλληλο, όχι μόνο στον υπεύθυνο, ένα σταθερό ποσό που μπορεί να ξοδέψει επιτόπου για να λύσει το πρόβλημα ενός πελάτη, και έναν απλό χώρο για να καταγράφει τις προτιμήσεις των σταθερών πελατών.
Η δέσμευση είναι σύστημα, όχι χαρακτηριστικό προσωπικότητας
Το βιβλίο ξεκινά με έναν τεχνικό συντήρησης πάνω σε σκάλα που παρατηρεί μια μητέρα να παλεύει με τσάντες και βρεγμένες πετσέτες κοντά στην πόρτα του λόμπι, κατεβαίνει και της την ανοίγει. Οι περισσότεροι διευθυντές που ακούν αυτή την ιστορία τη λατρεύουν. Ο Inghilleri και ο Solomon όχι — η γυναίκα έπρεπε πρώτα να παλέψει με την πόρτα και να φανεί εξαντλημένη, προτού κάποιος αντιδράσει. Αυτή είναι αντιδραστική εξυπηρέτηση, και είναι αδύναμος τρόπος να χτίσεις πίστη. Η εκδοχή που θέλουν είναι ο ίδιος υπάλληλος να ανοίγει την πόρτα πριν καν χρειαστεί να ζητήσει, επειδή καταλαβαίνει ότι η δουλειά του δεν είναι να αλλάζει λάμπες, αλλά να δημιουργεί μια καλή εμπειρία για τους επισκέπτες — λειτουργία εναντίον σκοπού, μόλις μια απόχρωση στον χρόνο, αλλά ολόκληρος κόσμος διαφοράς στο αποτέλεσμα.
Για ένα ανεξάρτητο εστιατόριο, αυτή η διάκριση βαραίνει περισσότερο απ' όσο υποδηλώνουν τα ξενοδοχειακά παραδείγματα. Δεν χρειάζεσαι αισθητήρες ή εφαρμογή concierge για να προβλέψεις ανάγκες — χρειάζεσαι μια ομάδα στην οποία έχει ειπωθεί ρητά ότι το να προσέξεις το παλτό ενός σταθερού πελάτη σε μια κρύα καρέκλα, ή ένα μικρό παιδί έτοιμο να ανατρέψει ένα ποτήρι, είναι μέρος της δουλειάς και όχι διακοπή της. Η πραγματική θέση του βιβλίου είναι ότι αυτή η προσοχή δεν είναι χαρακτηριστικό προσωπικότητας που τυχαίνει να έχουν κάποιοι σερβιτόροι — είναι ένα πρότυπο που εσύ ορίζεις, εκπαιδεύεις και αναγνωρίζεις φωναχτά όταν το βλέπεις.
Αυτή η επαναδιατύπωση είναι η ραχοκοκαλιά όλου του βιβλίου: κάθε επόμενο κεφάλαιο — πρόσληψη, ένταξη, γλώσσα, αποκατάσταση, παρακολούθηση, ενδυνάμωση — είναι στην πραγματικότητα απλώς μια απάντηση στην ίδια ερώτηση, από διαφορετική γωνία: πώς κάνεις την προληπτική φροντίδα να συμβαίνει αξιόπιστα, ένα φορτωμένο μεσημέρι Τρίτης με δύο άτομα στη σάλα, και όχι μόνο όταν εσύ ο ίδιος τυχαίνει να είσαι εκεί;
Προσέλαβε με τα πέντε χαρακτηριστικά που δεν διδάσκονται
Το επιχείρημα των συγγραφέων για την πρόσληψη είναι ευθύ: η προσωπικότητα είναι σε μεγάλο βαθμό σταθερή στην ενήλικη ζωή, ενώ σχεδόν κάθε τεχνική δεξιότητα μαθαίνεται σε εβδομάδες. Πρόσλαβε λοιπόν με βάση τη ζεστασιά, την ικανότητα ενσυναίσθησης, μια αισιόδοξη στάση, τον προσανατολισμό στην ομάδα και την ευσυνειδησία — πέντε χαρακτηριστικά που, κατά την εμπειρία τους, προβλέπουν την ποιότητα εξυπηρέτησης σε κάθε κλάδο — και ασχολήσου με την τεχνική του καφέ ή το σύστημα ταμείου μετά. Ένας υποψήφιος με τέλειο βιογραφικό αλλά ψυχρή, αποστασιοποιημένη στάση στη συνέντευξη είναι, κατά τη διαπίστωσή τους, χειρότερο στοίχημα από κάποιον με λίγη εμπειρία που όμως προφανώς χαίρεται την παρέα των άλλων.
Το κεφάλαιο είναι εξίσου ευθύ για το κόστος του λάθους: μια αδύναμη πρόσληψη δεν κοστίζει μόνο τις δικές της βάρδιες — τραβάει προς τα κάτω και τους καλύτερούς σου ανθρώπους, που την καλύπτουν σιωπηλά και τελικά φεύγουν. Σε μια κουζίνα ή σάλα τριών ή τεσσάρων ατόμων, αυτό το φαινόμενο είναι πιο γρήγορο και πολύ πιο ορατό απ' ό,τι σε ένα ξενοδοχείο τριακοσίων δωματίων — δεν υπάρχει πού να κρυφτείς όταν κάποιος δεν ταιριάζει, ούτε κανείς άλλος να απορροφήσει το κενό.
Τίποτα από αυτά δεν απαιτεί ψυχομετρικό λογισμικό. Απαιτεί να αποφασίσεις, πριν την επόμενη συνέντευξη, ποια δύο ή τρία από αυτά τα πέντε χαρακτηριστικά μετράνε περισσότερο στο μαγαζί σου, και να κάνεις ερωτήσεις που πραγματικά τα φέρνουν στην επιφάνεια αντί να αφήνεις τον υποψήφιο απλώς να επαναλάβει το βιογραφικό του.
Η πρώτη μέρα καθορίζει τα επόμενα δύο χρόνια
Η ένταξη, υποστηρίζει το βιβλίο, δεν ξεκινά στην πρώτη βάρδια αλλά τη στιγμή που προσφέρεται η δουλειά — και κάθε επαφή πριν την πρώτη μέρα (ένα βιαστικό τηλέφωνο, ένα έντυπο που κανείς δεν διόρθωσε) διδάσκει ήδη στον νέο υπάλληλο τι είδους μαγαζί είναι αυτό. Το προειδοποιητικό παράδειγμα είναι ένας νεοπροσληφθείς που παραδίδεται σε έναν δυσαρεστημένο συνάδελφο που μουρμουρίζει, ουσιαστικά: άσε με να σου πω πώς πραγματικά λειτουργεί εδώ — και αυτά τα απρογραμμάτιστα πέντε λεπτά μπορούν να ανατρέψουν εβδομάδες καλών προθέσεων.
Η λύση τους είναι να αφιερώσεις την πρώτη μέρα στον σκοπό πριν από τη λειτουργία: γιατί υπάρχει το μαγαζί, για ποιον, τι αίσθημα θέλει να μεταδώσει — όχι το πρόγραμμα καθαρισμού του ψυγείου. Φτάνουν μέχρι το σημείο να συστήνουν το πιο ανώτερο διαθέσιμο άτομο να δώσει τουλάχιστον ένα μέρος της προσωπικά, όπως έκανε ο Horst Schulze επί χρόνια ο ίδιος σε κάθε άνοιγμα Ritz-Carlton. Ένας ανεξάρτητος ιδιοκτήτης μπορεί να κάνει το αντίστοιχο σε πέντε λεπτά με έναν καφέ, και δεν κοστίζει τίποτα άλλο εκτός από προσοχή.
Ο άλλος κανόνας που αξίζει να κρατήσεις είναι η υπομονή: μην αφήσεις έναν νέο υπάλληλο να εξυπηρετεί πελάτες χωρίς επίβλεψη προτού απορροφήσει αυτόν τον σκοπό, ακόμα κι αν εκείνη την εβδομάδα λείπει προσωπικό. Ένας πελάτης που εξυπηρετείται άσχημα από κάποιον που ρίχτηκε πολύ νωρίς στα βαθιά σου κοστίζει περισσότερο από τη βάρδια που εξοικονόμησες.
Χτίσε ένα λεξικό, όχι ένα σενάριο
Το τρίτο κεφάλαιο αντιμετωπίζει τις ακριβείς λέξεις που χρησιμοποιεί η ομάδα σου ως κάτι που σχεδιάζεται σκόπιμα, όχι ως κάτι που αφήνεται στην τύχη του ποιος έχει τη βάρδια. Η σύσταση δεν είναι ένα σενάριο για απαγγελία — οι συγγραφείς είναι σαφείς ότι υπερβολικά χρησιμοποιημένες έτοιμες φράσεις (το παράδειγμά τους: μια αλυσίδα ξενοδοχείων όπου το «ευχαρίστως» επαναλαμβανόταν τόσο συχνά που άρχισε να ακούγεται κενό ακόμα κι όταν εννοούνταν ειλικρινά) καταλήγουν να αναγνωρίζονται από τους πελάτες και να δουλεύουν εναντίον σου. Χτίσε αντ' αυτού ένα σύντομο λεξικό: μερικές φράσεις που ταιριάζουν με το πώς πραγματικά μιλάει η ομάδα σου, συν μια σύντομη λίστα φράσεων προς απόσυρση επειδή θέτουν τον πελάτη σε άμυνα.
Το παράδειγμά τους για φράση προς απόσυρση είναι το κλασικό αμυντικό αντανακλαστικό — έτσι είναι η πολιτική μας — και οτιδήποτε κοντά στο κάνετε λάθος, που μετατρέπουν και τα δύο μια μικρή απογοήτευση του πελάτη σε μικρή αντιπαράθεση. Η ίδια πληροφορία, με δικά τους λόγια, μεταφέρει το ίδιο νόημα χωρίς κανείς να χάσει το πρόσωπό του: τα αρχεία μας φαίνεται να δείχνουν αντί για μια στεγνή αντίκρουση.
Αυτή είναι μία από τις φθηνότερες ιδέες σε όλο το βιβλίο για αντιγραφή, γιατί κοστίζει ένα τετράδιο και μία συνάντηση ομάδας, όχι τμήμα εκπαίδευσης. Αυτό που παράγει — προσωπικό που υπό πίεση πραγματικά ακούγεται σαν τον εαυτό του αντί να καταφεύγει σε έτοιμη φράση — είναι ακριβώς αυτό που παρατηρούν οι πελάτες όταν λείπει.
Τέσσερα βήματα, κάθε φορά, χωρίς αυτοσχεδιασμό
Η μέθοδος αποκατάστασης του βιβλίου έχει ένα αξέχαστο όνομα: η μέθοδος της ιταλίδας μαμάς, αντίθετα σε αυτό που ονομάζουν μέθοδο της αίθουσας δικαστηρίου — το ένστικτο να διαπιστώνεις πρώτα τα γεγονότα και να κατανέμεις ευθύνες προτού προσφέρεις παρηγοριά. Τα τέσσερα βήματά τους ακολουθούν σταθερή σειρά: να ζητήσεις ειλικρινά συγγνώμη και να ζητήσεις συγχώρεση πριν από οτιδήποτε άλλο· να αφήσεις τον πελάτη να εξηγήσει το πρόβλημα με δικά του λόγια· να το διορθώσεις και να επικοινωνήσεις γρήγορα — το ίδιο το βιβλίο δίνει ως σημείο αναφοράς περίπου είκοσι λεπτά, είτε για λύση είτε για επανεπικοινωνία και εξήγηση της προόδου· και τέλος, να καταγράψεις τι συνέβη.
Η σειρά είναι όλη η πειθαρχία. Το να πηδάς κατευθείαν σε μια λύση, όσο γενναιόδωρη κι αν είναι, προτού ο πελάτης νιώσει ότι τον άκουσαν, φαίνεται σαν διοικητικά διεκπεραιωμένο παράπονο, όχι σαν ένα άτομο που ανταποκρίνεται σε ένα άλλο — και μια συγγνώμη που ήδη χτίζει την άμυνά της («αν αυτό που λέτε είναι σωστό, σίγουρα ζητώ συγγνώμη») ακούγεται σαν κατηγορία, όχι σαν επανόρθωση. Η φωναχτή εξάσκηση αυτής της ακολουθίας με την ομάδα, πριν φτάσει ένα πραγματικό παράπονο, είναι αυτό που επιτρέπει στο προσωπικό να την εφαρμόσει υπό πίεση αντί να παγώσει ή να αντιμιλήσει.
Το τέταρτο βήμα, η καταγραφή, δεν αφορά την απόδοση ευθύνης — είναι αυτό που κάνει μια πολύ ψημένη μπριζόλα να παραμείνει μεμονωμένο λάθος, ενώ δέκα σε μια εβδομάδα γίνονται πρόβλημα εκπαίδευσης, και μόνο μια γραπτή καταγραφή σου λέει ποιο από τα δύο έχεις μπροστά σου.
Δώσε σε όλους ένα ποσό που επιτρέπεται να ξοδέψουν
Η πιο γνωστή λεπτομέρεια του βιβλίου είναι ο διακριτικός προϋπολογισμός του Ritz-Carlton: επί δεκαετίες, κάθε υπάλληλος — συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού καθαριότητας — μπορούσε να ξοδέψει έως και 2.000 δολάρια ανά πελάτη για να λύσει ένα παράπονο όπως το έκρινε καλύτερο, χωρίς να ρωτήσει διευθυντή. Το νόημα, τονίζουν οι συγγραφείς, σχεδόν ποτέ δεν ήταν τα ίδια τα χρήματα· το προσωπικό σπάνια χρειαζόταν κάτι κοντά σε αυτό το ποσό. Το νόημα ήταν ότι κανείς δεν χρειαζόταν ποτέ να πει πρέπει να ρωτήσω έναν διευθυντή, η μία και μοναδική φράση που από μόνη της μετατρέπει ένα επιλύσιμο πρόβλημα σε πελάτη που νιώθει ασήμαντος.
Προσαρμοσμένο σε ανεξάρτητο εστιατόριο, αυτό γίνεται ένα σταθερό, μέτριο ποσό — ένα δωρεάν επιδόρπιο, ένα μπουκάλι, ένα κέρασμα από το μαγαζί — που κάθε υπάλληλος, ακόμα και ο πιο νέος, εξουσιοδοτείται ρητά να προσφέρει χωρίς να χρειάζεται πρώτα να σε αναζητήσει. Το ίδιο το ποσό έχει λιγότερη σημασία από τη σαφήνεια: το προσωπικό πρέπει να ξέρει ακριβώς τι επιτρέπεται να κάνει, αντί να μαντεύει και να ρισκάρει να αναιρεθεί μπροστά σε πελάτη.
Το σχετικό ζήτημα είναι ποιος επιτρέπεται καν να ξεκινήσει μια αποκατάσταση. Η απάντηση του βιβλίου είναι: όλοι, όχι ένα ξεχωριστό επίπεδο για παράπονα — ένας βοηθός σερβιτόρου ή ένας λαντζέρης θα πρέπει να μπορεί να πει λυπάμαι πολύ, θα το διορθώσω αμέσως αντί για πρέπει να ρωτήσετε τον υπεύθυνο, το οποίο είναι από μόνο του μια μικρή επιπλέον αποτυχία εξυπηρέτησης πάνω στην αρχική.
Κατέγραψε πέντε, ικανοποίησε τρεις
Πολύ πριν υπάρξει ξενοδοχειακό λογισμικό προτιμήσεων πελατών, η πρώτη έκδοση αυτού του συστήματος στο Ritz-Carlton ήταν απλώς προσωπικό με σημειωματάρια, και έναν σκόπιμα μέτριο στόχο: καταγράψτε πέντε προτιμήσεις για έναν πελάτη και στοχεύστε να ικανοποιήσετε τρεις από αυτές την επόμενη φορά. Το βιβλίο το ονομάζει αρχή κράτα τα συστήματά σου απλά — η συλλογή υπερβολικών δεδομένων θάβει τις λίγες προτιμήσεις με τις οποίες η ομάδα σου μπορεί πραγματικά να δράσει, και ένα υπερβολικά περίπλοκο σύστημα σταματά σιωπηλά να χρησιμοποιείται.
Για έναν ανεξάρτητο χώρο, όλη η συσκευή χωράει σε ένα κοινό τετράδιο ή μια σημείωση στο κινητό δίπλα στο ταμείο: όχι CRM, απλώς μία γραμμή ανά σταθερό πελάτη — ένα προτιμώμενο τραπέζι, μια συνηθισμένη παραγγελία, μια αλλεργία, έναν λόγο για τον οποίο έρχεται τις Πέμπτες. Η αξία δεν βρίσκεται στην ίδια την καταγραφή, αλλά στο ότι ένας νέος υπάλληλος μπορεί να προσφέρει το σωστό τραπέζι ήδη από την πρώτη εβδομάδα, χωρίς κανείς να χρειάζεται να του εξηγήσει ποιος είναι ποιος.
Μία προειδοποίηση από το βιβλίο αξίζει να κρατηθεί: οι προτιμήσεις αλλάζουν. Η συνηθισμένη παραγγελία κάποιου το Πέμπτο βράδυ φέτος μπορεί να μην είναι η ίδια του χρόνου, και ένα σύστημα που δεν αναθεωρείται ποτέ μετατρέπει μια στοχαστική χειρονομία σε παρωχημένη και άβολη.
Φόρτισε την ομάδα πριν ανοίξουν οι πόρτες
Το βιβλίο κάνει μια παρατήρηση που εύκολα σου διαφεύγει: σε μια γραμμή παραγωγής, η απόδοση ξεκινά από το θεωρητικό της μέγιστο και υποβαθμίζεται μόνο αν κάτι πάει στραβά κατά τη βάρδια. Σε μια ομάδα εξυπηρέτησης, η ικανότητα είναι ήδη μειωμένη πριν φτάσει ο πρώτος πελάτης — κάποιος είχε ένα μικρό αυτοκινητιστικό στο δρόμο για τη δουλειά, κάποιος άλλος μόλις έμαθε ότι ένας ξεχασμένος λογαριασμός πήγε σε εισπρακτική. Το καθήκον της ηγεσίας, υποστηρίζουν οι συγγραφείς, είναι να επανασυνδέει τους ανθρώπους με το γιατί έχει σημασία η δουλειά, κάθε μέρα, γιατί η μέρα ξεκινά ήδη χτυπημένη.
Τα πέντε χαρακτηριστικά τους ενός καλού ηγέτη εξυπηρέτησης αξίζει να τα κρατάς στο μυαλό ακόμα κι αν δεν τα κρεμάσεις ποτέ σε τοίχο: μια καθαρή εικόνα του πού πηγαίνεις, μια απλή ιδέα στην οποία μπορεί να κρατηθεί όλη η ομάδα, πραγματικά πρότυπα στα οποία πραγματικά κρατάς υπόλογους τους ανθρώπους, την πρακτική υποστήριξη για να γίνει η δουλειά, και γνήσια αναγνώριση όταν κάποιος τα καταφέρνει καλά. Μια σύντομη καθημερινή συνάντηση που αγγίζει και τον σκοπό, όχι μόνο τη λίστα των σπεσιαλιτέ της ημέρας, είναι η προτεινόμενή τους μέθοδος για να το κάνεις αυτό σε λεπτά και όχι σε ώρες.
Την υποκείμενη αρχή την ονομάζουν ηθική ηγεσία: το προσωπικό δεν είναι, με τα λόγια τους, «οκτώ ώρες εργασίας» — είναι άνθρωποι των οποίων την περηφάνια, τη δέσμευση και την αίσθηση σκοπού εσύ, με μικρά πράγματα, βάρδια τη βάρδια, είτε χτίζεις είτε διαβρώνεις.
Βάλ' το σε εφαρμογή
- Ξαναγράψε τις ερωτήσεις συνέντευξής σου ώστε να ελέγχουν ζεστασιά, ενσυναίσθηση, αισιοδοξία, πνεύμα ομάδας και ευσυνειδησία, όχι εμπειρία.
- Γράψε ένα σύντομο λεξικό: πέντε φράσεις που η ομάδα σου πρέπει να χρησιμοποιεί και πέντε προς απόσυρση, με τη δική σας φωνή του μαγαζιού.
- Τύπωσε τα τέσσερα βήματα αποκατάστασης σε μια κάρτα δίπλα στο σημείο παράδοσης, με τη δική σας χρονομέτρηση, και εξασκηθείτε μία φορά με την ομάδα προτού τα χρειαστείτε πραγματικά.
- Όρισε ένα σταθερό διακριτικό ποσό που κάθε υπάλληλος μπορεί να ξοδέψει για να λύσει το πρόβλημα ενός πελάτη χωρίς να ρωτήσει, και ανακοίνωσέ το φωναχτά.
- Ξεκίνα ένα κοινό τετράδιο σταθερών πελατών και δεσμεύσου να καταγράφεις τουλάχιστον μία προτίμηση ανά σταθερό πελάτη, κάθε εβδομάδα.
Πού υστερεί το βιβλίο
Το βιβλίο είναι πλέον δεκαπέντε ετών, και αρκετά από τα αναπτυγμένα παραδείγματά του — ένα μαγαζί μουσείου, μια αλυσίδα ανταλλακτικών αυτοκινήτων, μια πρώιμη περίπτωση ηλεκτρονικού εμπορίου — απέχουν πολύ από μια ευρωπαϊκή κουζίνα, ενώ το προεπιλεγμένο πλαίσιό του υποθέτει προϋπολογισμούς κλίμακας Ritz-Carlton, ξεχωριστό επίπεδο «διευθυντή», και τμήμα εκπαίδευσης που γράφει το λεξικό — τίποτα από αυτά δεν διαθέτει ένας ανεξάρτητος ιδιοκτήτης. Είναι επίσης περισσότερο εγχειρίδιο εργασίας παρά αφήγηση: λιγότερες ανθρώπινες ιστορίες τύπου «αυτό μας συνέβη» απ' όσες θα βρεις στο μεταγενέστερο βιβλίο του Solomon (βλ. Συχνές Ερωτήσεις), και πιο δυνατό στη μηχανική, κάτι που το κάνει πιο ψυχρή αλλά πιο άμεσα χρηστική ανάγνωση.
Η ετυμηγορία μας
Διάβασέ το για τη μηχανική — πρόσληψη, ένταξη, γλώσσα, αποκατάσταση, παρακολούθηση — και μείωσε κάθε αριθμό στη δική σου κλίμακα πριν το εφαρμόσεις· θα κάνει περισσότερα για το πώς πραγματικά λειτουργεί το εστιατόριό σου παρά για το πόσο θα απολαύσεις την ανάγνωση.
Συχνές ερωτήσεις
Για τι μιλάει το Exceptional Service, Exceptional Profit;
Ένα πρώην στέλεχος του Ritz-Carlton και της Capella Hotels, μαζί με τον σύμβουλο εξυπηρέτησης πελατών Micah Solomon, αποκαλύπτει το λειτουργικό σύστημα πίσω από την πεντάστερη εξυπηρέτηση: πρόσληψη με βάση χαρακτηριστικά, δομημένη ένταξη, εταιρικό λεξικό γλώσσας, τετράβημη διαδικασία αποκατάστασης παραπόνων, παρακολούθηση προτιμήσεων πελατών, και ενδυνάμωση προσωπικού εντός καθορισμένων ορίων δαπανών.
Είναι χρήσιμο για ένα μικρό ανεξάρτητο εστιατόριο;
Ναι, πιο άμεσα από τα περισσότερα βιβλία φιλοξενίας, γιατί είναι γραμμένο ως διαδικασίες αντί για ιστορίες — φίλτρο πρόσληψης, σενάριο αποκατάστασης, διακριτικός προϋπολογισμός — που κλιμακώνονται εξίσου καλά σε ομάδα τριών όσο και τριακοσίων· απλά χρειάζεται να ορίσεις τους δικούς σου αριθμούς.
Πώς διαφέρει από το The Heart of Hospitality, επίσης του Micah Solomon, σε αυτόν τον ιστότοπο;
Το The Heart of Hospitality είναι μια συλλογή συνεντεύξεων με δεκάδες ηγέτες της φιλοξενίας για τις συνήθειες που τους έκαναν εξαιρετικούς. Το Exceptional Service, Exceptional Profit κυκλοφόρησε νωρίτερα και είναι το πιο συστηματικό από τα δύο: μία ενιαία, επαναλαμβανόμενη μεθοδολογία, χτισμένη στο Ritz-Carlton, για πρόσληψη, εκπαίδευση, γλώσσα και αποκατάσταση παραπόνων, αντί για μια συλλογή ανεκδότων.
Ποιος είναι ο κανόνας των 2.000 δολαρίων του Ritz-Carlton που περιγράφει το βιβλίο;
Επί δεκαετίες, κάθε υπάλληλος του Ritz-Carlton μπορούσε να ξοδέψει έως και 2.000 δολάρια ανά πελάτη, χωρίς να ρωτήσει διευθυντή, για να λύσει οποιοδήποτε παράπονο όπως έκρινε καλύτερο. Το νόημα του βιβλίου είναι ότι σχεδόν κανείς δεν χρειάστηκε ποτέ ένα ποσό έστω κοντά σε αυτό — μόνο η γνώση ότι αυτή η εξουσία υπήρχε άλλαζε τη συμπεριφορά του προσωπικού.
Αυτή είναι η δική μας ανάγνωση του βιβλίου, όχι υποκατάστατό του. Αγόρασε το βιβλίο από το βιβλιοπωλείο της γειτονιάς σου.
