Pour Your Heart Into It: lekcije za lastnike lokalov

Kdo naj jo prebere

Preberite jo, če zbirate denar za prvo ali drugo lokacijo, se odločate med dolgom in vlagatelji, ali želite določiti, za kaj vaš lokal resnično stoji, preden to namesto vas odloči rast. Preskočite jo, ali le preletite, če je kapital že urejen in iščete zgolj taktike postrežbe v lokalu: ta knjiga govori o stolu ustanovitelja, ne o jedilnici.

Zbiranje denarja, ko si nihče

Pred Starbucksom je moral Schultz zbrati denar za Il Giornale, svojo lastno zamisel o kavnem baru, brez izkušenj in brez omembe vrednih osebnih prihrankov. Doviden nastop je propadel pogosteje, kot je uspel: velik italijanski proizvajalec espresso aparatov ga je zavrnil naravnost, prepričan, da Američani espressa nikoli ne bodo vzljubili. Kar je dejansko delovalo, je bilo manjše in bolj čudno. Zdravnik, ki sploh ni pil kave, je na mestu, za lastno kuhinjsko mizo, izpisal ček, ker je bolj zaupal osebi kot številkam v mapi.

Lekcija ni, da so poslovni načrti neuporabni. Je, da brez zavarovanja in zgodovine dejansko prodajate svojo lastno verodostojnost, in resničen, delujoč, čeprav droben dokaz vedno premaga lepo napoved. Schultz je odprl svoj prvi Il Giornale in ga polnil s pravimi strankami, predvsem zato, ker je bil ta dnevni dokaz za nervozne vlagatelje vreden več kot katerakoli preglednica.

Prav tako se je na težji način naučil, da je dolg lahko nevarnejši od redčenja lastniškega deleža. Ko so prvotni lastniki Starbucksa podjetje obremenili z dolgom za nakup konkurenta, je posledična denarna kriza tako zastrupila zaupanje z osebjem, da so zaposleni glasovali za sindikat. Odpoved delu lastništva za pridobitev čistega kapitala se je zdela kot izguba nadzora; preveliko breme dolga se je na koncu izkazalo za tisto, kar ga je dejansko stalo tega nadzora.

Vtiskujete vrednote, ne glede na to, ali to načrtujete ali ne

Schultz je neposreden glede nečesa, kar se večina novih lastnikov nauči šele kasneje: od prve same zaposlitve učite podjetje, kaj ceni, ne glede na to, ali ste to kje zapisali. Ko so slabe navade stare že pet let, jih obvestilo ne razveljavi; voda je že v vodnjaku.

Njegov najjasnejši primer je njegov lastni soustanovitelj Dave Olsen, lastnik kavarne, ki ga je pripeljal ne zato, ker bi Olsen zapolnil vrzel v spretnostih, temveč ker mu je bilo za kavo in stranko mar enako obsedeno kot samemu Schultzu. Ta ena sama zaposlitev je bolj kot katerakoli politika določila ton celotnemu podjetju, saj se je vsak, ki se je pridružil kasneje, naučil, kaj šteje, tako da je opazoval, kako sta se obnašala oba, ne z branjem priročnika.

Za majhno restavracijo je to hkrati osvobajajoče in nekoliko zastrašujoče: vaše prve zaposlitve ne zapolnjujejo le izmen, ustvarjajo precedens. Kuhar, ki v drugem tednu skrajša postopek in je toleriran, ker primanjkuje osebja, je ravno naučil kuhinjo, da je skrajševanje postopkov sprejemljivo.

Skok, ki se lahko zanj odločite samo vi

Pravi ustanovitveni trenutek Starbucksa ni bil poslovni načrt, temveč Schultz, ki je zapustil varno, dobro plačano službo, da bi sledil zamisli, ki so jo takratni lastniki Starbucksa v celoti zavrnili. To je storil z nosečo ženo in brez rezervnega dohodka, prepričan, da bo, če takrat ne ukrepa, preostanek življenja preživel v spraševanju, kaj bi bilo, če.

Skeptiki niso bili neumni, le brali so preteklost. Sami ustanovitelji Starbucksa so bili prepričani, da stranke nikoli ne bodo hotele sedeti za pultom in takoj piti kave v trgovini, ki prodaja cela zrna. V nekaj tednih jih je ovrgla vrsta pred prvim espresso pultom, ki ga je smel preizkusiti v kotu ene trgovine. Prave stranke so, ko so dobile priložnost, odgovorile na vprašanje, za katero so strokovnjaki mislili, da je že rešeno.

Kasneje, ko je vlagatelj s stranskim dogovorom poskušal prevzeti nadzor nad na novo kupljenim Starbucksom in izriniti Schultza ter njegove najzgodnejše financerje, je zavrnil pogoje, čeprav so mu rekli, da v tem mestu nikoli več ne bo delal. Pogum je v tej knjigi redko en dramatičen skok; je ponavljajoča se zavrnitev slabšega dogovora, ker ste se že vnaprej odločili, česa ne boste sprejeli.

Ugodnosti kot poslovna odločitev, ne velikodušnost

Ko je Schultz predlagal popolno zdravstveno zavarovanje za zaposlene s krajšim delovnim časom, se je njegov lastni upravni odbor temu močno uprl: podjetje je bilo komaj dobičkonosno, noben konkurent pa sploh ni zavaroval zaposlenih s krajšim delovnim časom. Njegov argument ni bil moralen, bil je aritmetičen: usposabljanje nove zaposlitve je stalo približno dvakrat toliko kot leto dni ugodnosti, panoga, ki fluktuacijo obravnava kot normalno, pa to tiho in nenehno plačuje, le v manj vidnem stolpcu.

Najjasnejši dokaz, kaj je ta politika pomenila v praksi, je prišel, ko so mlademu vodji trgovine diagnosticirali smrtno bolezen; zavarovanje je pomenilo, da njegovi zadnji meseci niso bili tudi boj z zdravniškimi računi. Tega preglednica ne zajame, vendar je aritmetika za to odločitvijo natančno prenosljiva na majhno evropsko kuhinjo brez razsežnosti Starbucksa.

Ameriškega tipa zdravstvenega načrta ne morete kar prilepiti na evropsko plačilno listo, in ta knjiga se tudi ne pretvarja drugače. Kar je prenosljivo, je osnovna miselnost: obravnavajte resnične stroške izgube in ponovnega usposabljanja ljudi kot številko, ki jo dejansko upravljate, in svoje ugodnosti, zagotovljen razpored izmen, brezplačen obrok za osebje, resnično fiksen prost dan, prilagodite tem resničnim stroškom, ne temu, kar se zdi dostopno v mirno torkovo popoldne.

Naj se ljudje počutijo kot lastniki, ne kot strošek

Program delniških opcij Starbucksa za vsakega zaposlenega, vključno s tistimi s krajšim delovnim časom, je bil tako nenavaden, da je podjetje potrebovalo regulativno izjemo, da ga je lahko podelilo, medtem ko je bilo še vedno zasebno. Podjetje je tudi prenehalo uporabljati besedo zaposleni in začelo govoriti partner, sprememba vedenja, ki je sledila, pa je bila takojšnja: ljudje, ki jih nikoli niso prosili, naj podjetju prihranijo denar, so nezaprošeni začeli predlagati načine, kako to storiti.

Skladiščni delavec, ki je pomagal potisniti ta načrt, je kasneje prišel v kadrovsko službo s peticijo, ki so jo podpisali njegovi lastni kolegi, s prošnjo, naj zapustijo sindikat, za katerega so glasovali leta prej. Njegova utemeljitev je bila preprosta: vodstvo je začelo poslušati in odpravljati, kar so izpostavili, zato zaupanje ni več potrebovalo posrednika.

Neodvisna restavracija ne more deliti delnic, lahko pa da isti občutek v manjšem obsegu: pregledno delitev dobička, povezano z resnično, vidno številko, resnično besedo pri enem področju posla, delež prihranka, ki ga je nekdo sam predlagal. Kar je Bean Stock naredilo delujočega, ni bila velikost izplačila, temveč to, da je navadno osebje lahko videlo povezavo med svojim trudom in številko, ki se je premikala.

Kaj banka ali spletna stran z ocenami ta teden pravi, da ste vredni

Schultz je svoje investicijske bančnike za prvo javno ponudbo izbral glede na to, kdo je resnično razumel poslanstvo, ne le kdo je ponudil najboljšo oceno vrednosti, in to se je obrestovalo z uvrstitvijo, ki se je odprla precej nad ciljem. A je enako iskren glede tega, kar je sledilo: en sam nekoliko slabši mesec je znižal ceno delnice dovolj, da je izbrisal tristo milijonov dolarjev vrednosti, čeprav se v samem poslovanju v resnici ni nič spremenilo. Tri mesece pozneje je isto, nespremenjeno poslovanje vredno več kot kadarkoli prej.

Ta razkorak med zunanjo presojo in dejanskim stanjem poslovanja ni značilen le za borze. Slaba ocena, ki postane viralna, mirno januarsko obdobje ali mimogrede vržena pripomba najemodajalca o najemnini lahko enako močno pretresejo samozavest lastnika, popolnoma nesorazmerno s tem, kar je o lokalu ta teden resnično res.

Njegov odgovor je bil, da je vodil kratek seznam številk, ki jim je zaupal bolj kot kateremukoli zunanjemu razsojanju, ustvarjanju denarnega toka, vračajočim se strankam, zadrževanju osebja, in odločitve sprejemal na tej podlagi, ne na podlagi razpoloženja tistega, ki je tisti teden pač komentiral.

Rast brez izgube tistega, zaradi česar je bilo mesto vredno obiska

Medtem ko je Starbucks rasel iz manj kot sto ljudi v deset tisoče, izražen strah Schultza ni bil finančni polom, temveč postati le še ena velika, brezosebna veriga, natanko to, proti čemur so bile zgrajene njegove lastne vrednote. Njegov odgovor je bil strukturen, ne čustven: lastništvo za osebje, uraden kanal, prek katerega je lahko vsak zaposleni izpostavil odločitev, ki nasprotuje deklariranim vrednotam podjetja, in zavrnitev, da bi dovolil krčenje ugodnosti z rastjo števila zaposlenih, tudi kadar bi bilo to lažje.

Odkrito priznava, da je del rasti povzročil resnično škodo: mesta, ki so nasprotovala prihodu podjetja, ankete med osebjem, ki so kazale padajoče zadovoljstvo, ko se je trgovin množilo, oblikovanje, ki je začelo delovati korporativno namesto skrbno izdelano. Povečanje obsega teh težav ni rešilo samo od sebe; vsaka je potrebovala svoj lasten, namenski popravek, za katerim je bilo treba nenehno stremeti, namesto da bi ga enkrat razglasili za rešenega.

Za lastnika, ki razmišlja o drugi lokaciji, je opozorilo konkretno: to, kar je prvo mesto naredilo osebno, način, kako pozdravite stalno stranko, kako se pri mizi obravnava napaka, kdo dejansko zjutraj odklene vrata, po naključju ne preživi širitve po sistemu kopiraj-prilepi. To je treba namenoma vgraditi v drugo lokacijo, tako kot je po naključju zraslo v prvi.