Večina knjig o gostoljubnosti pripoveduje zgodbo enega gostinca. Ta je drugačna: zbira kratke eseje predavateljev fakultete za hospitality Univerze Cornell, istih raziskovalcev, ki so oblikovanje cen, kakovost storitev in hotelske finance spremenili v resne akademske discipline, in jih združuje v en zvezek za ljudi, ki že vodijo posel in ga želijo voditi bolj temeljito. Ni zgodbe ali enega glasu, je pa desetletje raziskav, strnjenih v poglavja, ki jih lahko preberete na vlaku.
Glavna ideja
Gostinski posel se ne vodi le z instinktom: ceno, kakovost storitev, zvestobo blagovni znamki in kadrovske odločitve je mogoče proučevati in meriti, ta zbirka pa povzema, kaj po raziskavah res deluje, testirano predvsem v hotelih, a prenosljivo za vsakega operaterja, ki je pripravljen sam opraviti to prevajalsko delo.
Kdo naj jo prebere
To ni knjiga za nekoga, ki naslednji mesec odpira svojo prvo restavracijo; predpostavlja, da že imate goste, izkaz poslovnega izida in ekipo, in je napisana predvsem z mislijo na hotele in večja podjetja, ne na bistro z dvanajstimi mizami. Splača se lastniku, vodji ali investitorju, čigar posel je že stabilen in ki želi ostreje razmišljati o cenah, kakovosti storitev, ljudeh in rasti, ustreza pa tudi vsakomur, ki študira hotelski management ali poklicno svetuje operaterjem. Če iščete pomoč pri pisanju prvega jedilnika ali preživetju prvega leta, najprej preberite kaj bolj praktičnega in se k tej knjigi vrnite kasneje.
Ključna spoznanja
- Revenue management ni le hotelski žargon: oblikovanje cen miz glede na dan, uro in povpraševanje je ista disciplina kot pri sobah.
- Kakovost storitev je mogoče meriti s številkami, ne le čutiti, tisto, kar se meri, pa je tisto, kar ekipa res izboljša.
- Program zvestobe deluje le, če spremeni, kaj gost naredi naslednjič; stanje točk, ki ga nihče ne unovči, je zgolj okras.
- Nepremičnina in pogoji najema tehtajo v ekonomiji restavracije enako močno kot strošek surovin, večina lastnikov pa tega nikoli pravilno ne izračuna.
- Skoraj vse tukaj je bilo raziskano v hotelih in za hotele; kot gostinec morate sami opraviti to prilagoditev svoji velikosti.
Revenue management: disciplina, ki so jo izumili hoteli in jo restavracije ignorirajo
Hoteli že trideset let zaračunavajo različne cene za isto sobo, odvisno od tega, kdaj je rezervirana in kako poln je hotel že. Ta disciplina, revenue management, izhaja neposredno iz raziskav na Cornellu, ena najjasnejših rdečih niti zbirke pa je, kako neposredno se prenese na jedilnico restavracije. Miza ob sobotah ob 19.30 in ista miza ob torkih ob 15. uri nista isti izdelek, čeprav jedilnik za oba določa enako ceno, knjiga pa trdi, da enaka obravnava obeh vsak teden pušča denar na mizi.
Različica te ideje, prilagojena restavracijam, ima celo lastno metriko, RevPASH, prihodek na razpoložljivo sedišče na uro, ki so jo razvili raziskovalci s Cornella prav zato, ker število gostov in povprečna poraba sama po sebi skrivata pravo težavo: polna dvorana pri nizkem urnem prihodku in napol prazna dvorana pri visokem lahko ustvarita enak prihodek, in le eden od teh dveh primerov je za kuhinjo in ekipo, ki tam dela, res dober izid. Eseji pojasnjujejo, kako se hotel odloči, katere noči znižati in katere obdržati trdne, enaka logika pa velja za kosilo, ki se nikoli ne napolni, v primerjavi s petkovim večerom, ki je vedno poln.
Kar knjiga ne stori, je, da bi vam dala pripravljeno formulo za vašo restavracijo. Pojasni način razmišljanja, krivulje povpraševanja, segmentacijo, psihologijo gosta, ki mu je ponujena nižja cena za zgodnejši prihod, izračun vaših lastnih sedežev, vašega šibkega torka in vaše kuhinjske zmogljivosti pa prepusti vam. Ta vrzel je resnična, in prav zato obstaja brezplačni HappyChefov simulator prihodkov in zasedenosti.
Merite kakovost storitev, namesto da vanjo le upate
Ponavljajoča se tema esejev je, da 'dobra postrežba' ni občutek, ki ga ali imate ali ne, temveč niz merljivih trenutkov: kako dolgo gost čaka na pozdrav, koliko časa mine med naročilom in prihodom pijače, kako dosledno se rešuje pritožba. Cornellove raziskave o kakovosti storitev obravnavajo izkušnjo gosta tako, kot tovarna obravnava svojo proizvodno linijo, in iščejo natančno vrzel med tem, kar je bilo obljubljeno, in tem, kar je bilo dostavljeno, kajti prav ta vrzel, ne povprečna izkušnja, napove, ali bo nekdo pustil jezno oceno ali se preprosto nikoli več ne bo vrnil.
Knjiga posveti čas pojasnjevanju, zakaj ankete o zadovoljstvu, vzete dobesedno, zavajajo operaterje: gost, ki obrok oceni s sedem od deset, se morda kljub temu nikoli več ne vrne, medtem ko drug, ki se glasno pritoži nad dobro rešeno težavo, pogosto postane najbolj zvest gost v dvorani, prav zato, ker je sama rešitev zgradila zaupanje. Več esejev zagovarja spremljanje konkretnih, ozkih trenutkov namesto ene same skupne ocene zadovoljstva, prav zato, ker taka ocena pove, da nekaj ni v redu, ne pove pa, kaj.
Za neodvisno kuhinjo to zveni akademsko, dokler ne odstranite statistike: gre preprosto za to, da si dva tedna zapisujete svoje lastne čase postrežbe, preden domnevate, da že veste, kje je težava. Prispevek knjige je prav ta disciplina, najprej izmeriti, nato popraviti, v panogi, ki običajno počne obratno.
Blagovna znamka in zvestoba: pridobiti zaupanje pred prvim naročilom
Več poglavij gradi na Cornellovih raziskavah blagovnih znamk, da bi zagovarjala idejo, ki zveni očitno, a je sistematično prezrta: blagovna znamka je obljuba doslednosti, program zvestobe pa deluje le nad obljubo, ki se že izpolnjuje. Kartica s točkami, prilepljena na neenakomerno hrano ali nepredvidljivo postrežbo, ne ustvarja zvestobe, razočaranemu gostu le da dodaten, nekoliko moteč razlog, da se pritoži tudi glede nagrade.
Knjiga loči odnosno zvestobo, gosta, ki vas resnično raje izbere in bi to povedal prijatelju, od zgolj vedenjskega ponavljanja, gosta, ki se vrača, ker ste preprosto najbližja možnost. Raziskave hotelskih verig kažejo, da druga vrsta izgine takoj, ko se v bližini odpre konkurenca ali se pojavi koda za popust, medtem ko prva preživi slab večer, ker gost že zaupa celotnemu odnosu, ne le zadnjemu obisku.
Za restavracijo je prava lekcija esejev o vrstnem redu: najprej popravite doslednost, pri hrani, pri pozdravu, pri obravnavi napake, in šele nato razmislite o formalnem mehanizmu zvestobe. Kartica z žigi ali sistem točk, dodan neenakomernemu poslovanju, predvsem nagrajuje napačno vedenje: ponovljene obiske, ki bi se zgodili tako ali tako.
Psihologija cen: kaj jedilnik gostu res sporoča
Skupina esejev obravnava, kako gostje zaznavajo cene, ne le kako jih primerjajo, ugotovitve pa so manj intuitivne, kot bi nakazoval neposreden pristop strošek plus marža. Odstranitev simbola valute, postavitev resnično premium jedi poleg srednje cenovne, da ta v primerjavi deluje razumno, in kako se cena bere drugače glede na to, kje na strani stoji, vse to spremeni, kaj ljudje naročijo, ne da bi se karkoli spremenilo pri stroških priprave.
Knjiga obravnava tudi paketno oblikovanje cen in kako jedilnik s fiksno ceno popolnoma spremeni postopek odločanja gosta: izbira med tremi meniji je psihološko lažja in povzroča manj tesnobe kot tehtanje petnajstih posameznih jedi druge proti drugi, kar delno pojasni, zakaj formati s fiksno ceno navadno dvignejo povprečno porabo, tudi če se cene posameznih jedi niso spremenile.
Nič od tega ni predstavljeno kot trik; eseji izrecno pravijo, da psihologija cen dolgoročno deluje le, če hrana in porcije resnično upravičijo ceno, in da gost, ki se enkrat počuti manipuliranega, nato ne zaupa nobeni ceni na jedilniku, kar izniči vsak kratkoročni dobiček.
Kadrovska strategija: graditi voditelje, ne le zapolnjevati izmene
Kadrovski eseji trdijo, da gostinska podjetja kronično premalo vlagajo v razvoj ljudi, ki jih že imajo, ker se zaposlovanje zdi nujno, razvoj pa neobvezen. Navedene raziskave dosledno povezujejo, kako je osebje usposobljeno in kako se z njim ravna, s tem, kako gostje opisujejo svojo lastno izkušnjo, po logiki, da se zaposleni, ki se počuti cenjenega, pri mizi obnaša drugače kot tisti, ki zgolj odsedi izmeno, dokler se ne pojavi kaj boljšega.
Več poglavij izračuna pravi strošek fluktuacije osebja na način, ki ga večina restavracij nikoli ne naredi: ne le strošek zaposlovanja ali ure usposabljanja, temveč izgubljeno produktivnost vseh, ki pokrivajo vrzel, in neenakomernost storitve, ki jo nova zaposlitev prinese za mesece. Ta številka, pravilno izračunana, se skoraj vedno izkaže za višjo, kot si lastniki predstavljajo, in to je pravi argument knjige za vlaganje v zadrževanje kadra bolj, kot to običajno dopuščajo računovodske navade panoge.
Poglavja o razvoju vodenja se nagibajo k večjim organizacijam z jasno določenimi karierno lestvicami, vodji, ki se pripravljajo na regionalne vloge, kar je del, ki se najmanj neposredno prenese na eno samostojno podjetje. Osnovna ideja, da se napredljivega namestnika splača namensko graditi, namesto da bi upali, da se bo pojavil sam, pa velja pri kateri koli velikosti.
Nepremičnine in finance: posel za poslom
Ločen sklop poglavij, ki temelji na Cornellovi fakulteti za nepremičninske finance, obravnava gostinsko nepremičnino tako, kot bi to storil vlagatelj: kot sredstvo, katerega vrednost je odvisna od pogojev najema, ciklov lokacije in strukture financiranja prav toliko kot od hrane ali storitve, ki se dogaja znotraj. Za večino lastnikov restavracij je to najmanj znano ozemlje v knjigi, saj se najemnina običajno obravnava kot fiksni strošek, ki ga je treba prenašati, ne kot pogoj, o katerem se pogaja z enako temeljitostjo kot o pogodbi z dobaviteljem.
Eseji pojasnjujejo, kako struktura najemne pogodbe, fiksna najemnina proti najemnini, vezani na promet, kratek rok proti dolgemu z možnostmi podaljšanja, veliko močneje oblikuje resnično izpostavljenost operaterja slabemu letu kot večina odločitev o jedilniku, in kako se komercialni nepremičninski cikli gibljejo neodvisno od tega, kako dobro je določena restavracija dejansko vodena. Lastnik, ki razume cikel, v katerega najema, se lahko pogaja povsem drugače kot tisti, ki preprosto sprejme zahtevano najemnino.
Prav tukaj se knjiga najbolj jasno pokaže kot napisana za ljudi s kapitalom in portfeljem nepremičnin, ne za eno samo najeto dvorano, samostojen operater pa bo moral institucionalni jezik donosnosti in struktur financiranja sam prevesti v veliko manjše, veliko bolj osebno vprašanje, pred čim ga njegova lastna najemna pogodba dejansko ščiti.
Trženje, temelječe na podatkih: segmentirajte goste, namesto da ugibate
Poglavja o trženju zagovarjajo, naj vsakega gosta in vsak evro, namenjen trženju, ne obravnavamo enako, in predlagajo segmentacijo baze strank glede na vedenje, kako pogosto nekdo pride, koliko porabi, ali sploh odzove na ponudbo, preden se odloči, kam nameniti omejen trženjski proračun. Ena sama promocijska e-pošta, poslana celotnemu seznamu, po mnenju knjige običajno ne zadovolji nikogar: preveč oskrbuje stalne goste, ki ne potrebujejo nobene spodbude, in prešibko doseže goste, ki so prenehali prihajati in ki bi spodbudo dejansko potrebovali.
Več esejev opisuje, kako hoteli te segmente gradijo iz podatkov o rezervacijah in zvestobi, nato pa kampanjo ne merijo po tem, koliko ljudi je odprlo e-pošto, temveč po tem, ali se je dejansko vedenje ciljnega segmenta pri obiskih po tem spremenilo, kar je precej strožji in koristnejši preizkus kot odprtja ali kliki. Dosledna ugotovitev je, da majhna, dobro ciljana ponudba pravi skupini skoraj vedno premaga veliko, splošno ponudbo za vse.
To poglavje se najbolj opira na podatkovne sisteme, ki jih večina samostojnih restavracij nima, baze podatkov o gostih, platforme zvestobe, pripisovanje kampanj, knjiga pa iskreno prizna, da analitična infrastruktura tehta prav toliko kot trženjska zamisel sama. Osnovna disciplina, resnično vedeti, kdo so vaši gostje, preden se odločite, kaj jim povedati, pa za začetek uporabe ne potrebuje ničesar od te infrastrukture.
Prenesite v prakso
- Izračunajte svoj lastni RevPASH (prihodek na razpoložljivo sedišče na uro) za tri najbolj obiskana in tri najmirnejša časovna obdobja, in razliko uporabite za odločitev, kje bi ponudba, vezana na povpraševanje, resnično pomagala.
- Izmerite tri konkretne trenutke postrežbe skozi cel teden, preden se odločite, kaj popraviti, namesto da bi se zanašali na splošen vtis ali eno oceno zadovoljstva.
- Zapišite tri stvari, na katere se stalni gost lahko zanese ob vsakem obisku; popravite vsako vrzel v tej doslednosti, preden dodate ali spremenite mehanizem zvestobe.
- Preverite, kje na jedilniku stojijo vaše jedi z najvišjo maržo, in vsaj eno ta mesec premaknite, da preizkusite učinek na prodajo.
- Naredite seznam vseh klavzul, o katerih se je mogoče pogajati v vaši najemni pogodbi, ne le najemnine, pred naslednjim podaljšanjem, in poiščite zunanji nasvet glede trajanja in katere koli najemnine, vezane na promet.
Kje knjiga ne zadostuje
To je urejena akademska zbirka, ne argument enega avtorja, in to je čutiti: kakovost in jasnost se razlikujeta od poglavja do poglavja, ton je bližje univerzitetnemu seminarju kot praktičnemu panožnemu priročniku, več poglavij pa predpostavlja infrastrukturo hotelskega obsega, baze podatkov zvestobe, regionalne karierne lestvice, portfelje nepremičnin, ki jih ena samostojna restavracija preprosto nima. Izšla je leta 2011, zato nekatera poglavja o trženju in tehnologiji predhodijo orodjem analitike in družbenih medijev, ki jih operaterji danes jemljejo za samoumevna. To je tudi najmanj neposredno uporabna knjiga v tej knjižnici: ne čaka vas noben delovni list ali kontrolni seznam, le raziskave, ki jih morate prevesti sami. Če tega še niste storili, najprej preberite eno od bolj praktično naravnanih knjig iz te zbirke; k tej se vrnite, ko bodo vaši temelji trdni in boste želeli razmišljati bolj strateško.
Naša ocena
Vredna branja je, ko je vaša restavracija že stabilna in želite na raziskavah temelječe razmišljanje o cenah, kakovosti storitev in zvestobi namesto vsakodnevnih taktik preživetja, vendar gre za strateški priročnik za uveljavljenega ali ambicioznega operaterja, ne za izhodišče, večina pa je napisana najprej za hotele.
Pogosta vprašanja
O čem govori The Cornell School of Hotel Administration on Hospitality?
Gre za urejeno zbirko esejev fakultete za hospitality Univerze Cornell, ki pokriva revenue management, kakovost storitev, blagovno znamko in zvestobo, kadrovske vire, nepremičninske finance ter analitično trženje za gostinska podjetja vseh velikosti, predvsem hotele.
Je ta knjiga koristna za samostojno restavracijo, kavarno ali bar?
Selektivno. Poglavja o revenue managementu in kakovosti storitev se dobro prenesejo na lastne mize in izmene restavracije; poglavja o nepremičninah, kadrih in trženju so napisana predvsem za velike hotelske operacije in zahtevajo pravo prevajalsko delo, da postanejo koristna na majhni skali.
Naj začetnik gostinec začne s to knjigo?
Ne. Predpostavlja že stabilen posel z gosti, izkazom poslovnega izida in ekipo, in ne ponuja začetniških nasvetov o odpiranju ali obvladovanju osnov; najprej preberite bolj praktično knjigo, usmerjeno v operaterja, in se k tej vrnite, ko osnove delujejo.
Kako se razlikuje od knjige, kot je Unreasonable Hospitality?
Ta knjiga so spomini in priročnik enega gostinca o izkušnji gosta; ta pa je akademska zbirka več avtorjev, osredotočena na cene, merjenje in strategijo, bližje univerzitetnemu učbeniku kot zgodbi, ki jo preberete od platnic do platnic.
To je naše lastno branje knjige, ne njeno nadomestilo. Knjigo kupite v svoji lokalni knjigarni.