Τα περισσότερα βιβλία για εστιατόρια τα γράφουν σεφ ή σύμβουλοι. Αυτό το έγραψε ο άνθρωπος που έπρεπε να πείσει αγνώστους να χρηματοδοτήσουν μια ανεπιβεβαίωτη ιδέα καφέ, και μετά, υπό πραγματική οικονομική πίεση, να αποφασίσει αν το προσωπικό ήταν κόστος προς περιορισμό ή συνέταιρος στον οποίο αξίζει να επενδύσεις. Για έναν ιδιοκτήτη που ετοιμάζεται να ζητήσει δάνειο, να ανοίξει δεύτερο κατάστημα, ή απλώς να αποφασίσει πόσο θα πληρώσει όποιον ανοίγει στις έξι το πρωί, αυτή είναι πολύ πιο χρήσιμη οπτική από ένα εγχειρίδιο εξυπηρέτησης.
Η μεγάλη ιδέα
Μια εταιρεία κρατάει την ψυχή της μόνο αν ο ιδρυτής αποφασίσει νωρίς και σκόπιμα ποιες αξίες δεν είναι διαπραγματεύσιμες, και μετά αντιμετωπίζει ανθρώπους, κεφάλαιο και ανάπτυξη ως εργαλεία αυτών των αξιών, όχι το αντίστροφο.
Ποιος πρέπει να το διαβάσει
Διάβασέ το αν βρίσκεις χρήματα για το πρώτο ή δεύτερο κατάστημά σου, διστάζεις ανάμεσα σε δάνειο και επενδυτές, ή θέλεις να αποφασίσεις τι πραγματικά αντιπροσωπεύει η επιχείρησή σου προτού το αποφασίσει η ανάπτυξη για σένα. Παράλειψέ το, ή διάβασέ το επιλεκτικά, αν το κεφάλαιο είναι ήδη τακτοποιημένο και ψάχνεις μόνο τακτικές εξυπηρέτησης στη σάλα: αυτό το βιβλίο μιλάει για την καρέκλα του ιδρυτή, όχι για τη σάλα.
Βασικά συμπεράσματα
- Οι επενδυτές χρηματοδοτούν πρώτα τον άνθρωπο και την απόδειξη, μετά το λογιστικό φύλλο, οπότε χτίσε ένα λειτουργικό παράδειγμα πριν την παρουσίαση.
- Το χρέος κρατάει τον έλεγχο στα χέρια σου, αλλά μπορεί να πνίξει την επιχείρηση πιο γρήγορα απ' όσο θα το έκανε ποτέ ο διαμοιρασμός ιδιοκτησίας.
- Οι αξίες που ανέχεσαι τον πρώτο χρόνο είναι η κουλτούρα με την οποία θα μείνεις τον δέκατο.
- Η μεταχείριση του προσωπικού ως συνεταίρων με πραγματικό μερίδιο είναι στρατηγική διατήρησης, όχι γραμμή φιλανθρωπίας.
- Η ανάπτυξη είναι η στιγμή που οι αρχικές σου αξίες δοκιμάζονται, όχι η στιγμή που επιτέλους μπορείς να χαλαρώσεις γι' αυτές.
Πώς βρίσκεις χρήματα όταν δεν είσαι κανείς
Πριν τη Starbucks, ο Schultz έπρεπε να βρει χρήματα για την Il Giornale, τη δική του ιδέα καφέ, χωρίς ιστορικό επιτυχιών και χωρίς αξιόλογες προσωπικές αποταμιεύσεις. Η γυαλισμένη παρουσίαση απέτυχε πιο συχνά απ' όσο πέτυχε: ένας μεγάλος ιταλός κατασκευαστής μηχανών εσπρέσο τον απέρριψε επιτόπου, πεπεισμένος ότι οι Αμερικανοί δεν θα αγαπούσαν ποτέ το εσπρέσο. Αυτό που πραγματικά δούλεψε ήταν μικρότερο και παραξενότερο. Ένας γιατρός που ούτε καν έπινε καφέ έγραψε επιτόπου επιταγή, στο δικό του τραπέζι κουζίνας, επειδή εμπιστεύτηκε τον άνθρωπο περισσότερο από τους αριθμούς στον φάκελο.
Το μάθημα δεν είναι ότι τα επιχειρηματικά σχέδια είναι άχρηστα. Είναι ότι, χωρίς εγγυήσεις και ιστορικό, αυτό που πουλάς πραγματικά είναι η δική σου αξιοπιστία, και μια πραγματική, λειτουργική, έστω και μικροσκοπική απόδειξη κερδίζει πάντα μια όμορφη πρόβλεψη. Ο Schultz άνοιξε το πρώτο του Il Giornale και το κρατούσε γεμάτο πραγματικούς πελάτες, κυρίως επειδή αυτή η καθημερινή απόδειξη άξιζε για νευρικούς επενδυτές περισσότερο από οποιοδήποτε λογιστικό φύλλο.
Έμαθε επίσης με τον σκληρό τρόπο ότι το χρέος μπορεί να είναι πιο επικίνδυνο από την αραίωση μεριδίου. Όταν οι αρχικοί ιδιοκτήτες της Starbucks φόρτωσαν την εταιρεία με χρέος για να αγοράσουν έναν ανταγωνιστή, η κρίση ρευστότητας που ακολούθησε δηλητηρίασε τόσο πολύ την εμπιστοσύνη με το προσωπικό, ώστε οι εργαζόμενοι ψήφισαν υπέρ συνδικάτου. Το να παραχωρήσεις ένα κομμάτι ιδιοκτησίας για να βρεις καθαρό κεφάλαιο φαινόταν σαν απώλεια ελέγχου· το να κουβαλάς υπερβολικό χρέος αποδείχτηκε τελικά αυτό που πραγματικά του κόστισε τον έλεγχο.
Αποτυπώνεις αξίες, το σχεδιάζεις ή όχι
Ο Schultz είναι ξεκάθαρος για κάτι που οι περισσότεροι νέοι ιδιοκτήτες μαθαίνουν αργότερα: από την πρώτη κιόλας πρόσληψη, διδάσκεις στην επιχείρηση τι εκτιμά, είτε το έχεις γράψει κάπου είτε όχι. Όταν οι κακές συνήθειες είναι ήδη πέντε ετών, ένα σημείωμα δεν τις αναιρεί· το νερό είναι ήδη στο πηγάδι.
Το πιο ξεκάθαρο παράδειγμά του είναι ο ίδιος ο συνιδρυτής του, ο Dave Olsen, ιδιοκτήτης καφέ που έφερε όχι επειδή κάλυπτε ένα κενό δεξιοτήτων, αλλά επειδή νοιαζόταν για τον καφέ και τον πελάτη εξίσου εμμονικά με τον ίδιο τον Schultz. Αυτή η μία πρόσληψη, περισσότερο από οποιαδήποτε πολιτική, έδωσε τον τόνο σε όλη την εταιρεία, γιατί όποιος ήρθε μετά έμαθε τι μετράει παρατηρώντας πώς συμπεριφέρονταν οι δύο τους, όχι διαβάζοντας εγχειρίδιο.
Για ένα μικρό εστιατόριο αυτό είναι ταυτόχρονα απελευθερωτικό και λίγο τρομακτικό: οι πρώτες σου προσλήψεις δεν καλύπτουν απλώς βάρδιες, δημιουργούν προηγούμενο. Ο μάγειρας που τη δεύτερη εβδομάδα κόβει γωνία, ανεκτός επειδή λείπει προσωπικό, μόλις δίδαξε στην κουζίνα ότι το κόψιμο γωνιών είναι αποδεκτό.
Το άλμα που μόνο εσύ μπορείς να αποφασίσεις
Η πραγματική στιγμή ίδρυσης της Starbucks δεν ήταν ένα επιχειρηματικό σχέδιο, ήταν ο Schultz να παρατάει μια ασφαλή, καλά αμειβόμενη δουλειά για να κυνηγήσει μια ιδέα που οι τότε ιδιοκτήτες της Starbucks είχαν απορρίψει εντελώς. Το έκανε με έγκυο σύζυγο και χωρίς εφεδρικό εισόδημα, πεπεισμένος ότι αν δεν ενεργούσε τότε, θα περνούσε την υπόλοιπη ζωή του αναρωτώμενος τι θα γινόταν.
Οι δύσπιστοι δεν ήταν ανόητοι, απλώς διάβαζαν το παρελθόν. Οι ίδιοι οι ιδρυτές της Starbucks ήταν σίγουροι ότι οι πελάτες δεν θα ήθελαν ποτέ να κάθονται σε πάγκο για να πιουν καφέ επιτόπου σε ένα μαγαζί που πουλούσε ολόκληρους κόκκους. Διαψεύστηκαν μέσα σε λίγες εβδομάδες από την ουρά στον πρώτο πάγκο εσπρέσο που του επέτρεψαν να δοκιμάσει σε μια γωνιά ενός μαγαζιού. Οι πραγματικοί πελάτες, όταν τους δόθηκε η ευκαιρία, απάντησαν σε μια ερώτηση που οι ειδικοί θεωρούσαν ήδη λυμένη.
Αργότερα, όταν ένας επενδυτής προσπάθησε να πάρει τον έλεγχο της πρόσφατα αγορασμένης Starbucks μέσω μιας παράπλευρης συμφωνίας που θα άφηνε εκτός τον Schultz και τους πρώτους χρηματοδότες του, αρνήθηκε τους όρους, παρόλο που του είπαν ότι δεν θα δούλευε ποτέ ξανά σε εκείνη την πόλη. Το θάρρος σε αυτό το βιβλίο σπάνια είναι ένα δραματικό άλμα· είναι η επανειλημμένη άρνηση μιας χειρότερης συμφωνίας επειδή είχες ήδη αποφασίσει τι δεν θα δεχόσουν.
Παροχές ως επιχειρηματική απόφαση, όχι γενναιοδωρία
Όταν ο Schultz πρότεινε πλήρη ιατροφαρμακευτική κάλυψη για μερικώς απασχολούμενους, το δικό του διοικητικό συμβούλιο αντέδρασε έντονα: η εταιρεία μόλις που ήταν κερδοφόρα, και κανένας ανταγωνιστής δεν κάλυπτε καθόλου μερικώς απασχολούμενους. Το επιχείρημά του δεν ήταν ηθικό, ήταν αριθμητικό: η εκπαίδευση μιας νέας πρόσληψης κόστιζε περίπου το διπλάσιο από έναν χρόνο παροχών, και ένας κλάδος που θεωρεί τη ρευστότητα προσωπικού φυσιολογική την πληρώνει σιωπηλά και συνεχώς, απλώς σε μια λιγότερο ορατή στήλη.
Η σαφέστερη απόδειξη του τι σήμαινε στην πράξη αυτή η πολιτική ήρθε όταν σε έναν νεαρό διευθυντή καταστήματος διαγνώστηκε ανίατη ασθένεια· η κάλυψη σήμαινε ότι οι τελευταίοι του μήνες δεν ήταν επιπλέον και μάχη με ιατρικούς λογαριασμούς. Αυτό δεν το πιάνει ένα λογιστικό φύλλο, όμως η αριθμητική πίσω από την απόφαση μεταφέρεται ακριβώς σε μια μικρή ευρωπαϊκή κουζίνα χωρίς την κλίμακα της Starbucks.
Δεν μπορείς να κολλήσεις ένα αμερικανικού τύπου σχέδιο υγείας πάνω σε ευρωπαϊκή μισθοδοσία, και αυτό το βιβλίο δεν προσποιείται το αντίθετο. Αυτό που μεταφέρεται είναι η υποκείμενη κίνηση: αντιμετώπισε το πραγματικό κόστος απώλειας και επανεκπαίδευσης ανθρώπων ως τον αριθμό που πραγματικά διαχειρίζεσαι, και προσάρμοσε τις παροχές σου, ένα εγγυημένο πρόγραμμα βαρδιών, ένα δωρεάν γεύμα προσωπικού, μια πραγματικά σταθερή ρεπό ημέρα, σε αυτό το πραγματικό κόστος, όχι σε ό,τι μοιάζει προσιτό μια ήσυχη Τρίτη.
Κάνε τους ανθρώπους να νιώθουν ιδιοκτήτες, όχι κόστος
Το πρόγραμμα δικαιωμάτων προαίρεσης μετοχών της Starbucks για κάθε εργαζόμενο, συμπεριλαμβανομένων των μερικώς απασχολούμενων, ήταν τόσο ασυνήθιστο που η εταιρεία χρειάστηκε ρυθμιστική εξαίρεση για να το χορηγήσει ενώ ήταν ακόμα ιδιωτική. Η εταιρεία σταμάτησε επίσης να χρησιμοποιεί τη λέξη εργαζόμενος και άρχισε να λέει συνέταιρος, και η αλλαγή συμπεριφοράς που ακολούθησε ήταν άμεση: άνθρωποι που ποτέ δεν τους είχαν ζητήσει να εξοικονομήσουν χρήματα για την εταιρεία άρχισαν να προτείνουν, χωρίς να τους ζητηθεί, τρόπους να το κάνουν ακριβώς αυτό.
Ένας εργαζόμενος αποθήκης που είχε βοηθήσει να προωθηθεί το σχέδιο ήρθε αργότερα στο ανθρώπινο δυναμικό με μια αναφορά, υπογεγραμμένη από τους ίδιους τους συναδέλφους του, ζητώντας να αποχωρήσουν από το συνδικάτο για το οποίο είχαν ψηφίσει χρόνια πριν. Η λογική του ήταν απλή: η διοίκηση είχε αρχίσει να ακούει και να διορθώνει αυτά που έθεταν, οπότε η εμπιστοσύνη δεν χρειαζόταν πια μεσάζοντα.
Ένα ανεξάρτητο εστιατόριο δεν μπορεί να μοιράσει μετοχές, αλλά μπορεί να δώσει το ίδιο συναίσθημα σε μικρότερη κλίμακα: έναν διαφανή διαμοιρασμό κερδών συνδεδεμένο με έναν πραγματικό, ορατό αριθμό, μια πραγματική φωνή σε έναν τομέα της επιχείρησης, ένα μερίδιο μιας εξοικονόμησης που κάποιος πρότεινε μόνος του. Αυτό που έκανε το Bean Stock να λειτουργεί δεν ήταν το μέγεθος της πληρωμής, ήταν το ότι το απλό προσωπικό μπορούσε να δει τη γραμμή ανάμεσα στην προσπάθειά του και τον αριθμό που κινούνταν.
Τι λέει μια τράπεζα ή ένα site κριτικών ότι αξίζεις αυτή την εβδομάδα
Ο Schultz διάλεξε τους επενδυτικούς τραπεζίτες του για την εισαγωγή στο χρηματιστήριο με βάση το ποιος πραγματικά καταλάβαινε την αποστολή, όχι μόνο ποιος πρόσφερε την καλύτερη αποτίμηση, και αυτό απέδωσε με μια εισαγωγή που άνοιξε πολύ πάνω από τον στόχο. Αλλά είναι εξίσου ειλικρινής για το τι ακολούθησε: ένας μόνο πιο αδύναμος μήνας έριξε την τιμή της μετοχής αρκετά ώστε να σβήσει τριακόσια εκατομμύρια δολάρια αξίας, παρόλο που τίποτα δεν είχε πραγματικά αλλάξει στην ίδια την επιχείρηση. Τρεις μήνες αργότερα, η ίδια, αμετάβλητη επιχείρηση άξιζε περισσότερο από ποτέ.
Αυτή η αντίθεση ανάμεσα στην εξωτερική κρίση και την πραγματική κατάσταση της επιχείρησης δεν είναι αποκλειστική στα χρηματιστήρια. Μια κακή κριτική που γίνεται viral, ένας ήσυχος Ιανουάριος, ή ένα περιστασιακό σχόλιο ιδιοκτήτη ακινήτου για το ενοίκιο μπορούν να κλονίσουν την αυτοπεποίθηση ενός ιδιοκτήτη εξίσου δυνατά, εντελώς δυσανάλογα με το τι πραγματικά ισχύει για το κατάστημα εκείνη την εβδομάδα.
Η απάντησή του ήταν να κρατάει μια σύντομη λίστα αριθμών στους οποίους εμπιστευόταν περισσότερο από κάθε εξωτερική κρίση, δημιουργία μετρητών, πελάτες που επιστρέφουν, διατήρηση προσωπικού, και να παίρνει αποφάσεις από εκεί, όχι από τη διάθεση όποιου σχολίαζε εκείνη την εβδομάδα.
Ανάπτυξη χωρίς να χάσεις αυτό που σε έκανε άξιο επίσκεψης
Καθώς η Starbucks μεγάλωνε από λιγότερα από εκατό άτομα σε δεκάδες χιλιάδες, ο δηλωμένος φόβος του Schultz δεν ήταν η οικονομική αποτυχία αλλά το να γίνει απλώς άλλη μια μεγάλη, απρόσωπη αλυσίδα, ακριβώς αυτό ενάντια στο οποίο είχαν χτιστεί οι δικές του αξίες. Η απάντησή του ήταν δομική, όχι συναισθηματική: ιδιοκτησία για το προσωπικό, ένα επίσημο κανάλι μέσω του οποίου κάθε εργαζόμενος μπορούσε να επισημάνει μια απόφαση αντίθετη με τις δηλωμένες αξίες της εταιρείας, και η άρνηση να αφήσει τις παροχές να μειωθούν καθώς μεγάλωνε το προσωπικό, ακόμα κι όταν θα ήταν πιο εύκολο.
Είναι ειλικρινής ότι κάποια ανάπτυξη προκάλεσε πραγματική ζημιά: πόλεις που αντιτάχθηκαν στην άφιξη της εταιρείας, έρευνες προσωπικού που έδειχναν πτώση ικανοποίησης καθώς πολλαπλασιάζονταν τα καταστήματα, σχεδιασμός που άρχιζε να νιώθει εταιρικός αντί για φροντισμένος. Η κλιμάκωση δεν έλυσε αυτά τα προβλήματα από μόνη της· καθένα χρειαζόταν τη δική του σκόπιμη διόρθωση, κυνηγημένη συνεχώς αντί να δηλωθεί λυμένη μια για πάντα.
Για έναν ιδιοκτήτη που σκέφτεται δεύτερο κατάστημα, η προειδοποίηση είναι συγκεκριμένη: αυτό που έκανε το πρώτο μέρος προσωπικό, ο τρόπος που καλωσορίζεται ένας σταθερός πελάτης, πώς αντιμετωπίζεται ένα λάθος στο τραπέζι, ποιος πραγματικά ανοίγει την πόρτα το πρωί, δεν επιβιώνει τυχαία σε μια επέκταση αντιγραφή-επικόλληση. Πρέπει να σχεδιαστεί σκόπιμα στο δεύτερο κατάστημα, όπως ακριβώς μεγάλωσε τυχαία στο πρώτο.
Βάλ' το σε εφαρμογή
- Χτίσε μια μικρή, πραγματική απόδειξη μιας ιδέας που έχεις βάλει στην άκρη και άσε τους πληρωμένους πελάτες να αποφασίσουν, πριν την παρουσιάσεις σε τράπεζα ή επενδυτή.
- Γράψε τις τρεις μη διαπραγματεύσιμες αξίες με βάση τις οποίες θα προσλαμβάνεις, πριν η ομάδα γίνει πολύ μεγάλη για επανεκκίνηση.
- Υπολόγισε το πραγματικό κόστος της τελευταίας ανεπιθύμητης αποχώρησης και προσάρμοσε μία παροχή σε αυτόν τον αριθμό.
- Μοιράσου κάθε μήνα έναν πραγματικό οικονομικό αριθμό με την ομάδα σου και άσε την να κρατήσει ορατό μερίδιο από κάθε βελτίωση που βοηθά να δημιουργηθεί.
- Πριν ανοίξεις δεύτερο κατάστημα, γράψε τι κάνει το πρώτο προσωπικό και ενσωμάτωσε σκόπιμα κάθε στοιχείο στο νέο.
Πού υστερεί το βιβλίο
Αυτά είναι τα απομνημονεύματα ενός ιδρυτή με στόχο μια εθνική, τελικά παγκόσμια αλυσίδα, με πρόσβαση σε επιχειρηματικό κεφάλαιο, εισαγωγή στο χρηματιστήριο και διοικητικό συμβούλιο, όχι έναν οδηγό γραμμένο για ένα μεμονωμένο ανεξάρτητο κατάστημα. Οι αριθμοί του Schultz για την ιατροφαρμακευτική ασφάλιση και τα δικαιώματα προαίρεσης μετοχών είναι αμερικανικοί, χτισμένοι σε εντελώς διαφορετικό κόστος κεφαλαίου, εργατικό δίκαιο και ασφαλιστική αγορά από αυτά που αντιμετωπίζουν οι περισσότεροι ευρωπαίοι ιδιοκτήτες, και αφιερώνει λίγο χώρο στα λεπτότατα περιθώρια, τον ΦΠΑ και τους εργασιακούς κανόνες που πραγματικά διοικούν μια μικρή ευρωπαϊκή κουζίνα ή μπαρ. Διάβασέ το για τη νοοτροπία του ιδρυτή και την υποκείμενη οικονομική και πολιτισμική λογική, και μετάφρασε την κλίμακα προς τα κάτω μόνος σου.
Η ετυμηγορία μας
Αξίζει να το διαβάσεις πριν τον επόμενο γύρο χρηματοδότησής σου ή την πρώτη πρόσληψη εκτός οικογένειας, ακριβώς επειδή το έγραψε κάποιος που πήρε αυτές τις αποφάσεις υπό πραγματική πίεση και δείχνει τη σκέψη του, όχι μόνο το αποτέλεσμα.
Συχνές ερωτήσεις
Για τι μιλάει το Pour Your Heart Into It;
Η δική του αφήγηση του Howard Schultz για το πώς βρήκε τα χρήματα να αγοράσει και να αναπτύξει τη Starbucks, τα ρίσκα που πήρε γι' αυτό, και τις αξίες για προσωπικό, ιδιοκτησία και ανάπτυξη με τις οποίες έχτισε την εταιρεία.
Είναι το ίδιο με το The Starbucks Experience;
Όχι. Το The Starbucks Experience, του Joseph Michelli, αφορά συστήματα εξυπηρέτησης και εμπειρία πελάτη. Αυτό το βιβλίο είναι τα δικά του απομνημονεύματα ιδρυτή του Schultz για κεφάλαιο, ρίσκο και κουλτούρα, και τα δύο δεν επικαλύπτονται.
Είναι χρήσιμο για ένα μικρό ανεξάρτητο εστιατόριο ή καφέ;
Ναι, για τα υποκείμενα μαθήματα σχετικά με άντληση κεφαλαίου, αξίες, παροχές προσωπικού και πειθαρχία ανάπτυξης, παρόλο που η κλίμακα, το αμερικανικό σύστημα υγείας και η μηχανική των δικαιωμάτων προαίρεσης δεν μεταφέρονται άμεσα.
Τι είναι το Bean Stock;
Το πρόγραμμα δικαιωμάτων προαίρεσης μετοχών της Starbucks, που χορηγούνταν σε κάθε εργαζόμενο, συμπεριλαμβανομένων των μερικώς απασχολούμενων, ενώ η εταιρεία ήταν ακόμα ιδιωτική, με στόχο το προσωπικό να νιώθει και να συμπεριφέρεται σαν ιδιοκτήτης, όχι απλώς σαν προσληφθέν εργατικό δυναμικό.
Αυτή είναι η δική μας ανάγνωση του βιβλίου, όχι υποκατάστατό του. Αγόρασε το βιβλίο από το βιβλιοπωλείο της γειτονιάς σου.