Without Reservations: 8 μαθήματα για το εστιατόριό σου

Ποιος πρέπει να το διαβάσει

Διάβασέ το αν διευθύνεις οικογενειακή επιχείρηση, απασχολείς προσωπικό ή σκέφτεσαι δεύτερο κατάστημα. Ιδιοκτήτες που πλησιάζουν στη διαδοχή, και τα παιδιά που πρόκειται να κληρονομήσουν ένα εστιατόριο από γονέα που δεν μπορεί να αφήσει τα ηνία, θα βρουν εδώ τα περισσότερα. Παράλειψέ το αν ψάχνεις τακτικές για την αποψινή βάρδια· αυτό είναι βιβλίο για τα επόμενα δέκα χρόνια, όχι για την επόμενη βάρδια.

Φρόντισε τους ανθρώπους σου κι εκείνοι θα φροντίσουν τους πελάτες

Η γραμμή που διατρέχει το Without Reservations είναι μια φράση που ο Marriott άκουσε από τον πατέρα του στο τραπέζι: φρόντισε όσους δουλεύουν για σένα, κι εκείνοι θα φροντίσουν τον πελάτη. Ακούγεται σαν σύνθημα σε αφίσα, και σε πολλά εστιατόρια δεν είναι τίποτα περισσότερο. Αυτό που κάνει το βιβλίο άξιο ανάγνωσης είναι ότι ο Marriott δείχνει τι κοστίζει αυτή η φράση στην πράξη: ώρες που ακούει τα οικογενειακά προβλήματα μιας καμαριέρας ενώ τα στελέχη περιμένουν, ένα εκπαιδευτικό κονδύλι που ποτέ δεν κόβεται πρώτο, και την απόλυση ενός διευθυντή με εξαιρετικά νούμερα επειδή το προσωπικό του τον φοβόταν εμφανώς.

Κάθε ιδιοκτήτης έχει συναντήσει αυτόν τον διευθυντή. Τα νούμερα είναι καλά, η κουζίνα δουλεύει, και η ομάδα περπατά στα τσιμπημένα αυγά. Το επιχείρημα του Marriott είναι ότι αυτά τα αποτελέσματα είναι δανεισμένα από την κουλτούρα, και το δάνειο γίνεται απαιτητό όταν φεύγουν οι καλοί άνθρωποι. Σε μια επιχείρηση όπου σχεδόν όλοι στη μισθοδοσία συναντούν έναν πελάτη, η διάθεση αυτού που κουβαλά το πιάτο είναι το προϊόν. Ένας πιεσμένος, χωρίς στήριξη σερβιτόρος δεν μπορεί να προσποιηθεί ζεστασιά για ολόκληρη βάρδια, και ο πελάτης νιώθει τη διαφορά.

Οι ιστορίες προσωπικού που δανείζει ρούχα ή κάθεται μήνες δίπλα σε άρρωστο συνάδελφο δεν υπάρχουν για να σε συγκινήσουν. Είναι επιχειρηματικό επιχείρημα: οι άνθρωποι το κάνουν αυτό μόνο όταν πιστεύουν ότι η εταιρεία θα έκανε το ίδιο για εκείνους. Η αφήγησή του για έναν μεγάλο γύρο απολύσεων στις αρχές της δεκαετίας του '90 είναι το πιο χρήσιμο κομμάτι για έναν ιδιοκτήτη που αντιμετωπίζει έναν κακό χειμώνα. Χειρίσου μια απόλυση με την ίδια φροντίδα που είχες τα καλά χρόνια, και όσοι φεύγουν δεν θα στραφούν εναντίον σου, ενώ όσοι μένουν θα σε εμπιστεύονται περισσότερο.

Ρώτα 'εσύ τι νομίζεις;' και εννόησέ το

Το αγαπημένο εργαλείο διοίκησης του Marriott είναι μια ερώτηση. Την εντοπίζει σε μια στιγμή ως πολύ νέος αξιωματικός του ναυτικού, όταν ένας διάσημος επισκέπτης στο οικογενειακό αγρόκτημα στράφηκε προς εκείνον, τον νεότερο στο δωμάτιο, και τον ρώτησε τι ήθελε να κάνει. Δεκαετίες αργότερα εξακολουθεί να τις αποκαλεί τις τέσσερις πιο σημαντικές λέξεις στις επιχειρήσεις, και το βιβλίο δείχνει τη συνήθεια σε δράση: τηλεφωνεί σε ανθρώπους αρκετά επίπεδα πιο κάτω για να ακούσει πώς πραγματικά πάνε τα πράγματα, απαντά σε κάθε γράμμα που του γράφει ένας εργαζόμενος, και κρατά τη δική του γνώμη πίσω σε μια συνάντηση ώστε κανείς να μη διαμορφώσει την απάντησή του για να τον ευχαριστήσει.

Ο λόγος που έχει σημασία δεν είναι η ευγένεια. Οι άνθρωποι θα κάνουν σχεδόν τα πάντα για να αποφύγουν να φέρουν κακά νέα στο αφεντικό, και ένα εστιατόριο παράγει κακά νέα που κανείς δεν αναφέρει: τον προμηθευτή του οποίου το ψάρι έχει ξεπέσει, τον τακτικό πελάτη που σταμάτησε να έρχεται, το νέο πιάτο που η κουζίνα κρυφά απεχθάνεται. Ο Marriott περιγράφει ένα έργο που αγάπησε και που όλη η ανώτατη ομάδα του θεωρούσε καταστροφή, και το είπαν μόνο όταν στρίμωξε τον μοναδικό άνθρωπο που είχε σιωπήσει. Το σταμάτησε επιτόπου. Ο σιωπηλός στο δωμάτιο είναι συχνά αυτός που αξίζει να ρωτήσεις.

Είναι εξίσου σαφής για την αποτυχία. Ένα στέλεχος που απέρριπτε κάθε ιδέα με τις ίδιες τρεις αντιρρήσεις διαπίστωσε ότι μέσα σε έναν χρόνο κανείς δεν του έλεγε τίποτα πια, και μετά έχασε τη θέση του. Και η ίδια η εταιρεία του Marriott, στα τέλη της δεκαετίας του '80, άκουσε τις προειδοποιήσεις ότι η αγορά ήταν υπερδομημένη και άκουσε μόνο τους αισιόδοξους, κάτι που κόστισε μια δεκαετία. Αν η ομάδα σου έχει σταματήσει να προτείνει πράγματα, δεν είναι επειδή τελείωσαν οι ιδέες.

Κανείς σπουδαίος: μια ομάδα που τραβάει μαζί

Ένα κεφάλαιο περιγράφει τη μοναδική περίοδο που η ομαδικότητα στην εταιρεία κατέρρευσε: δύο φιλόδοξα στελέχη ήθελαν την ίδια θέση, ο ανταγωνισμός έγινε πολιτικός, και όλοι γύρω τους πλήρωσαν σε ηθικό και χαμένη ενέργεια. Κανείς δεν πήρε τη θέση και έφυγαν κι οι δύο. Ο Marriott το χρησιμοποιεί για να εξηγήσει μια κουλτούρα με λίγη υπομονή για ανθρώπους που προωθούν τον εαυτό τους. Τίτλοι και πτυχία μετρούν λιγότερο από την αφοσίωση και τη μαστοριά του δρόμου, και όσοι προάγονται συνήθως ανέβηκαν από τα κάτω και θυμούνται πώς είναι η πρώτη γραμμή.

Από αυτό προκύπτουν δύο πρακτικοί κανόνες. Πρώτον, αρνείται να πληρώσει μια χούφτα αστέρια πολύ περισσότερο από όλους τους άλλους, γιατί μια δομή αμοιβών που ξεχωρίζει λίγους σπάει το αίσθημα ότι όλοι είναι μαζί, και μια επιχείρηση υπηρεσιών εξαρτάται από αυτό το αίσθημα περισσότερο από κάθε άτομο. Δεύτερον, εκπαίδευσε σταυρωτά. Προσωπικό που μπορεί να κάνει περισσότερα από τη δική του δουλειά σημαίνει ότι ένας πελάτης δεν ακούει ποτέ ότι κάτι δεν είναι δουλειά κανενός, και το μαγαζί συνεχίζει να λειτουργεί το βράδυ που τρεις άνθρωποι δηλώνουν άρρωστοι.

Το κεφάλαιο διευρύνεται σε μια υπενθύμιση ότι μια επιχείρηση έχει περισσότερους συνεργάτες από το προσωπικό της: επενδυτές, ανταγωνιστές που την κρατούν αιχμηρή, και πελάτες που μπορούν να περάσουν απέναντι. Ο Marriott είναι γενναιόδωρος με τους ανταγωνιστές, αναγνωρίζοντας ότι το καλύτερο κρεβάτι ενός ανταγωνιστή τον ανάγκασε να κάνει τεράστια αναβάθμιση των δικών του δωματίων, μια χρήσιμη διόρθωση στο ένστικτο να βλέπεις το μαγαζί δύο πόρτες πιο κάτω ως εχθρό. Βάζει τον σεβασμό και την αναγνώριση δίπλα δίπλα, και στηρίζει τη δεύτερη με μια συνήθεια που αξίζει να κλέψεις: αρκετές εκατοντάδες χειρόγραφα ευχαριστήρια τον χρόνο.

Περπάτα τη σάλα: δεν διευθύνεις ένα μαγαζί από ένα λογιστικό φύλλο

Ο Marriott κληρονόμησε από τον πατέρα του την πεποίθηση ότι η θέση ενός διευθυντή είναι στη σάλα, όχι στο γραφείο. Ο πατέρας του επισκεπτόταν τα εστιατόριά του σχεδόν καθημερινά και ανέκρινε τους μάγειρες για διαδικασίες· ο γιος πέρασε την καριέρα του επιθεωρώντας ξενοδοχεία, κοιτώντας κάτω από κρεβάτια, ανοίγοντας συρτάρια, και προπαντός παρακολουθώντας πώς αντιδρούσε το προσωπικό όταν έμπαινε ο γενικός διευθυντής. Αυτή η αντίδραση, λέει, είναι το πιο αξιόπιστο τεστ αν ένα μαγαζί διοικείται καλά. Αν οι άνθρωποι χαίρονται να βλέπουν το αφεντικό, το αφεντικό έχει ακούσει.

Το επιχείρημα δεν είναι συναισθηματικό αλλά ενημερωτικό. Ένας διευθυντής που περπατά το κτήριο πιάνει τα προβλήματα προτού σαπίσουν και αποφασίζει γρήγορα γιατί κανείς δεν χρειάζεται να τον ενημερώσει από την αρχή. Το παράδειγμα του Marriott είναι η πώληση μιας σειράς εστιατορίων υψηλής κουζίνας που ήρθαν μαζί με μια μεγάλη εξαγορά την ίδια μέρα που έκλεισε η συμφωνία, επειδή είχε διευθύνει εστιατόρια και ήξερε ότι η κατηγορία δεν ήταν γι' αυτούς. Το αντίθετο είναι οι κατοικίες υποβοηθούμενης διαβίωσης, που έμοιαζαν με ξενοδοχεία με μεγαλύτερους ηλικιακά επισκέπτες, μέχρι που η ιατρική πλευρά αποδείχτηκε κάτι που η εταιρεία δεν καταλάβαινε.

Δύο μικρότερα σημεία βρίσκονται μέσα στο κεφάλαιο. Έμαθε να εντοπίζει το φρέσκο στρώμα μπογιάς που εμφανίζεται όταν το προσωπικό ξέρει ότι έρχεται το αφεντικό, και προτιμά να κοιτάζει την καντίνα του προσωπικού και την αποβάθρα φόρτωσης παρά το λόμπι: αν το πίσω μέρος είναι καθαρό και οι άνθρωποι εκεί χαμογελούν, το μπροστινό θα είναι εντάξει. Και ό,τι παρατηρούσε πήγαινε κατευθείαν σε κάποιον που μπορούσε να το διορθώσει, οπότε μια επίσκεψη παρήγαγε αλλαγή, όχι απλώς ανάμνηση. Για έναν ιδιοκτήτη που είναι ήδη στη σάλα κάθε βράδυ, η ερώτηση είναι διαφορετική: αυτό που βλέπεις γίνεται λίστα;

Ο σωστός τρόπος κάθε φορά, και τι δεν μπορούν να κάνουν οι διαδικασίες

Η μητέρα του Marriott ήταν εικοσιενός όταν έγραψε στον σύζυγό της ένα γράμμα, με διάγραμμα, για το πώς κρατάς τις κούπες του αναψυκτικού λαμπερές και πόσο συχνά καθαρίζεις ένα εξάρτημα της μηχανής ανθρακούχωσης. Ο πατέρας του σταματούσε στη σχάρα για να ρωτήσει έναν μάγειρα πόσες φορές πρέπει να γυρίζονται οι πατάτες. Αυτή η εμμονή με τη διαδικασία είναι το λιγότερο εντυπωσιακό πράγμα στο βιβλίο και, υποστηρίζει ο Marriott, το πραγματικό προϊόν που πουλάει η εταιρεία: όχι δωμάτια, αλλά την ίδια υποδοχή και το ίδιο καθαρό δωμάτιο σε χιλιάδες μέρη, κάτι που πείθει τους επενδυτές να βάλουν το όνομα στα κτήριά τους.

Για ένα ανεξάρτητο εστιατόριο το μάθημα είναι μικρότερο σε κλίμακα αλλά ταυτόσημο. Η συνέπεια φέρνει έναν πελάτη πίσω μια Τρίτη που εσύ δεν είσαι εκεί, και είναι αυτό που κάνει ένα δεύτερο κατάστημα καν εφικτό. Ο Marriott περιγράφει την πρώτη του δουλειά σε ξενοδοχείο ως ένα κυνήγι για χαμένα δευτερόλεπτα ανάμεσα σε μια παραγγελία που φτάνει στην κουζίνα και ένα πιάτο που φτάνει στο τραπέζι, και την πρώτη του εκτελεστική απόφαση ως ένα κονδύλι για κουβάδες πάγου που έπαιρναν μαζί τους οι πελάτες. Η αριστεία, στην αφήγησή του, είναι κυρίως η συνήθεια να παρατηρείς μικρές διαρροές και να τις κλείνεις για πάντα.

Μετά αναποδογυρίζει το επιχείρημα. Καμία διαδικασία δεν καλύπτει τον πελάτη που αρρωσταίνει στις δύο τη νύχτα ή αυτόν που τηλεφωνεί από το αεροδρόμιο για ένα διαβατήριο που ξέχασε στο δωμάτιο. Τότε μετράει ένας άνθρωπος με αρκετή αυτοπεποίθηση για να δράσει, και οι καλύτερες ιστορίες εξυπηρέτησης στο βιβλίο, μια υπάλληλος υποδοχής που τζογλάρει τέσσερις κρίσεις με ένα χαμόγελο, μια ομάδα θέρετρου που μετατρέπει ένα χαμένο παιχνίδι σε άλμπουμ φωτογραφιών για ένα απαρηγόρητο παιδί, αφορούν ανθρώπους που αυτοσχεδιάζουν καλά. Τα καλά συστήματα ελευθερώνουν τους ανθρώπους να το κάνουν αυτό: όταν τα βασικά κυλούν μόνα τους, κανείς δεν είναι πολύ απασχολημένος ή πολύ φοβισμένος για να είναι ευγενικός.

Αποφάσισε να αποφασίζεις: τα όριά σου είναι μέρος της επιχείρησης

Το πιο προσωπικό κεφάλαιο ανοίγει με τον Marriott, στα τέλη της πέμπτης δεκαετίας του, να κατεβαίνει από τρένο με πόνο στο στήθος και να περνά έξι μήνες αναρρώνοντας από τρία εμφράγματα και ένα μπαϊπάς. Είναι ειλικρινής ότι κανείς δεν είχε κάνει λάθος: δεκαετίες δεκαεξάωρων ημερών, βαριά αργά δείπνα και κληρονομημένη ανησυχία τον είχαν φέρει ακριβώς εκεί. Ο πατέρας του είχε ζήσει με τον ίδιο τρόπο και πλήρωσε με τη μία αρρώστια μετά την άλλη. Η αλλαγή που ακολούθησε ήταν εν μέρει δίαιτα και διάδρομος γυμναστικής, και εν μέρει στάση: έμαθε να αναθέτει, και να κρατά την παρόρμησή του να είναι πρακτικός χωρίς να ενεργεί πάντα βάσει αυτής.

Κάθε ιδιοκτήτης εστιατορίου θα έπρεπε να διαβάσει αυτό το κεφάλαιο δύο φορές, γιατί ο κλάδος λειτουργεί ακριβώς με τις συνήθειες που τον έστειλαν στο νοσοκομείο. Η συμβουλή του δεν είναι να δουλεύεις λιγότερο σκληρά αλλά να χαράξεις μια πιο τολμηρή γραμμή ανάμεσα στη δουλειά και το σπίτι: ένα σταθερό εβδομαδιαίο βράδυ με τη γυναίκα του, δείπνο στο σπίτι όταν δεν ταξίδευε, και ένα όχι σχεδόν σε ό,τι δεν ήταν οικογένεια, πίστη ή επιχείρηση, με αυτή τη σειρά. Τα εμφράγματα δεν μείωσαν τις ανησυχίες του· τις πρόσθεσαν και τρόμαξαν όλους όσους εξαρτιόνταν από αυτόν.

Η δεύτερη ιδέα δίνει στο κεφάλαιο τον τίτλο του. Ως νέος αποφάσισε μια για πάντα τι δεν θα έκανε, και ποτέ δεν σπατάλησε ενέργεια ξανανοίγοντάς το. Εφαρμόζει το ίδιο στην επιχείρηση: λύσε τα ζητήματα που ξαναγυρίζουν, γράψε την απάντηση, και σταμάτα να τα συζητάς. Και αντλεί το μάθημα διαδοχής κατευθείαν από το κρεβάτι του νοσοκομείου. Η εταιρεία είχε λειτουργήσει τέλεια χωρίς εκείνον για έξι μήνες, κάτι που βρήκε καθησυχαστικό μάλλον παρά προσβλητικό, και τον έπεισε ότι μια επιχείρηση κρατημένη όμηρη από την παρουσία ενός ανθρώπου είναι φτιαγμένη για να αποτύχει.

Μείνε αυτός που είσαι ενώ αλλάζεις τα πάντα

Δύο κεφάλαια στη μέση του βιβλίου περιέχουν την καλύτερη σκέψη του για την ανάπτυξη, χτισμένη σε ένα παράδοξο: για να αναπτυχθείς πρέπει να αλλάζεις συνεχώς, και για να επιβιώσεις της αλλαγής πρέπει να παραμένεις αναγνωρίσιμα ο εαυτός σου. Η εταιρεία τα έκανε λάθος και τα δύο μισά σε διαφορετικές στιγμές. Αντιστάθηκε στη δικαιόχρηση για δεκαετίες γιατί ο ιδρυτής μισούσε να παραδώσει τον έλεγχο, μετά τη δοκίμασε μισόκαρδα και χρειάστηκε να υποχωρήσει. Αγκάλιασε τη χρηματοδοτούμενη με χρέος οικοδόμηση στη δεκαετία του '80 τόσο πρόθυμα που η ανάπτυξη άρχισε να οδηγεί την εταιρεία αντί να την υπηρετεί, και το κραχ του 1990 την άφησε με δισεκατομμύρια σε απούλητη περιουσία.

Ο κατάλογος παράπλευρων επιχειρήσεων είναι το κομμάτι που ένας ιδιοκτήτης θα διαβάσει μορφάζοντας. Ένα ταξιδιωτικό γραφείο που αποξένωσε τα γραφεία που τους έστελναν πελάτες. Κρουαζιερόπλοια, σε μια συνεργασία που δεν έλεγχαν, σε μια θάλασσα όπου ξέσπασε πόλεμος. Θεματικά πάρκα, όπου τα κτήρια ήταν εντάξει και το θέαμα ήταν ένας κόσμος που δεν καταλάβαιναν. Συστήματα ασφαλείας σπιτιού. Καθαρισμό σπιτιού. Η κρίση του ισχύει για κάθε εστιατόριο που πρόσθεσε ένα φορτηγάκι φαγητού, ένα τμήμα catering ή ένα μαγαζάκι: αν δεν μπορείς να διορθώσεις μια επιχείρηση όταν χαλάει, δεν μπορείς καν να πεις τι πήγε στραβά.

Αυτό που τους έσωσε ήταν μια πειθαρχία σχεδιασμού που κυρίως έλεγε όχι, και μια προθυμία να επιστρέψουν σε ό,τι ήξεραν. Οι επιτυχίες έμειναν κοντά στο σπίτι: ένα φθηνότερο ξενοδοχειακό σήμα, επωαζόμενο τρία χρόνια με φανατική έρευνα, μια εξαγορά πολυτελείας που αποφασίστηκε σε εβδομάδες γιατί η ταύτιση ήταν προφανής. Παραδέχεται ότι η πώληση της αρχικής επιχείρησης εστιατορίων μετά από εξήντα χρόνια ήταν εύκολη στα χαρτιά και οδυνηρή στην καρδιά. Για έναν ανεξάρτητο, αυτό είναι όλο το ζήτημα ενός δεύτερου καταστήματος: κράτα ό,τι έκανε το πρώτο μαγαζί να δουλεύει, άλλαξε ό,τι το εμποδίζει να δουλέψει αλλού, και κάνε τα μαθήματά σου πριν υπογράψεις.

Πάρε την απόφαση, μετά άσ' την να φύγει

Τα τελευταία μαθήματα αφορούν αποφάσεις, και ανοίγουν με αυτή που ο Marriott έκανε πιο διάσημα λάθος: παρέλειψε ένα μισοχτισμένο ξενοδοχείο επειδή η ομάδα του δεν μπορούσε να δει πέρα από το παράξενο, σπάταλο αίθριό του. Έγινε το ναυαρχίδα ενός ανταγωνιστή και το πρότυπο για μια γενιά επιδεικτικών ξενοδοχείων. Αντλεί τέσσερις κανόνες από αυτό. Να είσαι πρόθυμος να αποφασίσεις καν, γιατί ο φόβος του πατέρα του για μια καλύτερη επιλογή στη γωνία τον παρέλυε. Κάνε τα μαθήματά σου, αλλά σταμάτα πριν γίνει τρόπος να αποφύγεις την επιλογή. Άκουσε την καρδιά σου, δηλαδή την εμπειρία που τα νούμερα δεν μπορούν να συλλάβουν. Και μόλις αποφασίσεις, αρνήσου να σπαταλήσεις χρόνο σε μεταμέλεια.

Ο κανόνας της καρδιάς παίρνει δύο αντίθετα παραδείγματα. Μια αλυσίδα πολυτελείας αγοράστηκε σχεδόν από τη μια μέρα στην άλλη γιατί η ταύτιση ήταν προφανής. Μια διάσημη εταιρεία ψυχαγωγίας μελετήθηκε για πάνω από δύο χρόνια και απορρίφθηκε, γιατί εξαρτιόταν από μια δημιουργική σπίθα που η οικογένεια δεν είχε και από μια απομακρυσμένη ιδιοκτησία που ο Marriott παραδέχεται ότι ποτέ δεν θα μπορούσε να δώσει. Το σημάδι, λέει, ήταν ο χρόνος που πήρε: αν ήταν σωστό, δεν θα χρειαζόταν τρία χρόνια για να το δει.

Το βιβλίο κλείνει με τη διαδοχή, όπου προσγειώνεται όλο το επιχείρημα. Στα ογδόντα του παραιτήθηκε από διευθύνων σύμβουλος υπέρ κάποιου εκτός οικογένειας, μετά από χρόνια δοκιμής υποψηφίων, συμπεριλαμβανομένου του ίδιου του γιου του, σε διαφορετικούς ρόλους. Ο γιος αποδείχτηκε επιχειρηματίας που μισούσε τις μακρές συναντήσεις και είναι πιο χαρούμενος με τα δικά του εγχειρήματα· η επίλυση του ζητήματος, λέει ο Marriott, τους έκανε καλύτερους φίλους. Όποιος διευθύνει ένα οικογενειακό εστιατόριο με ένα παιδί στην κουζίνα θα έπρεπε να διαβάσει αυτό το τέλος και μετά να αποφασίσει, σκόπιμα, ποιος αναλαμβάνει και πότε, πριν το αποφασίσει ένα νοσοκομείο.