Horst Schulze je odraščal v nemški vasi, kjer je bila želja po delu v hotelu za družino sramota, in je na koncu postal soustanovitelj Ritz-Carlton Hotel Company, preden je ustanovil svoj Capella Hotels. Excellence Wins je njegov neposreden, na procese usmerjen opis, kako se kultura postrežbe dejansko gradi: ne s karizmo ali izjavo o poslanstvu na steni, temveč z zaposlovanjem po značajski ustreznosti, poučevanjem namena pred nalogami, ponavljanjem standardov, dokler nihče ne more več reči, da jih ni nikoli slišal, in obravnavanjem osebja z enakim dostojanstvom, kot se od njega pričakuje do gostov. Nič od tega ne zahteva proračuna hotelske verige. Vse to zahteva disciplino, da nadaljujete tudi, ko novost mine.
Glavna ideja
Odličnost ni razpoloženje ali tržna trditev. Je vsota standardov, ki jih dejansko zapišete, naučite prvi dan, ponavljate, dokler ne postanejo dolgočasni, in uveljavljate tudi, ko vas to stane priljubljenega zaposlenega ali zahtevnega gosta.
Kdo naj jo prebere
Preberite jo, če gradite ali obnavljate način, kako vaš lokal obravnava goste in osebje, in želite sistem namesto motivacijskega govora: lastnike, ki pišejo svoje prve prave standarde, ali vodje, naveličane razlagati nekaj enkrat in upati, da obvelja. Preskočite jo, ali berite samo anekdote, če iščete hitro rešitev za postrežbo naslednjega vikenda; to je argument ustanovitelja za strukturo namesto instinkta, povedan skozi hotelske zgodbe, ki jih boste morali sami prilagoditi manjšemu obsegu.
Ključna spoznanja
- Gostje želijo tri stvari, v tem vrstnem redu: brez napak, dostavljeno pravočasno, od nekoga, ki je iskreno prijazen — in ta tretja tehta več kot prvi dve skupaj.
- Postrežba ni pult v kotu. Čista žlica pomivalca posode in krožnik kuharja sta že 'postrežba', preden gost izreče besedo.
- Izbirajte, ne le zaposlujte: kratek pogovor, ki preveri pravo ujemanje, premaga še en par rok, naglo poslan v strežbo.
- Standard, ki ga nihče ne ponavlja, postane plakat, ki ga nihče ne bere. Povejte ga jutri znova, in pojutrišnjem tudi.
- Prevzemite odgovornost za pritožbo že v prvem stavku, 'zelo mi je žal, prosim odpustite mi', preden sploh razložite, kaj se je zgodilo.
Vstopiti v glavo gosta
Schulzejevo izhodišče je, da večina vodij misli, da že ve, kaj hočejo stranke, na podlagi pogovora z zakoncem ali sosedom, kar imenuje 'anketa ene osebe'. Namesto tega je svoje ekipe usmerjal k pravim, stalnim povratnim informacijam, komentarskim kartončkom, pozneje partnerstvu z raziskovalnim podjetjem, in po pregledu stotisočev odgovorov je izluščil tri stvari, ki jih gostje želijo, približno v tem vrstnem redu: brez napak, pravočasnost, in obravnavo nekoga, ki je iskreno prijazen. Tretja, trdi, tehta več kot prvi dve skupaj, kar pojasni, zakaj tehnično popolna, a hladna interakcija, njegova lastna zgodba o bančni blagajničarki v Chicagu, ki je vračilo denarja preštela brez napake, ne da bi kdaj pogledala navzgor, ljudi vseeno pusti hladne.
Doda dve novejši pričakovanji, ki ju je vredno opaziti: individualizacijo (dovoliti prilagoditev standardne ponudbe lastnemu okusu) in personalizacijo (biti prepoznan po imenu, kot konkretna oseba namesto številke rezervacije). Njegovi hotelski primeri, sobarica, ki opazi, da gost iz piškotov izbira orehe, in naroči piškote brez orehov za naslednji večer, igrajo z drugačnim proračunom kot restavracija, a sama gesta, resnično opaziti željo in ukrepati enkrat, ne da bi bilo treba prositi dvakrat, se odlično zmanjša na majhno merilo.
Disciplina, ki jo je vredno ukrasti, je sama navada raziskovanja, ne razkošna različica odgovora. Večina neodvisnih gostincev pluje po instinktu in peščici glasnih ocen; Schulzejeva poanta je, da je instinkt vzorec ene osebe, in da najglasnejši pritožnik redko predstavlja to, kar vas dejansko stane stalne goste.
Postrežba ni naloga enega samega oddelka
Schulze nima potrpljenja za model 'okenca za pomoč strankam', idejo, da je postrežba naloga ene ekipe, medtem ko vsi drugi le opravljajo svojo funkcijo. Njegova različica: kuhar streže natakarju, natakar streže gostu, čista žlica pomivalca posode je že postrežba, preden kdorkoli izreče besedo, in če se gost pritoži nad umazano žlico, veriga vodi naravnost nazaj do pomivalnice. Osebje Ritz-Carltona je celo prosilo, naj kuhinjo in pripravljalne prostore preneha imenovati 'zadnji del hiše' in jih namesto tega imenuje 'srce hiše', majhna jezikovna sprememba, namenjena ubiti idejo, da nekatere vloge niso pomembne za izkušnjo gosta.
Njegova lastna zgodba o iskanju temeljnega vzroka naredi mehanizem oprijemljiv: kronično počasna postrežba sob v hotelu se je izkazala, pet korakov oddaljena od pritožbe, da jo je povzročilo pomanjkanje posteljnine, ki jo je sam odobril mesece prej, da bi prihranil denar, kar je hišnike na vsakem nadstropju spravilo v blokiranje servisnega dvigala zaradi prerazporejanja brisač. Nihče, ki je sprejel naročilo, ni bil kriv; rešitev je bila najdena šele, ko so preslikali celotno verigo, namesto da bi grajali tistega, ki je stal najbliže, ko je prispela pritožba.
V restavraciji ista veriga obstaja v malem: kdor naroča izdelke, streže pripravljalnemu kuharju, ta streže liniji, ta streže natakarju, ta streže mizi. Ko nekaj vztrajno gre narobe, je najhitrejši refleks, kriviti zadnji člen, običajno najmanj natančen.
Izbirajte, ne le zaposlujte
'Izbirajte, ne le zaposlujte' je Schulzejev izraz za gradnjo pravega profila ujemanja za vsako vlogo, še preden objavite prosto delovno mesto, namesto da posežete po kom koli, ki lahko začne v ponedeljek. Njegovi lastni svetovalci so na primer ugotovili, da so njegovi najboljši vratarji vsi resnično radi bili zunaj, več jih je vrtnarilo, podatek, ki ga noben življenjepis ne razkrije, a je uspeh napovedal bolje kot izkušnje.
Odkrito priznava, da je pod pritiskom prekršil lastno pravilo: ko je v enem letu odprl enajst hotelov in mu je primanjkovalo generalnih direktorjev, je zaposlil dva stara prijatelja, ki sta padla ravno pri tistem preverjanju, ki ga je zahteval od vseh drugih, ju je iz zvestobe vseeno obdržal, in ju je moral dve leti pozneje oba pustiti oditi po boleči, dolgotrajni poskusi rešiti odločitev. Njegov sklep je neprijeten, a koristen: ko nekdo ne deluje, je prvo vprašanje, kdo ga je zaposlil in zakaj, ne kaj je naredil narobe.
Neodvisna restavracija za to ne potrebuje svetovalnega podjetja. Potrebuje dve ali tri prava vprašanja na vlogo, ki napovedujejo ujemanje, postavljena vsakič, tudi, zlasti, ko ste dovolj obupani, da bi zaposlili kogar koli, ki vstopi skozi vrata.
Prvi dan ni dan papirologije
Schulze vztraja, da je prvi dan novega zaposlenega trenutek z največjim vzvodom, ki ga ima vodja, ker ga psihologi imenujejo 'pomemben čustveni dogodek', eno redkih oken, ko so navade odraslega res odprte za spremembo. Njegov lastni obred, ki ga je osebno izvajal v vsakem novem hotelu, ki ga je odprl, je prve dni namenil namenu, viziji in temu, kaj bi odličnost pomenila za lastni ugled te osebe, do usposabljanja za naloge, 'obrti', pa je prišel šele četrti dan.
To postavi nasproti veliko pogostejšemu prvemu dnevu: dve uri papirologije, rokovanje in sodelavec, naprošen, naj 'pokaže obrt', kar se je v eni zgodbi, ki jo pripoveduje, skrčilo na ogled prostora za odmor in avtomata za prigrizke. Ta prvi dan postavi neizrečen standard, 'znajdi se sam', ki se nato kopiči, dokler oseba ostane.
Nič od tega ne potrebuje izjave o poslanstvu ali flip charta. Potrebuje en pravi pogovor, preden gre ven prvi krožnik, o tem, zakaj lokal obstaja in kako tukaj resnično izgleda 'dobro', da bo prva asociacija novega zaposlenega z delom namen, ne seznam nalog.
Povejte to jutri znova
Tudi najboljši uvodni govor zbledi v enem dnevu, zato je Schulze uvedel dnevni jutranji zbor, deset minut na začetku vsake izmene, med katerimi gredo skozi enega od pisnih standardov postrežbe podjetja, v rotaciji po celotnem seznamu po fiksnem ciklu, da nihče pozneje ne bi mogel reči 'nihče mi ni povedal'. Ne gre za govor, gre za ponavljanje, standard, prebran enkrat in obešen na steno, je plakat, ne navada.
Ista dnevna navada služi tudi kot obred lova na napake, njegova zgodba o mlačnem čaju pa pokaže ton, ki ga je hotel: namesto da bi grajal vodjo hrane in pijače, je prosil ekipo, naj skupaj razišče, in sledili so vzroku do skodelic za čaj, shranjenih ob stroju za led, rešitvi, ki je noben vodja sam nikoli ne bi uganil.
Kuhinja s petimi ljudmi lahko izvede pet minut dolgo različico istega: en standard, prebran naglas, ena nedavna zgodba, ki ga pokaže v akciji, ena stvar, na katero je treba paziti ta večer, vedno ob istem trenutku vsake izmene, dokler se to ne neha zdeti kot sestanek in preprosto ne postane način, kako lokal deluje.
Prevzemite pritožbo, preden jo razložite
Schulzejeva pravila za obravnavo pritožbe, poučevana na obveznem tečaju pri Ritz-Carltonu, so neposredna: nikoli se iz tega ne norčujte, prevzemite jo že v prvem stavku z 'zelo mi je žal', recite 'jaz', ne 'oni' ali 'pravilnik', prosite za odpuščanje in nikoli ne poskušajte dokazati, da imate tehnično prav, kajti gost, ki mu je bilo dokazano, da se je zmotil, se preostanek večera ne bo več sprostil. Njegove primerjane zgodbe jasno pokažejo ceno nasprotnega pristopa: vodja restavracije, ki je vztrajal, da v kavi stranke nikakor ne more biti mrtve miši, je končal na sodišču, medtem ko se je izvršni direktor JetBluea po operativnem zlomu leta 2007, ki je pustil tisoče potnikov obtičati, javno in ponovljeno opravičil ter v veliki meri ohranil ugled letalske družbe nedotaknjen.
Druga polovica je resnično pooblastilo za ukrepanje na kraju samem, njegova znana politika, da je vsak zaposleni Ritz-Carltona lahko porabil do 2.000 dolarjev, ne da bi prosil za dovoljenje, da bi osrečil gosta, kar ponazarja osebje, ki je na lastno pobudo kupilo detektorje kovin, da bi našlo izgubljen poročni prstan v peščini plaže. Restavracija seveda ne potrebuje omejitve 2.000 dolarjev; potrebuje eno konkretno, znano stvar, ki jo osebje sme podariti, ne da bi vas moralo najprej poiskati.
Vodje potiskajo, vodje navdihujejo
Najostrejši stavek v knjigi je, da menedžerji potiskajo ljudi, medtem ko jih vodje navdihujejo, praktična razlika pa je, ali osebje dela proti vašemu cilju pod nadzorom ali proti cilju, ki so ga resnično naredili za svojega. Schulze je odkrito alergičen na slogane, uporabljene brez vsebine za njimi, 'smo ekipa', 'imamo politiko odprtih vrat', 'verjamemo v opolnomočenje', ko poraba desetih evrov še vedno zahteva pisno poročilo, ker osebje razliko med besedami in resničnostjo opazi hitreje, kot lastniki mislijo.
Pod govorjenjem o procesih se skriva pravo prepričanje, izposojeno iz izjave kolega, da je 'dobro vodenje večinoma vprašanje ljubezni', ne mehkobe, temveč obravnavanja osebja z enakim dostojanstvom, kot se od njega pričakuje do gostov, ob hkratnem ohranjanju resničnega standarda in pripravljenosti pustiti oditi nekoga, ki mu dosledno ne ustreza. Njegova lastna fraza, skovana med najstniškim vajeništvom, 'dame in gospodje v službi dam in gospodov', strne celotno knjigo v en stavek: dostojanstvo za osebje ni prijeten dodatek ob standardih, je mehanizem, ki jih dejansko ustvarja.
Prenesite v prakso
- Zapišite pet svojih neizpodbitnih standardov postrežbe na eno kartico in enega preberite naglas na začetku vsake izmene, izmenično.
- Naslednjo zaposlitev tipa 'kdor koli lahko začne v ponedeljek' zamenjajte z dvema ali tremi pisnimi vprašanji o ujemanju na vlogo, postavljenimi vsakič.
- Svoji ekipi dajte eno konkretno gesto, ki jo lahko gostu ponudi na kraju samem, ne da bi vas morali najprej poiskati, in to naglas objavite, da nikomur ni treba ugibati.
- Znova zasnujte prvo uro novega zaposlenega okoli namena in standardov namesto papirologije in 'pojdi malo za Davidom'.
- Ko se napaka naslednjič ponovi, jo sledite nazaj skozi celotno verigo, namesto da popravite tistega, ki je stal najbliže, ko se je gost pritožil.
Kje knjiga ne zadostuje
Knjiga je brez opravičila napisana iz notranjosti globalne luksuzne verige z lastnim oddelkom za usposabljanje, proračunom za opolnomočenje 2.000 dolarjev in več kot petdesetimi hoteli, ki jih je treba ohranjati skladne, zato obvezen dvourni tečaj reševanja pritožb ali natisnjena kartica s 24 točkami vere preprosto ni realistična za kuhinjo s petimi ljudmi, Schulze pa malo časa nameni temu, koliko vse to dejansko stane v denarju ali urah pri takem obsegu. Gre tudi za spomine, ki jih pripoveduje njihov lastni junak, zato se vsaka težka odločitev za nazaj zdi upravičena, težje sodobne resničnosti, tanke marže, spori glede napitnin, enozvezdna ocena na Googlu namesto komentarskega kartončka, pa se skoraj ne pojavijo. Berite jo zaradi mehanizma, ne zaradi obsega.
Naša ocena
Vredno branja za vsakega lastnika, ki svojih standardov postrežbe še nikoli ni res zapisal: preletite logistiko hotelske verige in domov odnesite disciplino, izbirajte po ujemanju, se orientirajte okoli namena, ponavljajte vsak dan, prevzemite pritožbo, v kuhinjo, ki je le delček te velikosti.
Pogosta vprašanja
O čem govori Excellence Wins?
Horst Schulze, soustanovitelj Ritz-Carlton Hotel Company, predstavi filozofijo zaposlovanja, navade uvajanja in dnevne standarde, ki jih je uporabil za gradnjo globalno skladne kulture postrežbe, in trdi, da ista disciplina deluje v vsaki organizaciji, ne le v luksuznih hotelih.
Je koristna za majhno neodvisno restavracijo?
Da, ko jo prilagodite manjšemu obsegu. Ključni mehanizmi, izbirajte po ujemanju, uvajajte okoli namena pred nalogami, ponavljajte standarde vsak dan, prevzemite pritožbe na kraju samem, stanejo pozornosti in doslednosti, ne proračuna hotelske verige za usposabljanje.
Kako se primerja z Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality govori o oblikovanju nepozabnih presenečenj v gostinskem prostoru ene same restavracije. Excellence Wins je postavljen prej v verigi: disciplina zaposlovanja, uvajanja in standardov, ki mora obstajati, preden se lahko takšna presenečenja zanesljivo dogajajo, večer za večerom.
Katera ena ideja je vredna, da jo ukradete najprej?
Dnevni jutranji zbor, deset minut pred vsako izmeno, namenjenih enemu pisnemu standardu namesto dnevnim ponudbam ali čenčam, je najcenejša in najbolj vplivna navada v knjigi.
To je naše lastno branje knjige, ne njeno nadomestilo. Knjigo kupite v svoji lokalni knjigarni.
