The New Gold Standard: 9 lekcij za vašo restavracijo

Kdo naj jo prebere

Preberite jo, če vodite neodvisno restavracijo, kavarno, bar ali manjši hotel in ste utrujeni od tega, da ste edina oseba v lokalu, ki opazi majav mizo, si zapomni alergijo stalnega gosta ali se opraviči za pozno jed. Še posebej koristna je, če boste kmalu zaposlovali ali če je vaša ekipa sposobna, a čaka, da ji nekdo pove, kaj naj naredi. Izpustite jo, če iščete korak-za-korakom operativni priročnik ali ne prenesete ameriških korporativnih študij primerov; Michellijeva knjiga je topla, anekdotična in odkrito občuduje svojo temo.

Opredelite, kaj predstavljate, nato pa to branite

Michellijevo prvo načelo je zavajajoče preprosto: Ritz-Carlton natančno ve, kaj je, in je to zapisal v obliki, ki jo popolnoma nov zaposleni lahko osvoji v prvih urah. To so se naučili na težji način, ko je izjava o poslanstvu na celi strani na odprtju hotela pustila šeststo novih zaposlenih, ki so strmeli v lestence; rešitev je bilo nekaj stavkov na žepni kartici. Bistvo ni kartica — vizija, ki je nihče ne more ponoviti, je vizija, po kateri nihče ne ravna.

Za restavracijo je ustreznica brutalno kratka. Kaj naj gost čuti, ko odhaja skozi vrata? Pri čem nikoli ne popuščate, tudi z bolnim kuharjem v soboto? Če vaš pomivalec posode lahko ponovi odgovor, lahko na tem gradite. Knjiga poudarja, da isti standard velja tudi navznoter: sodelavci drug drugega obravnavajo z dostojanstvom, ki ga izkazujejo gostom, vodstvo pa osebje ščiti pred gosti, ki se slabo obnašajo. V majhni jedilnici vaša ekipa opazuje, komu daste zvestobo — vpijočemu gostu ali dvajsetletni natakarici.

Podjetje prav tako loči svoj nespremenljivi temelj od tega, kar se mora razvijati. Zgodnja pravila storitev, ki so predpisovala natančne fraze, so otrdela v scenarij, ki se je osebju zdel pokroviteljski, gostom pa okoren, in so bila zamenjana z vrednotami, ki povedo, kaj je treba doseči, ne pa, kaj je treba reči. Opredelite rezultat — gostu ni nikoli treba vprašati dvakrat — namesto besedila, sicer boste vzgojili papige namesto gostiteljev.

Petnajstminutni ritual, ki opravi vse delo

Če iz knjige vzamete samo en mehanizem, vzemite tega. Vsak oddelek Ritz-Carltona, od kuhinje do sedeža podjetja, vsako izmeno začne s kratkim stoječim sestankom. To ni operativni sestanek — tudi ta poteka —, temveč pogovor o vrednotah: zgodba o sodelavcu nekje po svetu, ki je za gosta storil nekaj izjemnega, kratek pogovor o tem, kaj to pomeni za današnjo izmeno, priznana obletnica, citat, in konec. Ideja izvira iz restavracijskih kuhinj, kjer je kuhar vedno zbral dvorano, da poskusi dnevno ponudbo; hotel jo je razširil na vse, vsak dan, in jo napolnil s kulturo.

Michellijevi sogovorniki priznavajo, da ne navdihuje vsak lineup. Šteje kumulativni učinek: vrednote, ki se ponavljajo dnevno, postanejo jezik, po katerem ljudje posežejo, ko nihče ne gleda. Vodje sodelujejo kot udeleženci, ne kot govorci; knjiga opaža, da predsednik stoji v istem krogu kot sobarice, medtem ko večina šefov ta ritual prenese na druge in sami izostajajo.

Sestanek pred izmeno že imate ali pa bi ga morali imeti. Nadgradnja stane pet minut: po ponudbi dneva in seznamu zmanjkanih artiklov povejte eno resnično zgodbo z včerajšnjega večera — natakarja, ki je pozabljen dežnik odnesel do tramvajske postaje — in povejte, kaj je predstavljala. To je najcenejše usposabljanje, ki ga boste kdaj izvedli, in edino, ki doseže tudi študenta, ki dela dve izmeni na teden.

Razvijajte ponudbo, ne da bi izdali njeno bistvo

Poglavje o relevantnosti je mesto, kjer knjiga preneha govoriti o tradiciji in začne govoriti o preživetju. Ritz-Carlton je odkril, da njihova lastna pravila odganjajo goste: letovišče na Floridi je vztrajalo pri jakni za večerjo, medtem ko so gostje dan preživeli ob bazenu pri trideset stopinjah, zato so jedli drugje. Predverje, nekoč polno starejših moških v obleki, je bilo zdaj polno družin in mlajših popotnikov z drugačnimi pričakovanji. Podjetje je odgovorilo z 'občutkom kraja': vsak hotel odraža, kje se nahaja, namesto enega hišnega sloga, odtisnjenega povsod.

Prevod za restavracijo je neposreden. Katera od vaših pravil obstajajo, ker jih gostje želijo, in katera zato, ker se je tako delalo, ko ste odprli? Strog oblačilni kodeks, brez sprememb pri jedeh, dveurna omejitev za mizo v mirnem torku — vsako je ali temelj ali pohištvo. Michellijev test: vprašajte se, zakaj nekaj počnete na enak način že deset let, in preverite, ali je edini pošten odgovor navada. Enako svari pred lovom na 'trendovsko' identiteto, ki ji vaši pravi gostje ne bi verjeli.

Ena anekdota je vredna kraje: podjetje je odobrilo varen, konservativen dizajn za restavracijo novega hotela, ko je znan lokalni kuhar ponudil, da jo bo vodil po svoje — brez oblačilnega kodeksa, drzne jedi, prehranjevanje pri baru. Hotel je rekel da, in dvorana se je polnila vsak večer, ne glede na to, koliko sob je bilo prodanih. Relevantnost pogosto prihaja od zunaj vaših lastnih predpostavk; pogum je v tem, da jo pustite noter.

Izbirajte počasi, sprejmite kot je treba, preverite zgodaj

Michelli posveti poglavje razliki med zapolnitvijo delovnega mesta in izbiro osebe. Podjetje kandidate intervjuva večkrat, uporablja usposobljeno osebje s prve linije kot izpraševalce in išče pristno moč — nekaj, kar oseba dobro počne in v čemer uživa — namesto tehnične spretnosti, ki se je da naučiti. Sprejema izgubo kandidatov konkurentom, ki ponudijo delo na mestu, saj je njihova fluktuacija daleč pod povprečjem panoge, slaba zaposlitev pa se plačuje pri vsaki izmeni več mesecev.

Za neodvisno restavracijo je pritisk, da zaposlite kogar koli s pulzom pred petkom, ogromen, in knjiga to poimenuje: menedžer, ki zahteva 'telo' do vikenda, se prvi pritoži, ko se izkaže, da je to napačna izbira. Praktična srednja pot je plačana poskusna izmena, med katero opazuje — in glasuje — vaš najboljši natakar. Osebje, ki je pomagalo izbrati sodelavca, tudi pomaga temu sodelavcu uspeti.

Sliko dopolnita še dve navadi. Nihče ne začne dela brez pravega dobrodošlice — generalni direktor pozdravi vsakega novega zaposlenega, prvi dnevi pa govorijo o tem, kdo je podjetje, ne o tem, kateri gumb odpre blagajno. In po približno treh tednih dobi novo osebje strukturirano priložnost, da pove, kaj ni bilo v skladu z obljubo. Večina ljudi se odloči, ali bo ostala, v prvih mesecih; z zgodnjim vprašanjem obdržite tiste, ki jih je vredno obdržati.

Zaupajte ljudem denar, in ga bodo trošili modro

Najpogosteje citirano dejstvo o Ritz-Carltonu je, da lahko vsak zaposleni, tudi kdo iz pralnice, porabi do dva tisoč dolarjev na gosta na dan za rešitev težave ali izboljšanje bivanja, ne da bi vprašal menedžerja. Michelli pojasni, zakaj to deluje: ljudje, ki so bili skrbno izbrani, temeljito uvedeni in jasno obveščeni, da dobiček ohranja njihove službe, so previdni z denarjem podjetja. Najprej se pogovorijo z gostom in običajno rešijo zadevo z majhno gesto. Znesek ni proračun za trošenje; je signal, da nihče ne potrebuje dovoljenja, da mu je mar.

Pritožba, rešena takoj, stane skoraj nič; taka, ki se vzpenja po hierarhiji, raste z vsakim korakom, dokler menedžer ne ponudi brezplačnih nočitev, da jo zapre. Oseba, ki je najbliže problemu, ga najceneje reši, če ji je to dovoljeno. V restavraciji to pomeni, da lahko vaš natakar podari sladico, zamenja jed ali pošlje kozarec vina, ne da bi vas iskal pri liniji. Določite zgornjo mejo — recimo petdeset evrov na mizo — in nikoli ne dvomite o odločitvi, sprejeti v dobri veri, sicer je meja fikcija.

Zaupanje teče v obe smeri v Michellijevem prikazu. Vodje si ga prislužijo s sprejemanjem zdravih finančnih odločitev, ki ohranjajo delovna mesta varna, z vidnostjo nekaj prednostnih nalog za leto, z zapisom, kaj lahko osebje pričakuje, in s popravljanjem procesa namesto iskanja krivca, ko kaj gre narobe. Njegovi primeri so majhni — menedžer, ki je kupil nov varnostni sistem, ker je mlad zaposleni rekel, da je stari neuporaben. Nezaupanje osebje spravi v obrambo samega sebe; zaupanje ga spravi v obrambo gosta.

Ne gre za vas: poslušajte, merite, beležite napake

Tretje načelo je najmanj bleščeče in, kot trdi Michelli, tisto, ki omogoča ostala. Ritz-Carlton je obseden s podatki: primerjal se je s proizvajalci, se podvrgel zunanjim revizijam kakovosti, sistematično anketira osebje in goste, in svojo ključno meritev prenesel z zadovoljstva na čustveno vpletenost, ker vpleteni gostje porabijo bistveno več. Bonusi menedžerjev se močno naslanjajo na ocene gostov.

Del, ki ga majhen podjetnik lahko v celoti prevzame, je način obravnave napak. Pomanjkljivosti — mrzla kava, ključ, ki ne deluje — dobijo igrivo ime, se zabeležijo, razpravljajo na naslednjem lineupu in analizirajo za vzorce, celoten aparat pa je zasnovan tako, da odpravi sram pri poročanju. Če osebje skriva napake, vodstvo izgubi edini podatek, ki pokaže, kateri proces je pokvarjen; če jih prosto poroča, se ista pritožba preneha ponavljati. Vaša različica je zvezek ob liniji: vsaka ponovna priprava, dolgo čakanje in napačna miza, zapisano brez imena, prebrano enkrat tedensko.

Michelli to poveže z raziskavami vpletenosti, ki zaposlene razvrščajo v lastnike, najemnike in zasedalce, in ugotavlja, da le prva skupina zanesljivo ustvarja vpletene goste. Lahko vprašate, kar sprašujejo ta orodja: veste, kaj se od vas pričakuje, imate, kar potrebujete, vas je kdo ta teden pohvalil, ali tukaj šteje vaše mnenje. Odgovori so zgodnji pokazatelj vaših ocen čez tri mesece.

Radar vključen: postrezite, česar gost ni prosil

Tu knjiga doseže občutek, da je hotel vedel, kaj potrebujete, preden ste to vedeli sami. Michellijevi primeri so skromnega obsega — hladna voda pri vratih za nekoga, ki se je vrnil s teka, blazina za telo že v sobi za nosečo gostjo, peneči mošt, ki tiho nadomesti šampanjec v darilu ob obletnici, ko nekdo opazi, da je noseča. Za tem stoji navada opazovanja, sistem beleženja preferenc in kultura, v kateri natakarica, ki ujame pripombo, to posreduje sodelavcu, ki lahko ukrepa.

Poglavje je odkrito glede tveganj. Vprašanje gosta o njegovih preferencah ustvari obveznost: korporativna stranka je med ogledom omenila najljubšo pijačo svoje žene, videla, da je bila spregledana, in za pet dolarjev nakupov odpeljala posel v vrednosti pol milijona dolarjev drugam. Napačno branje preferenc je svoja lastna nevarnost, zasebnost pa je meja: podjetje ohrani tisto, česar bi se gost rad spomnil, in izbriše tisto, česar ne bi.

Restavracija ima preprostejšo različico vsega tega. Rezervacija je vaš klic pred prihodom: vprašajte, ali gre za praznovanje, vprašajte o alergijah, zabeležite odgovor tam, kjer ga dvorana lahko vidi. Vaš sistem rezervacij je vaša evidenca preferenc — par, ki ima raje mizo ob oknu, otrok, ki potrebuje navadne testenine. Veščina, ki jo je treba vaditi, je opazovanje: nedotaknjena priloga, plašč, ki ostane oblečen zaradi prepiha pri vratih, gost, ki se ozira in išče stranišče. To ločuje dobro storitev od tiste vrste, o kateri ljudje pripovedujejo prijateljem.

Ustvarite učinek wow in popravite hitreje, kot je napisana ocena

Michellijevo četrto načelo je, da zadovoljstvo ni dovolj: gostje, ki so zgolj zadovoljni, se ne vrnejo niti ne priporočijo, medtem ko gostje, ki so nekaj začutili, storijo oboje. 'Wow', ki ga opisuje, je redko drag — ime, ki ga uporabi nekdo, ki vas ni nikoli srečal, prvi vtis, ki se je začel še pred prihodom, majhna stvar, ki jo je nekdo opazil in nanjo ukrepal, slovo, ki odhod obravnava kot del bivanja. Ista pozornost reže v obe smeri: gost, ki je čakal uro v predverju, ker so bili računalniki v okvari, se tega spomni enako živo.

Razdelek o reševanju storitvenih napak je najbolj neposredno uporaben del knjige. Menedžer restavracije, ki je opazil, da osebje pospravlja mize in gasi sveče okrog para, ki je še jedel, se ni le opravičil pri vratih; deset minut kasneje sta v njihovo sobo prispela steklenica in ročno napisano sporočilo. Koraki, grobo rečeno: odzovite se z resnično skrbjo, se opravičite kot je treba, obljubite, da boste to uredili, uredite tako, da se ne ponovi, nato pa naredite še eno stvar več, kot je bilo potrebno. Pokaže tudi temno stran: gosta, čigar težave so bile rešene šele, ko je objavil negativno oceno, tako da mu je rešitev pomagala, ocena pa je še naprej škodovala hotelu.

Zadnja poteza je narediti junake vidne. Wow zgodbe se zbirajo, berejo na lineupih po vsem svetu, vpleteno osebje pa je poimensko omenjeno in nagrajeno. Nekatere so epske, a vodstvo namerno deli tudi majhne, tako da vsak vidi linijo od svojega dela do nepozabnega trenutka. Zahvalne kartice med sodelavci in četrtletne nagrade zaokrožijo sliko. Priznanje enkrat letno na zabavi za osebje ne oblikuje vedenja; priznanje dvakrat tedensko ga oblikuje.

Pustite sled: osebje, skupnost in tisto, kar vas preživi

Peto načelo je tisto, ki ga bralci navadno preletijo; Michellijeva različica ostaja konkretna. Ritz-Carlton je svojo znamko razširil le na stvari, za katere so gostje rekli, da jih želijo, obveznost deljenja najboljših praks spremenil v izobraževalno dejavnost in banki dovolil, da si izposodi njihovo žepno kartico in dnevni huddle za obnovo lastne kulture storitev. Rdeča nit je, da trajna vrednost podjetja živi v ljudeh, ki jih razvija: nekdanji zaposleni, ki odpre svojo restavracijo in jo vodi z enako pozornostjo, moški, zaposlen iz rehabilitacijskega programa, ki zdaj organizira hotelovo pomoč brezdomcem.

Skupnostna stran je organizirana, ne sentimentalna. Namesto da bi naključno odgovarjali na petdeset dobrodelnih zahtev na teden, vsak hotel izbere nekaj lokalnih partnerjev na področjih, za katera je osebju že mar, določi letni načrt in meri rezultat. Prostovoljstvo je strukturirano, včasih namesto zabave za osebje, poslovni partnerji pa so povabljeni zraven.

Neodvisna restavracija je že vrsta podjetja, ki jo opisuje to poglavje — lokalni delodajalec in kraj usposabljanja. Knjiga vas le prosi, da to storite namerno: izberite en lokalni namen in ga dosledno podpirajte namesto darilnega bona komur koli, ki vpraša, vajence, ki jih usposabljate, obravnavajte kot dediščino, ki so, in opazite, da ugled, ki ga pustite v svojem mestu, gradijo ljudje, ki so delali za vas in šli naprej. Ta sled zahteva več pozornosti kot denarja.