Pygmalioni Efekt: 7 Viisi, Kuidas Sinu Ootused Saavad Sinu Personali Tegelikkuseks

Sa kujundad uue töötaja kohta arvamuse juba ühe vahetuse jooksul — ja sellest hetkest peale hakkad, seda ise märkamata, käituma just nii, et see arvamus tõeks saab.

1965. aastal lasi psühholoog Robert Rosenthal koos koolidirektor Lenore Jacobsoniga ühes Ameerika algkoolis (hiljem tuntuks saanud kui 'Oak Schooli' uuring) kõigil õpilastel läbida intelligentsustesti. Seejärel said õpetajad nimekirja õpilastest, kes selle õppeaasta jooksul väidetavalt 'hakkavad õitsema' — tegemas intellektuaalset hüpet. Tegelikult olid need nimed valitud täiesti juhuslikult, ilma igasuguse seoseta testitulemustega. Õppeaasta lõpuks selgus, et juhuslikult valitud 'õitsejad' olid IQ-s tõepoolest kaasõpilastest rohkem kasvanud — suurima erinevusega kõige nooremate laste seas. Muutunud oli vaid üks asi: see, mida õpetaja nendest õpilastest arvas.

Rosenthal ja Jacobson nimetasid seda mustrit Pygmalioni efektiks (kreeka müüdi kujuripersonaži järgi, kes armus nii sügavalt oma enda skulptuuri, et see ellu ärkas): juhi ootus kellegi teise suhtes muudab, juhi enda käitumise kaudu, selle teise inimese tegelikku sooritust. See ei ole müstiline nähtus. Rosenthal tegi järeluuringus täpselt kindlaks, milliste nelja konkreetse, jälgitava käitumise kaudu see toimib — õhkkond (soojem toon ja hoiak nende suhtes, kellelt sa rohkem ootad), sisend (sa õpetad neile aktiivsemalt rohkem), väljund (sa annad neile rohkem võimalusi esineda ja vastutust võtta) ja tagasiside (sagedamini ja täpsemalt). Neli harjumust, mida sa iga vahetuse ajal seda teadvustamata uuesti rakendad — mulje põhjal, mille oled sageli juba ühe vahetuse jooksul kujundanud.

Klassiõpetaja jaoks, kellel on kolmkümmend last ja terve õppeaasta aega, on see juba piisavalt tugev, et mõõdetavaks muutuda. Restoraniomaniku jaoks on see teravam: sina oled tavaliselt uue töötaja ainus juht, sinu mulje ja selle vahel, mida see töötaja kuulda saab, ei seisa personaliosakonda ega teist hindajat, ning sa pead oma arvamuse kujundama ajasurve all — kiire teenindusvahetuse ajal, mitte rahulikul arenguvestlusel. Kui Rosenthali puhul kulus erinevuse nähtavaks saamiseks terve õppeaasta, siis köögis või baaris võib see olla otsustatud juba ühe nädalavahetuse jooksul: kellele antakse vaiksed lauad ja kellele kiire tempoga omad, keda lastakse kohe vastutust maitsta ja kellel 'lastakse veel silma peal hoida'.

See juhend käib läbi 7 sellist hetke — igaühe juures on mehhanism, konkreetne restoraninäide ja link tööriistale, mis asendab sinu arvamuse kirjaliku, korratava süsteemiga. Lõpus saad ise arvutada, kuidas sinu enda ootuskäitumine skoori teenib, Expectation Score'i abil.

Neli käitumist, mille kaudu mõttest saab sooritus

Rosenthali enda selgitus (1973) on, et ükski neljast tegurist pole omaette dramaatiline — vahe teeb kuhjumine, vahetus vahetuse järel. Tõlgituna saali: töötaja, kellelt sa rohkem ootad, saab sinult alateadlikult soojema pilgu ja tooni (õhkkond), õpib sinult vaiksematel hetkedel just selle ühe lisatrikki (sisend), saab esimesena võimaluse lahendada keeruline külaline ise (väljund) ning kuuleb pärast täpsemalt, mis läks hästi ja mis mitte (tagasiside). Töötaja, kellelt sa vähem ootad, saab kõigist neljast pisut vähem — mitte pahatahtlikkusest, vaid sellepärast, et 'see saab niikuinii hakkama' või 'see ei võta seda niikuinii omaks' ei ole teadlik otsus, see on refleks.

J. Sterling Livingston tõi mehhanismi 1969. aastal täiskasvanute töömaailma, artiklis, millest sai üks enim uuesti trükitud artikleid Harvard Business Review ajaloos: 'Pygmalion in Management'. Kindlustusmüüjate seas selgus, et uued töötajad, kes määrati juhi juurde, kellel olid nende suhtes kõrged ootused, tõid objektiivselt rohkem müügitulu kui sama tugev uustulnukate rühm juhi käe all, kelle ootused olid madalamad — võrreldava algtasemega. Erinevus ei olnud müüjates. See oli selles, kuidas juht neid esimesest päevast kohtles.

Kõige veenvam tõestus tuleb Dov Edenilt, kes testis efekti seal, kus subjektiivsed muljed rolli mängida ei saanud: Iisraeli sõjaväeinstruktorite seas (Eden & Shani, 1982, Journal of Applied Psychology). Instruktoritele öeldi — juhuslikult, täpselt nagu Rosenthali uuringus —, et osal nende ajateenijatest on erakordne juhipotentsiaal. Väljaõppe lõpuks said need ajateenijad mõõdetavalt kõrgemaid tulemusi objektiivsetel, standarditud lõputestidel kui sama algtasemega ajateenijad, kelle instruktor polnud sellist kõrgendatud ootust saanud. Ei hindamisvestlust, ei arvamust — kõva testiskoor. Kogu töömaailma kirjanduse metaanalüüs (McNatt, 2000, Journal of Applied Psychology) arvutas summeeritud efektiks Cohen'i d ≈ 0,81 — Coheni (1988) enda skaalal (0,2 väike / 0,5 keskmine / 0,8 suur) suur efekt. Suurem kui enamik asju, millesse restoraniomanik muidu aega panustab.

Täielik juhend Restorani Personal: Kõik Ühes Kohas Alates värbamisest kuni väljaõppe ja hoidmiseni: täielik juhend sinu meeskonna jaoks. Ava juhend

Rosenthali enda neli vahendavat tegurit (1973) — ükski neist pole omaette dramaatiline, kuhjumine on see, mis loeb.

Õhkkond

Soojem toon ja hoiak nende suhtes, kellelt sa rohkem ootad.

Sisend

Sa õpetad neile vaiksematel hetkedel aktiivsemalt rohkem.

Väljund

Sa annad neile esimesena võimaluse vastutust võtta.

Tagasiside

Sa annad sagedamini ja täpsemalt tagasisidet selle kohta, mis läks hästi ja mis mitte.

Otsustav punkt: ükski neist neljast pole teadlik valik. Need on refleks muljele, mille oled sageli juba ühe vahetuse jooksul kujundanud — täpselt sellepärast muutuvad need alles siis, kui teed need teadlikuks.

7 hetke, mil sinu ootus saab nende laeks

Järjekorras, kuidas need töötaja teekonnal tavaliselt tekivad — mitte tõsiduse järjekorras. Iga juures on link tööriistale, mis asendab hinnangu kirjaliku süsteemiga.

1. Uus töötaja, kelle oled juba kahe vahetusega maha kandnud

Keegi jätab esimesel õhtul tellimuse edastamata, ajab kaks lauda segamini, ja sulgemisajaks oled sa peas juba otsuse teinud: 'see ei jää siia'. Sellest hetkest muutub su käitumine — sa selgitad vähem, annad vähem teist võimalust midagi ise proovida, su parandused muutuvad lühemaks ja teravamaks. Täpselt kõik neli tegurit, korraga alla.

Kurjakuulutav on see, et kellegi esimene vahetus on statistiliselt kõige vähem esinduslik: uus koht, uued kolleegid, uus menüü, kiirus, milleks keegi ei saa valmistuda enne, kui seda kogeb. Ometi on just see hetk, mil hinnang langeb kõige karmimalt — ja see hinnang ise põhjustab hiljem, et teine ja kolmas vahetus näivadki seda kinnitavat.

Tasuta sisseelamiskava asendab selle esmamulje-refleksi kirjaliku teekonnaga: mida keegi peab 1., 2. ja 3. vahetuses õppima, on paigas, sõltumata sellest, kuidas see esimene kaootiline õhtu juhtus kulgema.

Coheni (1988) enda skaala käitumisuuringu efekti jaoks, millele on kantud summeeritud töömaailma Pygmalioni efekt (McNatt, 2000).

väike — 0,2 keskmine — 0,5 suur — 0,8

Pygmalioni efekt töömaailmasd ≈ 0,81 (McNatt, 2000 — summeeritud metaanalüüs)

See number pärineb otse metaanalüüsist endast, kasutatud siin illustratiivselt — mitte restoranistatistikana. See on siin, et näidata üht: skaalal, mida teadlased ise kasutavad 'suure' defineerimiseks, ületab see efekt selle piiri kindlalt.

2. 'Loomulik anne', kellele annad kohe kõige kiirema sektsiooni — ilma kunagi kontrollimata

Sama mehhanismi teine pool: keegi mõjub esimesest minutist enesekindlana, ja nädala pärast seisab see inimene juba üksi nädala kiireimal õhtul. Mitte sellepärast, et oleksid kunagi kontrollinud, kas ta tunneb veinikaarti või oskab allergiaküsimusega korrektselt toime tulla — vaid sellepärast, et esmamulje 'see saab kindlasti hakkama' tundus piisav.

See on sama asümmeetria mis eespool, ainult vastupidises suunas: kõrge ootus annab kellelegi väljundvõimalused (vastutus, kiirus, nähtavus) enne, kui vastu on antud kunagi sisendit (selgitus, väljaõpe). See toimib — kuni ühel hetkel ei toimi, täpselt sellel õhtul, mil viga on kõige kallim.

Tasuta oskuste ja kattemaatriks asendab 'näib, et oskab' selge ülevaatega sellest, kes millist ülesannet tegelikult iseseisvalt valdab — ajakohastatud, mitte oletatud.

3. Kandidaat, kes on värbamistahvlil juba vaikselt alla hinnatud

CV-s on auk, töövestlus kulges pisut kohmakalt, esmamulje ei veennud kohe — ja kandidaat pääseb siiski prooviõhtule, aga sinu peas on tema nime juures juba väiksem tärn. Kandidaat tunnetab seda, ilma et sa seda kunagi välja ütleksid: vähem soojust prooviõhtul, vähem selgitusi, vähem ruumi näitamaks, mida ta tegelikult oskab.

See on efekti kõige nähtamatum vorm, sest see toimub enne, kui keegi on üldse ühe vahetuse teinud — silt kleebitakse CV ja pooletunnise vestluse põhjal ning määrab hiljem, kuidas kogu prooviperiood kulgeb. Prooviõhtu, mis algab ebaausalt, ei saa kuidagi anda ausat tulemust.

Tasuta värbamistahvel teeb selle sildi nähtavaks, mitte vaikivaks: iga kandidaat saab samad etapid, sama tähelepanu ja värvi, mille valid sina teadlikult — mitte tunde, mida sa isegi märganud pole, et sul on.

4. 'Nõrk' töötaja, kellel ei lasta kunagi üksi sektsiooni juhtida

Pärast paari eksitust saab keegi sildi 'parem mitte üksi jätta', ja sellest hetkest ei pane sa teda enam kunagi järelevalveta oma sektsiooni juhtima. See tundub ettevaatlik ja mõistlik — aga see on täpselt Rosenthali väljundteguri vastupidine variant: pole võimalusi tõestada, et silt enam ei kehti, seega jääb silt igavesti kehtima, isegi kui inimene on ammu juurde õppinud.

See on suletud ring: pole vastutust → pole võimalust kasvada → pole tõestust, et kasv on toimunud → silt jääb. Keegi pole kunagi ametlikult otsustanud, et see inimene ei juhi enam kunagi üksi sektsiooni — see lihtsalt ei tulnud enam kunagi jutuks.

Tasuta sektsioonijaotus sunnib sind iga teenindusvahetuse kohta uuesti otsustama, kes millist sektsiooni juhib — teadlik valik vaikiva harjumuse asemel, mida enam kunagi üle ei vaadata.

5. Sulgemisnimekiri, mis läheb ainult neile, keda juba usaldad

Kassa sulgemine, viimane kontrollring, keldrivõti — need ülesanded lähevad ikka samale kahele-kolmele inimesele, sest 'neid ma juba tunnen'. Kõik teised ei saa kunagi võimalust näidata, et nemad oskavad seda sama hästi, ja usaldus koondub üha enam sellesse samasse väikesesse rühma.

See ei ole halb personalijuhtimine — see pole lihtsalt kunagi olnud teadlik otsus. Usaldusväärne tuumik kasvab iseenesest, lihtsalt sellepärast, et neile antakse usaldust nõudvad ülesanded, ja ülejäänud meeskond saab seetõttu struktuurselt vähem võimalusi kunagi samasse tuumikusse jõuda.

Tasuta avamis- ja sulgemiskontroll-leht on üks kindel nimekiri kõigile, kes ülesannet täidavad — samad sammud, sama standard, sõltumata sellest, kes on seda teinud aastaid ja kes proovib esimest korda.

6. Tagasiside, mis voolab ainult nende poole, kellesse juba usud

Töötajale, kellesse usud, nimetad täpselt, mis läks hästi ja mida saab järgmine kord paremini teha — täpselt, sageli, kohe pärast vahetust. Töötajale, kelles kahtled, jääb tagasiside häguseks, lühemaks ja tuleb harvemini: 'oli okei' konkreetse arengukoha asemel. Rosenthali neljas tegur oma puhtaimal kujul.

Efekt on ühel õhtul peaaegu märkamatu ja aasta lõikes tohutu: üks töötaja saab sadu väikseid, täpseid parandusi ja kasvab iga vahetusega; teine saab ähmast kinnitust ja jääb täpselt sinna, kust alustas — mitte sellepärast, et ta ei suudaks paremaks saada, vaid sellepärast, et talle pole kunagi piisavalt täpselt öeldud, mida parandada.

Tasuta personalikäsiraamat paneb standardi paberile kõigi jaoks — samad reeglid, samad ootused, sama selgitus, sõltumata sellest, kellesse sa juhtud juba uskuma ja kellesse mitte veel.

7. Edutamine, mida sa kunagi ei paku, sest 'see pole juhiks loodud'

Keegi on aastaid teeninduses suurepäraselt hakkama saanud, kuid kui vabaneb vahetuseülema koht, ei mõtlegi sa selle peale — 'ta on hea selles, mida teeb, aga mitte juhiainest'. Seda hinnangut testitakse harva, sest inimene ei saa ka kunagi väikseid juhtimisülesandeid (uue kolleegi sisseelamine, keerulise õhtu koordineerimine), mis tõestaksid, kas hinnang peab paika.

See on peegelpilt teisest mehhanismist, mida oleme sellel saidil varem käsitlenud: Peteri printsiip räägib inimese edutamisest kaugemale, kui ta suudab. Pygmalioni efekt räägib vastupidisest: kellelegi kunagi mitte anda võimalust tõestada, et ta on tegelikult valmis, sest ootus tema kohta oli paigas juba enne, kui seda üldse testiti.

Oskuste ja kattemaatriks jälgib ka juhtimisülesandeid oskusena, mille sa teadlikult määrad ja mõõdad — mitte millegagi, mida sa lihtsalt 'tunnetad' nende inimeste juures, keda oled juba niimoodi sildistanud.

Expectation Score: kui õiglaselt sa oma ootusi jaotad?

Neli küsimust, üks Rosenthali mudeli iga teguri kohta. Mõtle töötajale, kelles sa praegu kõige rohkem kahtled — mitte oma tugevaimale jõule, mitte uusimale värbamisele, vaid kellelegi, kelle suhtes sul on vaikselt küsimärk — ja vasta iga teguri kohta, kuidas sa tema suhtes praegu tegelikult käitud.

Allolev skoor ei ole hinnang selle kohta, kas sa oled hea juht. See on mõõt sellest, kui võrdselt sa neli tegurit jaotad — ja see on täpselt ainus asi, mis suudab Pygmalioni efekti neutraliseerida.

See pole üleskutse arvata, et kõik on erakordsed. Rosenthali uuring ei näita, et pime optimistlik ootus alati töötab — see näitab, et selle taga olevad neli käitumist (õhkkond, sisend, väljund, tagasiside) teevad vahe, olenemata sellest, millist ootust need toidavad. Mõte pole 'oota rohkem'. Mõte on: jaota need neli tegurit teadlikult, mitte laske neil alateadlikult juhtida esimese päeva muljest.

Ja mõnikord kinnitab see õiglane jaotus lihtsalt seda, mida sa juba aimasid — see on niisama kehtiv tulemus. Erinevus on, et nüüd tead seda, kuna andsid inimesele tõeliselt võimaluse, mitte ei eeldanud seda esmamulje põhjal.

Mida sellega teha — sel nädalal, sel kuul, sel kvartalis

Kõiki seitset hetke korraga üle vaadata ei suuda keegi, ja see pole ka vajalik.

Sel nädalal — vali üks

• Täida ülalolev Expectation Score töötaja jaoks, kelles kõige rohkem kahtled.
• Märgi üles, milline neljast tegurist saab madalaima tulemuse — sealt kinnitub silt kõige tugevamalt.
• Anna sellele töötajale sel nädalal teadlikult üks lisavõimalus vastutust võtta või üks lisaselgitus.
• Ära tee tulemusega veel midagi — selle nädala mõte on ainult teadmine, kus sa seisad.

Sel kuul — tee see väikeseks ja konkreetseks

• Pane üks selle artikli seitsmest tööriistast oma praeguse harjumuse kõrvale ja võrdle sõna-sõnalt, töötaja töötaja järel.
• Küsi iga nime juures: kas ma annaksin sellele inimesele täna, puhta lehega, sama sildi?
• Otsusta iga töötaja kohta: silt kehtib endiselt või on aeg ausaks kordusvõimaluseks.
• Korda Expectation Score'i sama töötaja jaoks ja võrdle tulemust eelmise kuuga.

Sel kvartalis — tee 'võrdne jaotus' kindlaks rütmiks

• Käi iga kvartal teadlikult läbi kogu oma meeskond: kelle puhul on õhkkond, sisend, väljund ja tagasiside struktuurselt madalamad?
• Pane see ülevaade kõrvuti oma töögraafiku ja sektsioonijaotusega — kas muster kattub sellega, kes milliseid võimalusi saab?
• Aruta koos nendega, kes kaasotsustavad, milliseid silte on meeskonnas märkamatult tekkinud.
• Korda Expectation Score'i kaheteist kuu pärast: edasiminek on täpselt nii palju ebaõiglasi silte, kui palju oled lahti lasknud.

Lahendus pole tugevamini uskuda — vaid nelja tegurit võrdselt jaotada

Midagi ülaltoodust ei ole üleskutse pimesi arvata parimat kõigist, kes sinu heaks töötavad. Pygmalioni efekt pole naiivsuse õigustus — see on tõestatud mehhanism, esimest korda mõõdetud 1965. aastal ja sellest ajast korduvalt kinnitatud, klassiruumist kuni väljaõppelaagrini ja müügipõrandani, mis näitab täpselt sama mustrit iga juhi juures: ootus, mille kujundad esimese vahetuse jooksul, suunab hiljem alateadlikult, kui soojalt, kui palju, kui sageli ja kui täpselt sa kellegagi suhtled.

Lahendus ei ole ka pingutada rohkem, et olla 'positiivne'. Uuring on selge: vahe ei tee mitte ootus ise, vaid selle taga olevad neli konkreetset käitumist. Mis tegelikult toimib, on need neli tegurit struktuurselt ja võrdselt jaotada — sõltumata sellest, mida su kõhutunne kellegi kohta ütleb pärast seda ühte kaootilist esimest vahetust.

HappyChefis on enamik selle artikli tööriistadest täpselt see — kirjalik süsteem, mis ei mäleta, kes jättis halva esmamulje ja ei unusta, kes jättis hea, ning mis annab igale töötajale sama võimaluse tõestada, mida ta oskab. Reserveerimissüsteem 0% komisjoniga kuulub samasse ritta: see mõõdab, mis sinu asutuses tegelikult toimub, sõltumata sellest, milline mulje sul sellest kunagi oli. Loe täielikku juhendit restorani personali kohta või proovi 30 päeva tasuta.