The Starbucks Experience: 8 lekcij za vašo restavracijo

Kdo naj jo prebere

Berite jo, če vodite kavarno, bar ali restavracijo, kamor se isti obrazi vračajo vsak teden, in vas zanima, zakaj verigi uspeva biti dosledna, medtem ko ima vaš lokal dobre in slabe večere. Lastniki, vodje strežbe in vsi, ki uvajajo novo osebje, bodo iz nje potegnili največ. Preskočite jo, če iščete knjigo s trdimi številkami o maržah ali ste alergični na ameriški korporativni optimizem, ki ga tu ni malo.

Začnite z izkušnjo, ki jo dajete svojim ljudem

Prva stvar, ki jo Michelli opazi, sploh ni stranka. Preden je podjetje sploh spregovorilo o gostu, se je odločilo, da bo delnice delilo z zaposlenimi za krajši delovni čas, zavarovalo tiste, ki delajo dvajset ur na teden, in za usposabljanje porabilo več kot za oglaševanje. To zadnjo poved je vredno podčrtati. Večina gostinskih poslov naredi ravno nasprotno: kupijo oglase na Instagramu, novemu natakarju pa v roke potisnejo predpasnik in skomig z rameni. Argument knjige je, da je vzdušje, ki ga gost začuti v torek zvečer, nastalo v ponedeljek zjutraj, v tem, kako je lastnik govoril z ekipo.

To zveni mehko, dokler tega ne prevedete na en sam lokal. Svojemu pomivalcu posode ne morete dati delnic, lahko pa mu v številkah poveste, kako izgleda dober teden in zakaj mu je to pomembno. Na pritožbo zaposlenega lahko odgovorite v enem tednu, namesto da bi jo pustili gniti. Michelli se venomer vrača k isti misli: podjetje ne more zahtevati od osebja, naj bo toplo in pozorno, hkrati pa ga obravnava kot strošek, kajti osebje preprosto posreduje naprej, kar prejme samo.

Za samostojno restavracijo je to ves konkurenčni argument. Veriga vas lahko z izdatki prekaša skoraj v vsem, razen v tem. Lastnik, ki je v strežbi vsak večer, ki pozna življenja svoje ekipe in je pozoren na to, kako se v kuhinji ravna z ljudmi, ima prednost, ki je nobena centrala ne more posnemati – če jo dejansko izkoristi.

Pet drž premaga petdeset pravil

Jedro knjige je majhna žepna knjižica, ki jo podjetje da vsakemu baristu. Ne vsebuje postopkov. Vsebuje peščico drž, vsaka dolga le nekaj besed, o tem, kako sprejemati ljudi, kako biti iskren z njimi, kako misliti na druge, kako poznati svoj izdelek in kako sodelovati v trgovini in soseski. Michellijeva teza je, da scenarij pri vseh ustvari isti prazen pozdrav, medtem ko kratek sklop skupnih vrednot omogoči plašni devetnajstletnici in ekstravertiranemu štiridesetletniku, da sta oba resnično dobra v istem delu, vsak na svoj način.

Vsak, ki je kdaj delal za pultom, ve, zakaj to deluje. Gost v nekaj sekundah zazna, ali je dobrodošlica iskrena. Naučena fraza, izgovorjena od nekoga, ki so mu naročili, naj jo pove, je slabša od tišine. Podjetje je namesto tega opisalo cilj in pustilo vsakemu, da izbere svojo pot. Ena barista je vodila preglednico z imeni in psi stalnih gostov. Druga je našla način, kako živčni prvi obiskovalki dati občutek, da je poskrbljeno zanjo, tako da ji je preprosto sama izbrala pijačo. Nobeden od pristopov ni bil obvezen; oba sta bila pohvaljena.

Past za majhen lokal je misel, da ste za to premajhni. Niste. To potrebujete še bolj, ker ne morete biti na vsaki izmeni. En list, ki pove, kdo želite biti za svoje goste, napisan v preprostem jeziku in dovolj kratek, da si ga zapomnite, je edina stvar, ki lokal ohranja prepoznavno vaš, ko vas ni tam.

Ime, običajna pijača in kraj, ki ni ne dom ne služba

Michelli nameni veliko strani nečemu, kar bi lastnik kavarne morda imel za preveč samoumevno, da bi o tem sploh razpravljal: pozdravljanju ljudi. Toda zgodbe, ki jih zbira, kažejo zakaj. Stalni gost, ki dva meseca ni prišel, vstopi in sliši svoje natančno naročilo, preden sploh pride do pulta. Popotnika v kratkih hlačah med obleki povprašajo, kako je bil vikend, in ta, na lastno presenečenje, konča v klepetu z neznancem. Kar knjiga doda, je opažanje, da ti trenutki odgovarjajo na vprašanje, ki si ga vsak gost tiho zastavi ob vstopu: ali sem tu pomemben, ali sem neviden?

Druga ideja je lokal kot tretji prostor, nekaj, kar ni ne dom ne služba. Podjetje si je pojem izposodilo iz sociologije in okoli njega zgradilo celotno zasnovo svojih trgovin: nikogar ne preganjajo od mize, luč in glasba sta nastavljeni za zadrževanje, stranišča so čista. Michelli trdi, da je bila kava vedno le izgovor. Ljudje so prihajali zaradi prostora, kjer so lahko bili sami med drugimi, in prihajali so osemnajstkrat na mesec, ker je bil ta prostor zanesljivo tam.

Za evropsko kavarno je to hkrati laskavo in nelagodno. Tretji prostor je bil izumljen tukaj, v gostilni na trgu in brasseriji na vogalu, ameriška veriga ga je le sistematizirala. Nauk ni v posnemanju sedežev. Je v poštenosti do sebe glede tega, ali je vaš lokal res gostoljuben do nekoga, ki uro sedi sam z eno pijačo, in ali vaša ekipa to osebo obravnava kot gosta ali kot zasedeno mizo.

Posel je v podrobnosti, odločajo pa nevidne podrobnosti

Druga velika ideja je, da v lokalu nič ni nepomembno, saj gostje opazijo vse in se pritožujejo skoraj nad ničemer. Michelli to razdeli na tisto, kar gost lahko vidi, in tisto, česar ne more. Na vidni strani so očitne stvari: glasba, osvetlitev, stanje stranišč, ali je pult čist, ali je bila prekuhana kava pripravljena v zadnji uri. Ena barista v knjigi opiše stalnega gosta, ki je začutil kavo, ki je stala deset minut predolgo.

Nevidna stran je zanimivejša. Michelli pripoveduje, kako podjetje skoraj ni uspelo zrasti onkraj Seattla, ker je pražena kava ostajala sveža le teden dni, in kako so leta neopaznega dela na embalaži, vključno z ventilom, ki je stal nekaj centov, ta rok podaljšala na šest tednov. Nihče, ki kupuje latte, ne ve za ta ventil. Vsi okusijo rezultat. Za restavracijo so ustreznice dobavitelj, ki ste ga izbrali zaradi zanesljive dostave, hladilnica, ki jo pravilno čistijo, receptna kartica, zaradi katere ima omaka enak okus tudi na prostem večeru pomočnika kuharja.

Knjiga tudi usposabljanje osebja obravnava kot tako podrobnost: nevidno naložbo, ki se pokaže v vidni izkušnji. Podjetje je vaje gradilo okoli resničnih komentarjev strank, dobrih in slabih, ter ekipam prepustilo, da razpravljajo, kaj bi naredile same. Za majhen lokal je pomembno načelo, da usposabljanje ni strošek, ki ga v šibkem mesecu izbrišete; je tisto, kar preprečuje, da bi vidne podrobnosti zdrsnile.

Bodite najprej predvidljivi, nato pa presenetite

Michelli za to načelo uporabi staro primerjavo s sladkarijami: bombon je vedno enak, občasno pa je v škatli nagrada. Vrstni red je pomemben. Gostje se v lokal vračajo, ker jim zanesljivo prinaša tisto, kar pričakujejo, zaljubijo pa se vanj, ker jim občasno da nekaj, kar niso pričakovali. Večina samostojnih restavracij to naredi obratno. Energijo vlagajo v posebni dogodek in nov jedilnik, medtem ko se vsakdanje kosilo tiho spreminja glede na to, kdo je ravno na izmeni.

Presenečenja v knjigi so večinoma majhna in nenačrtovana. Barista uro pred odprtjem odklene vrata za stalnega gosta, ki čaka zunaj. Vodja raznaša kavo skupini knjižničarjev, ki se selijo v novo enoto, in jih predstavi bližnji kavarni. Zaposlena opazi stranko, ki se je zaklenila zunaj svojega avtomobila na parkirišču, in gre ven s telefonom in njeno običajno pijačo. Načrtovana presenečenja, brezplačen sladoled poleti, so bila lepa; osebna so pripovedovali še leta pozneje.

Prenosljiv nauk govori o dovoljenju. Ti zaposleni vodje niso vprašali, ali smejo podariti pijačo ali zapustiti pult; vedeli so, da se to od njih pričakuje. Lastnik, ki to želi imeti v svojem lokalu, mora to glasno povedati, postaviti grobo mejo in nato pohvaliti prvo osebo, ki jo izkoristi, namesto da bi na skrivaj preverjal blagajno. Gesta, ki stane tri evre in se je spominjajo eno leto, je najcenejši marketing, kar ga bo restavracija kdaj kupila.

Zaplet je priložnost, da vas zapomnijo

Knjiga je osvežujoče iskrena glede tega, da gre nenehno kaj narobe. Trdi, da je popravilo pogosto boljši trenutek, kot bi bila brezhibna storitev, ker je to edinkrat, ko gost dejansko pazi, kako je obravnavan. Ko zmanjka sestavine, je nadomestna pijača na hišo. Ko gost razlije svoje naročilo na parkirišču, dobi novo brezplačno. Ko nekdo pozabi denarnico, mu rečejo, naj plača naslednjič.

Michellijeva ostrejša teza govori o tem, kaj se lokal iz tega nauči. Ena od višjih vodij v knjigi pritožbo opiše kot darilo, ne zato, ker je prijetna, temveč zato, ker gost, ki si vzame trud, da vam to pove, predstavlja tistih dvajset, ki tega niso storili. Branje resničnih pritožb ekipi na glas, z gostovimi besedami, ljudi gane bolj kot kateri koli odstotek zadovoljstva. To je praksa, ki jo bistro s petnajstimi mesti lahko uvede že jutri: pet minut tedensko o tem, kaj je šlo narobe, brez iskanja krivca, in kaj je rešitev.

Tu se skriva tudi opozorilo o obsegu. Kritiki podjetja so opazili, da je doslednost, brž ko je podjetje začelo dajati licence za prodajna mesta, ki jih ni moglo nadzorovati, začela drseti, znamka pa se je začela krhati. Za lastnika z drugim lokalom ali vodjo, ki ga ob ponedeljkih nikoli ni tam, je to pomembna zgodba: izkušnja propada povsod, kjer je odsotna oseba, ki ji je mar, razen če so bili sistemi in drže pravilno predani naprej.

Sprejmite ljudi, ki godrnjajo

Četrto načelo je tisto, ki se ga bo večina lastnikov najtežje lotila. Michelli opiše, kako se je podjetje odzvalo, ko je bančni svetovalec objavil neposredno kolumno o slabšanju storitve: visoki vodja mu je poklical, se mu zahvalil za njegovo zvestobo, se opravičil in kolumno pozneje uporabil kot gradivo za usposabljanje. Opiše, kako ekipe v trgovinah iz govorice telesa gostov razberejo nezadovoljstvo, še preden pade beseda, kako je vodja kupil obešalnik za plašče, ker se je neka ženska nenehno pritoževala, da svojega plašča nima kam obesiti, in kako se je barista zahvalila materi, ker je opozorila, da ni previjalne mizice, namesto da bi razlagala, zakaj je ni.

Vzorec je vedno enak: se ne branite, ne razlagajte, ne odvračajte pozornosti z bonom. Osebi se zahvalite, popravite, kar se popraviti da, in povejte, kaj ste storili. Knjiga tudi razlikuje med ljudmi, ki želijo rešiti problem, in ljudmi, ki jim je preprosto všeč pritoževanje, ter predlaga, naj prvi skupini namenite veliko več svojega časa, kot to počne večina lokalov. Samostojni gostinci nagibajo k obratnemu refleksu, ker je lokal osebna zadeva, kritika nanj pa se počuti kot kritika njih samih.

Tu je še druga plast, o soseski. Ko je podjetje vstopilo v skupnosti, ki ga niso želele, so vodje, ki jim je uspelo, hodili od vrat do vrat pri lokalnih kavarnah, poslušali, prilagodili glasbo in izdelke, na stene obesili delo lokalnega umetnika. Kjer se upor ni polegel, so se umaknili in se vrnili pozneje. Za samostojnega lastnika se to bere obratno: veriga, ki se odpre poleg vas, ni konec, knjiga pa navaja podatke panoge, ki kažejo, da so samostojni ohranili svoj delež, eden pa je zrasel za štirideset odstotkov, ker ga je konkurenca prisilila, da je lokal vodil kot je treba.

Pustite sled na ulici, kjer ste

Zadnje načelo govori o skupnosti, in prav pri njem sta veriga in kotna kavarna najbolj izenačeni. Michelli odkrito prizna, da lahko velika podjetja izpišejo velike čeke, a trdi, da je vpliv posla manj odvisen od njegove velikosti in bolj od velikosti njegove vesti, in da lahko majhen posel v majhnem ribniku naredi velik pljusk. Primeri, ki obtičijo v spominu, niso donacije sklada, temveč tisti na ravni trgovine: ekipa, ki se je naučila znakovnega jezika, ker so ves čas prihajali gluhi gostje, večer odprtega mikrofona, ki je prerastel svojo oglasno desko, zaposleni, ki so poučevali v šoli, ki se je borila, in učinke branja povečali za štirikrat.

Na čemer knjiga vztraja, je, da to ni dobrodelnost, privita na posel. Je ista drža, kot je pomniti ime stalnega gosta, razširjena na sosesko. Naredi tudi nekaj za ekipo: skupno prostovoljstvo se je izkazalo za najučinkovitejšo gradnjo ekipe podjetja, osebje, ki je čutilo, da delodajalcu ni vseeno, za kaj je njim mar, pa je ostajalo dlje. V panogi, kjer je fluktuacija stalna izredna razmera, to ni majhna ugodnost.

Za evropskega samostojnega lastnika se to pogosto že dogaja neuradno – sponzorstvo nogometnega kluba, brezplačna kava tržnim prodajalcem, preostali kruh za zavetišče. Prispevek knjige je predlog, naj to storite namenoma, ekipi poveste zakaj in ji prepustite izbiro cilja. Michellijeva zaključna teza je, da znamka ni nič drugega kot vsota tega, kar naredijo njeni ljudje, soseska pa je tam, kjer se ta vsota šteje.